Как руководителю обращаться с сотрудником, которому не хватает интуиции?

Я думаю, называть это «отсутствием интуиции» — часть проблемы. Я лично не вижу связи между вашими 4 примерами, которые я мог бы назвать «интуитивными». То, что я видел, вы описали, это несколько конкретных поведений:

• не думать о последствиях некоторых действий (например, повредить товар, не понимая, что он все еще будет отправлен)
• не легко обобщать из одного примера
• не проверять после выполнения одной или двух вещей, чтобы быть уверенным, что вы «на правильном пути»

Возможно, более интуитивный человек сделал бы это без подсказок. Это было бы удобно. Но ты не можешь сказать Амелии быть кем -то другим. Вы, конечно, можете сказать ей сделать что-то другое, хотя. Поскольку она вам нравится и вы хотите, чтобы у нее все было хорошо, вы можете потратить на это время.

Если есть что-то, что ей нужно сделать тысячу раз, вы можете попросить ее вернуться к вам через 5, чтобы вы могли подтвердить ее прогресс до того, как она сделает остальные 995. Если есть что-то вроде HTML, в котором она колеблется, дайте ее разрешение получить помощь, а не просто барахтаться. Обратите внимание, что это не микроуправление, когда вы наблюдаете за ней через плечо и спрашиваете ее, что она делает: это она приходит к вам, чтобы все обсудить с вами, прежде чем зайти слишком далеко. Когда она совершит ошибку, обязательно скажите ей не только: «Вы сделали х, и это было неправильно», но и свяжите это с более широкими закономерностями. Возьмем электронные письма: чтобы помочь ей понять правило, мы не удаляем никакие электронные письма, отправленные, полученные напрямую, скопированные, из списка рассылки или что-то еще. Другая более крупная закономерность заключается в том, что она неправильно истолковала слово «электронные письма» слишком узко, чтобы означать просто «электронные письма, которые я получил». Не забудьте указать на оба элемента «большой картины».

Если она отрицает эти шаблоны, понятия не имеет, о чем вы говорите, или не видит связи, тогда я бы порекомендовал вам найти для нее что-то, что она может сделать, или уволить ее. У меня были люди, работавшие на меня, которые не могли видеть закономерности, на которые я указывал, и возражали, говоря, что я неправ. Я не смог изменить их поведение, несмотря на слишком долгие попытки.

Как руководителю обращаться с сотрудником без интуиции? Является ли это иногда основанием для переназначения и/или увольнения само по себе?

Я не уверен, что употребил бы здесь слово «интуиция».

Но предположим, что вы спрашиваете, что-то вроде «Как мне обращаться с сотрудником, который все еще не «понимает» после 3 лет попыток?» вот как бы я ответил.

Предполагая, что этот недостаток важен, и предполагая, что вы уже испробовали все возможные меры по исправлению положения, я бы начал процесс увольнения сотрудника. Если есть другая роль, для которой она подходит и может иметь шанс "получить", то я бы предложил переназначение. В противном случае я бы начал любой процесс PIP, который у вас есть, и выгнал бы ее из компании.

Небольшие компании особенно нуждаются в вкладе каждого. Если этого работника нет, то ей будет лучше в другом месте, как и вашей компании.

У меня было несколько таких сотрудников, и в итоге я их уволил. Я бы никогда не позволил такой проблеме задерживаться на несколько лет. Но сейчас вам нужно разобраться с тем, что перед вами.

Примечание: правила союза / местные законы / и т. д. — все это может повлиять на действия, которые вы можете и должны предпринять. Сначала нужно решить, что применимо, а что нет.

Я не знаю, возможно ли это в вашей работе, но, может быть, заставить Амелию работать в дуэте?

Так что рядом с ней всегда будет кто-то, кто поднимет красный флаг, если что-то выглядит явно неправильным, или, по крайней мере, усомнится в ее выборе.

Могут ли у Амелии быть какие-то характеристики аутичного типа?

Некоторые люди просто не способны интуитивно улавливать вещи, которые явно не прописаны, — с другой стороны, такие люди часто замечательно улавливают мелкие детали, которые более интуитивные люди могут упустить из виду в общей картине.

Если это так, возможно, объясните, что вы даете Амелии работу, которая требует, чтобы кто-то заполнил пробелы, или, может быть, поручите ее кому-то более интуитивному, и обратитесь к ней за задачами, которые работают на ее сильные стороны.

Я считаю, что вам нужно помочь Амелии узнать, каких результатов вы пытаетесь достичь. Вам нужно сосредоточиться на том, чего вы хотите, а не на том, как это сделать.

Предоставление ей большего количества указаний о том, как выполнять ее работу, приведет к меньшему поведению, которое вы называете интуицией. Это также не является устойчивым для вас в долгосрочной перспективе или полезным для нее. Вместо того, чтобы давать ей дополнительные инструкции по заданию, потратьте свое время на то, чтобы рассказать ей, каким будет хороший результат. Расскажите ему, как ее работа вписывается в общую картину.

В примере со сбором данных вместо того, чтобы пытаться описать, какие данные нужно собрать, поговорите с ней о том, как эти данные будут использоваться. Какие решения вы собираетесь принимать на основе данных? Кто будет использовать данные?

Для задания по фотографии поговорите с ней о том, какие сообщения вы хотите, чтобы упаковка доносила до покупателей.

Когда вы будете общаться с ней, спросите ее, насколько хорошо, по ее мнению, она добилась результатов. Считает ли она, что собранные данные могут ответить на ваши вопросы? Думает ли она, что фотографии дадут правильное сообщение покупателям? Если она так думает, пусть объяснит, почему она так думает. Здесь важнее, чтобы вы поправили ее мышление, чем сказали ей, какие данные нужно собрать или как по-другому отредактировать фотографии. Когда вы согласны с тем, что то, что она сделала, не достигает целей, тогда вы можете говорить о том, как она могла бы выполнить задачу по-другому, чтобы достичь этих целей.

Ваша цель должна заключаться в том, чтобы дать ей больше самостоятельности и больше ответственности за результаты ее работы, а не в том, чтобы найти лучшие способы инструктировать ее по ее задачам.