Как вести себя с людьми, для которых приоритетом является то, чтобы их не обвиняли?

Скот Адамс ввел термин «виновный штурм», и это живой пример.

Это чисто культурная проблема, и ее можно решить, немного изменив тон.

Единственный способ остановить это — заклеймить.

Немного лозунгов может иметь большое значение.

ЖЕСТКАЯ ПРОДАЖА

• Меня не интересуют оправдания, мне интересны решения
• Если у вас нет предложений по исправлению этого, я не хочу это слышать.
• Это неконструктивно, у нас есть проблема, которую нужно решить.

МЯГКАЯ ПРОДАЖА

• Нас не интересуют обвинения, нам нужно это исправить.
• Ошибки случаются, важно то, как мы их исправим

Многие люди так боятся взять на себя вину, что не рискуют. Единственный способ обратить это вспять — сделать вознаграждение рискованным, а не терпеть робость.

НЕ допускайте уклонения от выполнения обязанностей.

Они: Я делаю только то, что говорят мне люди вашего уровня оплаты!

Вы: и я говорю вам принять решение

Вот тут-то и появляется лидерство. Если они не хотят брать на себя обязательства, обратите внимание на отсутствие сотрудничества. Сделайте причиной боли отсутствие приверженности, а не ошибки или ошибки. Слава риску!

Если кто-то попытается указать пальцем на чью-то ошибку, скажите ему:

По крайней мере, Боб придумал идею и рискнул, что ты сделал?

Если кто-то приходит к вам со следом электронной почты, скажите:

Почему ты ждал до сих пор, чтобы прийти ко мне с этим?

Не пытайтесь сделать это на уровне HR. HR НЕ ВАШ ДРУГ

Относитесь к своей команде как к взрослым со взрослыми обязанностями. Раздайте карманные зеркала, если вам нужно, и пусть они заглянут в них, чтобы увидеть, кто виноват. Прятаться в стороне — значит позволить команде потерпеть неудачу. Вознаграждайте смелость.

Я предполагаю, что вы менеджер этой команды?

Тогда извините, но судя по тому, что вы написали, вы, похоже, большая часть проблемы.

Если что-то пойдет не так и задача не будет выполнена, потому что все думали, что ее делает кто-то другой, то реакция ответственного менеджера должна быть не «вздох, теперь заканчивайте проект [и оставьте меня в покое]», а скорее вопрос, как это могло произойти, если общение можно улучшить, возможно, вам следует внедрить систему управления задачами.

Если кто-то из членов вашей команды не хочет принимать решение, не думайте о том, как избежать таких участников, думайте о том, как с ними работать и пытаться их понять. Может быть, они будут рады внести свой вклад и просто хотят, чтобы вы официально подписали его? Может быть, они сердятся, потому что, несмотря на свой опыт, у них все еще низкая зарплата и они не получают повышения?

Кроме того, цепочка писем и сотрудников, указывающих на это, является признаком того, что люди перешли в режим «прикрывай-своего--» (CYA). Как менеджер, вы должны сделать жесткий перерыв и подумать о том, что происходит, как вы можете улучшить моральный дух и что вы должны изменить, как только заметите это.

Первая описанная вами ситуация (с Алисой, Бобом и Чарли) сильно отличается от вопроса, который вы задаете, и от второй ситуации (избегание принятия решений).

Первая ситуация кажется явной ошибкой руководства — один из самых главных аспектов работы менеджера — убедиться, что все в команде знают, что они должны делать и в каком порядке. Если люди не понимают, кто что делает, когда нужно что-то делать, кого они ждут, кто ждет от них и т. д., единственный человек, которого можно винить, — это их руководитель.

Вторая ситуация более интересна, и я обращусь к ней дальше.

Если вы их менеджер, вам нужно разорвать порочный круг страха перед принятием решений. Один из способов начать — создать «безопасный» способ, позволяющий людям чувствовать себя комфортно при принятии решений, перекладывая при этом ответственность на свои плечи.

Возьми свой пример:

Я: Для этого проекта таковы обстоятельства. У вас гораздо больше опыта в этом, чем у меня, поэтому вам решать, должны ли мы делать X или Y.

