Как справиться с разным рабочим временем в софтверной компании?

В Европе пятидневная рабочая неделя. Большинство компаний работают до 40 часов в неделю в области разработки программного обеспечения.

У нас есть основные часы с 10 до 4, когда все, кто не в отпуске, должны быть рядом. У вас может быть до часа перерыва на обед (большинство из них занимает 1/2 часа).

Подойдет ли вам эта система?

Вы выявили ключевой конфликт между традиционной методологией схватки и все более популярной гибкой рабочей средой, к которой стремятся работодатели.

Если компания поддерживает гибкую систему работы, и сотрудники не обязаны быть там в 09:30, тогда вам придется работать с agile-командой вокруг этого.

Мне приходят в голову два простых решения:

• Назначьте помощника по схватке, чтобы вы могли делегировать полномочия в то время, когда вас нет рядом.
• Разрешить проведение двух стендап-совещаний в день, чтобы вы или ваш заместитель могли задействовать весь персонал

В противном случае гибкая политика работы вам не подойдет, и вы в конечном итоге устанете.

Другая альтернатива — запросить присутствие на ключевых спринтах — возможно, в начале и в конце важных этапов.

Помните: agile — это быть agile, а не следовать правилам, изложенным в священной книге Scrum, как если бы они были священным писанием.

Это означает, что вы можете и должны их изменить.

У вас есть проблемы со стендапами, которые трудно запланировать. Так что избавься от них. Замените их каким-либо другим способом передачи рабочей нагрузки остальной части команды, например, электронной почтой, схваткой или другим веб-сайтом проекта, или лентой обновлений от каждого члена команды в стиле «социальных сетей». Тогда ваши стендапы будут постоянно обновляться.

Что бы вы ни выбрали, смысл в том, что вы меняете его, чтобы он подходил вашей команде. Во-первых, Scrum никогда не был очень гибким, но важно заставить его быть таким для вас.

Я думаю, вам нужно оставить это команде, чтобы решить. Все они умные люди, которые должны приложить немного усилий для решения этой проблемы, если только они не хотят потерять свое свободное время.

Убедитесь, что политика компании и цель встречи выполняются. Я надеюсь, что эта цель выходит за рамки простого собрать всех в одной комнате в одно и то же время. Это похоже на пустую трату. Для этого может потребоваться дополнительная документация о собраниях и предоставление информации людям, которые могут понадобиться, когда кто-то отсутствует.

Если кто-то пропустил день недели, это не должно быть большой проблемой. Случаются отпуска и незапланированные отлучки. Цель гибкости состоит в том, чтобы уметь справляться с такими ситуациями, а не в том, чтобы придерживаться какого-то процесса.

Вы скрам-мастер/руководитель команды, поэтому у вас есть возможность это изменить.

Созовите ретроспективу (или как бы вы хотели ее назвать) об этом аспекте вашей работы и работы вашей команды. Объясните, что вы не можете работать 7 дней в неделю и что текущая система вам не подходит. Позвольте всем в команде высказать свое мнение (возможно, дайте им некоторое время на подготовку, чтобы принести положительные, отрицательные стороны и аспект, который они хотели бы изменить) и, в конечном счете, работайте над системой, которая работает для всех в команде. Это может показаться невозможным для начала, но для начала это можно реализовать по частям, имея в виду идеальное решение, которое поможет вам.

Я думаю, вы должны договориться с командой, чтобы собираться все вместе по крайней мере два раза в неделю, чтобы вы все соприкасались. Я думаю, что депутатское решение здесь также было бы полезным.

Вы должны сделать так, чтобы гибкие правила работали и на вас, не работайте 7 дней в неделю, если это вам не подходит. Есть компромисс.

Наличие политики «гибкого рабочего времени» на самом деле приводит к тем же симптомам, с которыми приходится бороться распределенным командам. Некоторые команды разбросаны по всему миру в разных часовых поясах, и им приходится с этим сталкиваться, если они хотят практиковать Agile/Scrum.

Распределенные команды не делят офисное пространство или общий момент времени, который каждый член команды может назвать «началом своего дня». Поэтому им необходимо перевести общение в автономный режим. Подумайте о специальной комнате Slack, где каждый может отправлять свои обновления.

Как скрам-мастер для распределенной команды, я сочувствую организационным изменениям, через которые вы проходите — это сложная проблема, которую нужно решить, и решить ее хорошо. Я пишу об этих проблемах на @albieio, включая эксперименты по улучшению удаленного Agile.

Я согласен с тем, что это проблема команды. Ваша группа должна будет выяснить, каковы наиболее важные элементы схватки и как они будут выполнены, и что произойдет, если они не будут выполнены в заданные сроки. Конечно, ваша работа как скрам-мастера состоит в том, чтобы убедиться, что блокирующие команды устранены и что команда способна управлять собой. Но это не значит, что лично вам нужно быть там 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, 365 дней в году.

Вот конкретные мысли...

Статус

Разработайте механизм статуса «не лично» на несколько дней. Либо когда вы выбываете, либо когда выбывает критическая масса команды. Найдите способ сохранить статус, чтобы члены команды, ушедшие на день, могли наверстать упущенное, когда вернутся (например, электронная почта, доска задач или другая внеполосная передача).

