Я никогда не знаю, как справиться с ситуацией, и я мог бы использовать некоторые профессиональные указатели. Мы небольшая компания и дружный коллектив. Как правило, наша команда состоит из тихих, добрых людей. И поэтому, когда неэффективного члена команды увольняют, независимо от того, как сильно все этого ожидали, все становятся немного мрачными и тихими; мораль падает.
Как их менеджер, я хочу кричать с крыш, как это здорово, что это трудное решение позади. Как команда, мы должны знать, насколько лучше мы будем. В случаях почти каждого увольнения все в команде знали, что есть проблема с тем, как этот человек вносил свой вклад в команду и влиял на нее. Теперь мы начинаем заново искать кого-то нового, кто работает усерднее и лучше вписывается в нашу команду. Но я никогда не могу найти слов, чтобы сформулировать это, которые не были бы черствыми. Выглядеть даже немного бодрее для команды кажется грубым.
Особенно, как менеджеру команды, как я должен обращаться к моей команде в связи с этим действием?
На мой взгляд, две самые важные вещи, которые вы можете донести до своей команды в таких ситуациях:
Мы не относимся к увольнениям легкомысленно, и людей не увольняют без уважительной причины.
Последнее, чего вы хотите, — это чтобы ваша команда думала, что ее могут уволить без промедления за мелкие правонарушения или в результате полной неожиданности. Объясните своей команде, что существует консультирование и инструктаж по повышению эффективности, которые проводятся для того, чтобы попытаться скорректировать курс перед последним средством увольнения. Конечно, есть исключения, такие как насилие, мошенничество и т. д.
Каждый (оставшийся) человек в команде важен и не рассматривается как незаменимый или легко заменяемый.
Увольнения, как правило, создают ощущение дешевизны среди оставшихся сотрудников. Постарайтесь свести к минимуму этот эффект, убедив каждого из ваших сотрудников в отдельности в том, что их ценят и почему. Вы должны делать это на регулярной основе в любом случае, а не только во время устранения повреждений.
Вам не нужно вдаваться в подробности о том, почему вам пришлось уволить сотрудника, но вы должны сделать так, чтобы оставшаяся команда чувствовала себя ценной и в безопасности. О, и никаких криков с крыш!
Честно говоря, это одна из самых сложных вещей. Лично я обнаружил, что от недели до месяца после увольнения я больше отделен от своей команды, чем почти в любое другое время. Независимо от того, насколько все знают, что человеку нужно было уйти, есть время, когда возникает чувство разделения между командой и менеджером, потому что в 99% случаев именно менеджер должен был сделать последний выбор и взять на себя ответственность за процесс. .
1 - Принять горе
Горе есть горе. Вы не можете это исправить, но вы можете принять это, сопереживать и позволить этому пройти. Это оправдано. Просто потому, что вы знаете, что кто-то не выполняет работу на должном уровне, вы все равно можете любить этого человека и скучать по нему. Не отбрасывайте это - это признак заботливых людей.
Если вы чувствуете себя искренним (серьезно, сейчас не время притворяться), присоединяйтесь. Мне приходилось отпускать людей, которые мне искренне нравились, и я могу признать, что это может быть лицемерием, но есть вещи. скучаю по ним.
Если нет, если все остальные скорбят - иногда молчание золото. Позвольте горевать ненадолго (просто это должно быть правильно - день? неделя? - как долго большинство людей знали уходящего человека?), а затем сфокусируйте команду на работе и чем-то хорошем.
2 - Будьте уважительны
В разных компаниях действуют разные нормы, но обычно общее намного безопаснее, чем детали. В зависимости от того, сколько драмы последовало или сколько ужаса присутствует, вам, возможно, придется выступить с публичным выступлением. Что следует подчеркнуть:
Будьте доступны для частных дискуссий. Пусть об этом будет известно публично. Если вы знаете людей, которые были особенно близки этому человеку, протяните руку, если это возможно, и предложите выслушать или ответить на вопросы. Не высказывайтесь о человеке, даже наедине, но выслушивайте опасения и делайте все возможное, чтобы развеять страхи. Это может быть проще один на один, потому что вы можете поделиться своей верой и уважением к человеку, с которым вы разговариваете, более прямым способом один на один, чем в публичной обстановке. Не все захотят подписаться на это, и это действительно невозможно заставить, но когда это произойдет, примите это как благословение, чтобы укрепить связь с людьми, которые продолжают делать хорошую работу.