Их: ...

Они: Я делаю только то, что говорят мне люди вашего уровня оплаты!

В ответ на это вы могли бы сказать что-то вроде: «Хорошо, я хочу, чтобы вы кратко описали X и Y, плюсы и минусы каждого, и предложили, какой подход, по вашему мнению, является лучшим, но я приму окончательное решение».

Это позволяет сотрудникам привыкнуть к принятию решений (попрактиковавшись в этом), не беря на себя ответственность.

Если сотрудник отказывается даже сделать предложение, не делайте это частью официального задания. Скорее, когда вы встретитесь, чтобы просмотреть его / ее статью, подтолкните их к их предложению.

Предполагая, что вы согласны с их предложением, примите это решение. Если это окажется успешным, отдайте должное и похвалите этого человека за то, что он принял решение. «Боб, молодец, выбрал X, кажется, это был правильный выбор». Если окажется, что это был неправильный выбор, вы берете на себя вину, поскольку именно вы должны были сделать этот окончательный выбор.

Вы менеджер? Если да, то это ваша вина.

Ответ «Вздох, теперь заканчивайте проект» слаб, и проблема слишком затянулась. Пришло время рассказать вашей команде, что делать, как это делать и когда это нужно сделать. Не обращайте внимания на отговорки, решать вам. Если это включает в себя изгнание кого-то из команды, потому что все, что они производят, - это оправдания, то пусть будет так.

Устраните замятие журнала.

«Вздох, теперь заканчивайте проект» вряд ли кажется конструктивным способом взаимодействия с проектной командой.

Если вы руководитель проекта, то ваша работа состоит в том, чтобы составить план (совместно с командой), убедиться, что задачи четко обозначены и согласованы, понятны зависимости, а у команды есть регулярная возможность предоставлять отзывы о прогрессе и препятствиях.

Управление проектом всегда представляет собой смесь вопросов и ответов, но оно всегда должно быть основано на сотрудничестве и создании атмосферы доверия, где «безопасно ошибаться», нет культуры обвинения, а скорее упор на постоянное обучение и конструктивное решение проблем.

Даже говоря: «Вы решаете», вы говорите кому-то, что делать, а не спрашиваете: «Хорошо, эту задачу нужно выполнить, что вы думаете, исходя из вашего опыта». Заставьте людей чувствовать, что их ценят и ценят, и вы, в свою очередь, обнаружите, что они берут на себя гораздо больше ответственности за задачи.

Если задача переполнена, менеджер проекта должен иметь возможность обнаружить это на ранней стадии, а также побудить команду сообщить им, есть ли блокираторы, которые мешают им двигаться вперед. Если член команды приходит к вам с проблемой, постарайтесь изо всех сил поддержать его, а не упрекать, иначе вы создадите атмосферу недоверия и изоляции.

Проекты по своей природе часто могут иметь высокую степень неопределенности, поэтому всегда следует ожидать, что будут возникать риски и проблемы.

Я бы предложил провести мини-семинар, чтобы наметить невыполненные задачи, начать с изложения вашего понимания невыполненных задач и смиренно попросить команду поделиться своими мыслями, чтобы составить план, на который все согласятся.

По моему опыту, со временем команда будет соответствовать ожиданиям своего менеджера. Причина в том, что если вы будете делать то, что ожидает от вас ваш руководитель, тем лучше будут ваши карьерные перспективы. Если вы будете развивать культуру, ориентированную на самосовершенствование и правильную культуру ошибок, а не указывать пальцем на ошибку, со временем ваша команда изменит свое поведение.

Что касается этого конкретного случая, мне с сожалением приходится говорить, что вы должны сначала выяснить, что вы как менеджер могли бы сделать лучше. Если незначительная проблема приводит к месячной (!) задержке проекта, кажется, что-то в корне неправильно в культуре управления проектами. Ваше участие в качестве менеджера должно быть двояким: либо вы не замечали, что что-то происходит в течение месяца, либо ничего не предпринимали (по крайней мере, ничего эффективного) по этому поводу все это время. И то, и другое плохо отражается на управлении.