Сделайте планирование командного времени частью вашего ритма спринта

Команда обязуется соблюдать каденцию, команда обязуется проводить свое время вне офиса — совместите ежемесячные обязательства команды с планом спринта, чтобы они несли ответственность друг перед другом (и перед вами) как за то, что они делают, так и за то, когда они уходят. . Убедитесь, что регулярные командные обязанности включены в планы на свободное время.

Обратите внимание, что это не обязательно означает, что команда должна вернуться к обязательству типа MF 10-4. Если схватки в MWF в 14:00 и в субботу, вторник, четверг. в 8:00 работа и есть заместитель у половины тех, кто проводит с тобой митапы через день... потом пока все получают то, что им нужно - отлично. Но команде нужно какое-то соглашение.

Наставничество/парное программирование

Возможно, вам также потребуется предоставить некоторые общие рекомендации в этой области. Новому коллеге, например, может потребоваться период обучения, когда он всегда работает с кем-то под рукой, поэтому, если в субботу никого нет, то новый сотрудник также не сможет выбрать субботу. Точно так же я склонен возлагать на своих самых старших инженеров наибольшую ответственность за хорошее руководство — поэтому им, возможно, придется удостовериться, что 80 % их времени тратится по крайней мере на 60 % группы — или что-то подобное. На это часто ворчат, потому что необходимость направлять других ДЕЙСТВИТЕЛЬНО снижает способность полностью сосредоточиться на работе с программным обеспечением. Цель должна заключаться в том, приносит ли пользу вся команда , а не работа одного человека.

Действительно хорошая передача

Если у вас есть люди, работающие не по норме (скажем, большая часть команды работает с 9:00 до 18:00, а один человек хочет с 19:00 до 4:00), вам, возможно, придется настаивать на том, что требуется НЕКОТОРЫЙ уровень координации с рабочими. доступность человека для X встреч в неделю или месяц. Трудно поверить, что кто-то может работать в команде, когда его расписание полностью отделено от всей команды.

Если они действительно, действительно могут работать независимо, вам все равно нужно определить, как они отчитываются, как получают помощь, как координируют работу. Совершенно нормально возлагать ответственность на своего человека, который хочет отделиться от стада, и просить его взять на себя максимальную ответственность за поддержание связи.

Заключительная мысль

Если вы действительно хотите сохранить сверхгибкий график, вам нужно выработать действительно критическое определение того, как выглядит успех или неудача для результата человека — не только качество технической работы человека, но также его социальные навыки и их навыки. умение быть в команде. Такая ответственность необходима, если люди действительно хотят такого уровня независимости. Если они не хотят брать на себя ответственность как личности, то они не получают привилегии устанавливать в высшей степени индивидуальные графики.

У нас была аналогичная ситуация с гибким графиком и распределенной командой, и мы справились с ней, устраивая стендапы в определенное время, когда люди, скорее всего, будут рядом, но на определенном канале Slack. Стендапы проводились либо по видео, если люди работали из дома, либо просто в текстовом чате. Мы также устраивали традиционные стендапы лицом к лицу, когда это позволяла посещаемость.

Если человек не собирался быть доступным, он отправлял свое заявление о стендапе напрямую назначенному мастеру схватки, который публиковал или зачитывал его в соответствующее время.

Когда скрам-мастер был недоступен, его место занимал старший или ведущий, который делал заметки для передачи скрам-мастеру, чтобы они могли справиться с блокирующими (хотя довольно часто команда просто придумывала способ справиться с этим во время стоянки). ).

Ретроспективы и встречи по планированию требовали, чтобы все были в офисе, но, как правило, существовали привилегии, поощряющие физическое присутствие в эти даты (директор отдела платил за пиво и еду).

Я бы не назвал себя здесь экспертом по опыту, но я удивлен, что никто не предлагает вам поговорить с вашей командой, понять, почему они выбирают часы, которые они проводят, и каковы их основные интересы.

Например, один может отвозить детей в/из детского сада или школы, другой может ухаживать за пожилым родственником, третий может улетать к семье в пятницу днем ​​и возвращаться в понедельник утром, а третий может просто иметь поздний хронотип. .

Затем жонглируйте временем встреч, чтобы сбалансировать их как можно лучше. В конце концов, вы бы сделали это в нерабочем контексте, так почему бы и не в рабочем?

В конечном итоге сотрудники приходят на работу, потому что работа над общими целями помогает достичь их собственных. Вы все равно не избежите попыток понять их , если хотите делать это хорошо.

Предложения просто навязать график или основные часы — это своего рода отговорка, и вы потеряете преимущества гибкой работы, когда вам это может не понадобиться. Вы действительно собираетесь сказать своим сотрудникам, чтобы они наняли няню, пропустили встречи с семьей или проспали весь день (или ушли из компании) только для того, чтобы вам было легче запланировать 15-минутный разговор?

Некоторые люди могут пропустить собрание в несколько дней, но это все равно случается. Что касается необходимости проводить собрания 7 дней в неделю... неужели в выходные так много всего происходит, что вы не можете справиться с этим в пятницу и понедельник? Если да, то не может ли кто-то другой управлять им, как это может случиться, когда вы в отпуске, на конференции или больны?

В любом случае, гибкая работа обычно не означает «делайте то, что вам нравится, независимо от того, как выглядит ваша работа», это может легко означать «нет общих требований компании, но убедитесь, что ваша работа выполнена, и вы найдете ситуацию, в которой вы работаете». конкретных решений с вашим руководителем проекта/линейным руководителем».