Это время, когда компромисс между публичными и частными выступлениями является ключевым. Публичная информация, рассылаемая всем, дает уверенность в том, что существует общая информация и что-то, на что каждый может положиться. Частная речь поддерживает это заявление, оставаясь последовательным, но давая людям индивидуальную обратную связь, которая может быть более актуальной для них (независимо от того, являются ли они хорошими исполнителями или им нужно изменить какое-то поведение). Но важно, чтобы информация была последовательной.
Для меня это сводится к демонстрации того, что у вас есть уважение — уважение к следованию политике компании, уважение к тому, чтобы давать людям обратную связь, которая является как откровенной, так и личной, уважение к остальной части команды, а также уверенность в том, что командная работа разделена (и оплачивается). в заработной плате) справедливо, и что команда получает лучших талантливых, преданных делу и полезных людей, которых вы можете найти. Это уважение перевешивает ужасную часть необходимости отпускать кого-то.
3 - Сосредоточьтесь на работе
Люди в хороших, процветающих командах, как правило, любят свою работу. Либо им нравится сама работа, либо им нравится выполнять работу с членами своей команды. Или (в идеале) и то, и другое — так что сосредоточьтесь на работе. Что нам нужно сделать? Какие пробелы остались позади (красивый сегвей от горя)? Что дальше?
Дайте некоторое время, прежде чем работа будет посвящена поиску нового члена команды. Это как маленькая смерть — вы не можете просто подключить и играть (а кто в вашей команде захочет думать, что это возможно?) Подождите немного. Даже если вам придется начать работу с рекрутингом и общением с кандидатами... дайте команде отдохнуть недельку-две.
Когда вы открываетесь и говорите о следующем члене команды, сосредоточьтесь на пробелах в команде, а не на дыре, оставленной потерянным членом команды. Часто потеря может стать приобретением, поскольку вы находите лучшее сочетание навыков и личностных качеств, которых у вас никогда не было. Соберитесь с мыслями об этом, пока вы работаете над новой работой вместе со своей командой. Идея открытых возможностей поднимает настроение.
4 - Что насчет этого облегчения?
Ты сам по себе. Извиняюсь.
Моя теория состоит в том, что облегчение наиболее сильно связано с теми, кто должен был пройти через менеджерскую часть процесса увольнения. Ты тот, у кого есть контроль, и ответственность... и облегчение. Для тебя это было решение и мучительная, болезненная деятельность. Для всех остальных это казалось довольно неконтролируемым. «Хорошее» увольнение (если таковое существует) — это когда личные подробности остаются в тайне, а человек уходит с максимальным достоинством. Но это оставляет команду, задающуюся вопросом, почему человек ушел, когда не было ссор, обвинений или каких-либо признаков негатива - потому что все тяжелые моменты никогда не видели, не слышали и не чувствовали.
Я имел удовольствие поделиться своим облегчением от ужасного процесса, наконец завершенного, когда я был среди других менеджеров, которые должны были помочь с увольнением (по крайней мере, в большой компании это никогда не делается одним человеком). Но это момент, когда, если человек не является абсолютно ужасающим негативным воздействием, команда будет горевать, в то время как вы будете вяло (или в восторге) от облегчения, что все наконец закончилось .
Точно так же, как вам приходилось нести на себе бремя сеансов обратной связи, предупреждений и формальных организационных документов, когда вы предпочли бы делать что-то радостное и работать со своей в целом отличной командой - теперь вам придется отмечать отсутствие напряжения в частном порядке. Попробуйте его сохранить. Пригласите члена семьи или друга на ужин и в кино. Вентиляция вне офиса. Потратьте немного больше времени на то, что вам нравится. Пусть облегчение заряжает те части вашей жизни, которые были истощены офисным стрессом.
Это не дело команд. Они, вероятно, могут догадаться, но, помимо любых потенциальных юридических проблем и проблем с конфиденциальностью, все, что это сделает, — это даст команде повод для сплетен. Скажите команде, что они там больше не работают, и оставьте все как есть. Не задавайте вопросов о причинах, так как это личное дело компании и бывшего сотрудника.
Теперь, когда бывший сотрудник ушел, вероятно, нужно будет выполнить порученные ему задачи. Наймите кого-нибудь для решения этих задач. Лучше всего разобрать задачи для команды, так как это позволяет им конструктивно получить некоторое закрытие, поскольку они могут участвовать в очистке оставленного беспорядка.
Держитесь подальше от подробностей, но сообщите членам команды, которые были рядом, что это было непростое решение, и оцените возможные последствия, которые могут возникнуть. Тогда планируйте иметь дело с этим. Важно признать, что команда состоит из людей, и хотя важно, чтобы команда оставалась сильной, вы понимаете, что люди, составляющие эту команду, также важны.
Здесь есть две возможные вещи. Им может быть грустно, что «Джон», который лично был хорошим парнем, даже если он не так хорош в своей работе, безработный, или они могут беспокоиться о своей работе.