В следующий раз в подобной ситуации назначьте встречу с вами и всеми заинтересованными лицами и позвольте им решить вопрос в вашем присутствии. Даже если технические навыки вашей команды по поиску решения превышают ваши, ваше присутствие в комнате важно. Ваша задача будет заключаться в том, чтобы сохранить атмосферу встречи спокойной и основанной на фактах, заставить вашу команду объяснить свои точки зрения таким образом, чтобы вы могли их понять, и, если вашей команде не удастся решить проблему без вас, принять окончательное решение о путь вперед. Но если вы внимательно выслушаете и хорошо модерируете дискуссию, скорее всего, вам не придется принимать решение самостоятельно.

Хорошим способом поощрения культуры ошибок в контексте текущего проекта было бы запланировать встречу после смерти, на которой вы проанализируете проблемы вашего текущего проекта. Если вы начнете с ошибок, которые вы сделали, и обсудите, как избежать их в будущих проектах, ваша команда будет более открыта для обсуждения своих ошибок. Строго избегайте любых обвинений и сосредоточьтесь на составлении списка мер, которые необходимо реализовать в следующем проекте. Не обсуждайте на этой встрече вину каких-либо отдельных членов команды. Если вы видите потребность в улучшении отдельных сотрудников, запланируйте с ними встречи один на один, чтобы обсудить это.

Быстрое решение в таких ситуациях (и, черт возьми, я видел их раньше) состоит в том, чтобы проводить регулярные короткие статусные встречи. Я не могу подчеркнуть достаточно КОРОТКИЙ . Никто не хочет участвовать в еженедельных одночасовых собраниях, где все два часа говорят о том, что они сделали и что чувствует их собака.

В Agile-программировании есть хорошая концепция со стоячими встречами. Украсть оттуда.

Основная идея заключается в том, что вместо того, чтобы отправлять письмо через две недели, у людей есть возможность быстро спросить: «А, кстати, как насчет задачи X?» вопрос. В этом вся цель встречи. Подробности о том, как кто-то что-то решил в рамках поставленной задачи, не имеют значения. Сосредоточьтесь только на высокоуровневом статусе задач и на отношениях между задачами — если кто-то кого-то ждет, самое время сказать об этом на собрании. Вы должны будете установить это собрание и его культуру. И вам нужен кто-то (вы, вероятно, с такой маленькой командой), который пишет заметки, потому что любые шаги действия («Боб должен отправить код для X Чарли, чтобы он мог начать работать над Y») должны быть записаны, чтобы их можно было последовать.

Я создал нечто подобное в других условиях с гораздо большей командой много лет назад, и после некоторой настройки мы пришли к версии, в которую я до сих пор верю. несколько предложений:

• Текущее состояние
• какой следующий шаг
• какие-то проблемы

Это делает его коротким, быстрым и подвижным, а с тремя людьми вы можете завершить встречу максимум за 10 минут. Я прошел через это с 12 людьми за 30 минут в большинстве дней, но у меня была строгая политика «перемещать любые расширенные вопросы или обсуждения после отчетов о статусе».

Если вы менеджер, и задержка больше месяца, потому что каждый из трех человек ждет, пока другие что-то сделают, то это ваша вина. Не говоря уже о том, что это не вина этих троих, но в первую очередь это ваша вина.

Если эти три человека не собираются что-то делать по собственной инициативе, то да, вы должны им сказать. Еще больше скажите им, что им нужно действовать без вас, но имейте в виду, что если решения принимаются без консультации с вами, это могут быть решения, с которыми вы не согласны, и вам придется с этим жить.

Возможно, самым важным является то, что каждый из них должен знать, что если прогресса не будет, то они могут и должны прийти к вам.

Используйте менеджера проекта и списки выполнения задач для выполнения проекта. Сделайте его ответственным за обучение прогрессу, дайте ему вознаграждение, если он выполнит задание, не дайте ему ничего, если он потерпит неудачу. Это заставит его иметь причину использовать свою власть для продвижения задачи.

Менеджеры должны уметь управлять своим персоналом. Если они не могут эффективно управлять командами, они не управляют.