Во-первых, убедитесь, что люди знают, что компания не сокращается и что их рабочие места не находятся под угрозой. Это должно устранить некоторое смутное беспокойство, когда люди боятся, что они следующие.
Если у вас есть члены команды, у которых также есть проблемы с производительностью, вам нужно поговорить с ними один на один и обсудить, что конкретно они могут сделать, чтобы не стать следующими.
Что касается того, что команда не работает в течение дня или около того, смиритесь с тем, что это нормально, и не пытайтесь сделать их всех счастливыми. Нормально грустить, когда кого-то, кто вам лично нравится, увольняют, даже если вы рады, что он ушел по профессиональным причинам. Не пытайтесь работать против нормальных эмоций.
Если чувство подавленности длится больше дня или около того, возможно, они все еще нервничают из-за своей работы и из-за ошибок, которые могут привести к их увольнению. Если это продолжается больше дня, я разговариваю с людьми по отдельности, чтобы выяснить, что их беспокоит, а затем использую эту информацию, чтобы попытаться смягчить проблему.
Что бы вы ни говорили, их не касается, почему «Джона» уволили, и вы не должны раскрывать подробности. Однако вы должны сообщить им (а не во время увольнения кого-то), какие шаги вы предпримете для повышения производительности, прежде чем дело дойдет до увольнения. Таким образом, люди, не прошедшие ни одного из этих шагов, будут чувствовать себя более уверенно, а те, кто прошел программу повышения производительности, лучше осознают, что это серьезная вещь, и если вы не улучшите ее, вас уволят. Вы также можете убедиться, что все знают, что вы не ожидаете, что кто-то будет свободен от ошибок.
Сроки — это другой вопрос. Очень постарайтесь не увольняться за неделю до важного дедлайна. Попытка взять то, что кто-то еще не закончил в последнюю минуту, когда вы уже испытываете стресс, пытаясь выполнить свои текущие задания, только усилит стресс на неделе запуска. Если человек не собирался укладываться в срок, и это основная причина, по которой его уволили, уберите менее важные незавершенные задачи из спринта или релиза, чтобы человек, которому поручено исправить его плохую работу, должен был беспокоиться только об этом. . И, если возможно, сдвиньте крайний срок, потому что, если человек был настолько плохим, человеку, получившему задание, вместо этого, возможно, придется отказаться от того, что он сделал, и начать сначала, и он физически не может уложиться в срок. Люди менее напряжены, когда знают, что вы понимаете, что устранение беспорядка может занять больше времени, чем у вас осталось.
Что я действительно пытаюсь сказать здесь, так это то, что не ждите, пока вы не поймете, что крайний срок будет пропущен, чтобы кого-то уволить. Поймать плохую производительность раньше, чем это. Стрельба в сочетании с дедлайном еще больше напугает людей. И в следующий раз, когда подойдет крайний срок, они станут бояться сказать вам, если они отстают.
Это не предназначено как «конкурирующий» ответ, так как здесь уже есть несколько довольно хороших ответов, но есть еще одна вещь, которую вы должны учитывать:
Не сразу после увольнения, а через пару дней проведите 5-минутную беседу один на один с каждым членом команды и скажите им, насколько вы цените работу, которую они проделали за последние несколько месяцев или около того. и особо отметить индивидуальный вклад - IE "Это была действительно хорошая работа над генератором титульных листов отчетов TPS". и дайте им понять, что вы лично будете полагаться на них в решении вопросов, стоящих перед вашей командой.
Это успокоит тревоги, не привлекая внимания к окончанию. Сотрудники, которые чувствуют, что их ценят и ценят, особенно если они действительно таковыми являются, будут чувствовать себя защищенными, продуктивными и творческими. Деньги — это хорошо, но, в конце концов, большинство людей хотят, чтобы их ценили лично (по крайней мере, в западных культурах).
Пусть люди с аналогичной ролью знают, что это было многофакторное решение. У нас была ситуация в нашей команде, когда настоящий лох (с плохим моральным духом), оказывая определенную услугу проектам, разрушал свои отношения с каждым (4-мя разными) ответственными за проект в 4-х проектах подряд. Я (один из ответственных за проект) четко объяснил его преемнику, что это не было «мы однажды пропустили дедлайн» (это было больше: мы пропустили каждый дедлайн, мы пропустили каждый часовой бюджет, и работа в конце концов В результате было так много ошибок, что его нельзя было использовать), чтобы убедиться, что преемник знал, насколько велика проблема по сравнению с обычными рабочими отношениями.
край
пбарранис
Адам В
Джон
Бурхан Али
семиморской кот