Как я могу поддерживать мотивацию сотрудников?

Или, если вы наемный работник: что сделали работодатели, чтобы сохранить вашу мотивацию и энтузиазм, кроме очевидной зарплаты?

Например, вы:

• выдавать дополнительные $ за определенные достигнутые цели (и если, то как вы определяете цели и проверяете их?)

• Вы предоставляете им дни/часы, когда они могут заниматься «своими делами» и, возможно, демонстрировать их позже, чтобы получить «чувство признания»?

Разные люди мотивированы разными вещами.

На мой взгляд, в целом, уловки и небольшие вознаграждения не являются долгосрочными мотиваторами. Они хороши, но не очень прочны и не долговечны.

Меня всегда поддерживало чувство, что моя работа ценится, что она имеет значение. Мне нравилось, когда меня ценил начальник. Мне нравилось, когда меня уважали.

Меня часто мотивировала возможность учиться и расти внутри компании. Я не думаю, что кому-то действительно нравится просто путешествовать и скучать — я знаю, что нет.

Лучшая работа, которая у меня когда-либо была, позволила мне делать то, чего я никогда раньше не делал. Это позволило мне расти профессионально. Конечно, мне платили достаточно хорошо, и я получил несколько повышений. Но что действительно мотивировало меня, так это то, что я чувствовал, что моя тяжелая работа действительно имеет значение для компании и наших клиентов. Это мотивировало меня достаточно, чтобы тратить кучу часов, когда это было необходимо. Для меня это была мощная штука — никаких уловок, никаких призов за участие, просто возможность оказать реальное влияние.

Я любил эту работу. К сожалению, компания в конечном итоге была куплена мегакорпорацией, и культура, которая меня мотивировала, исчезла. В конце концов я пошел дальше.

Агентство

Люди счастливы, когда чувствуют, что контролируют свое окружение, и абсолютно несчастны , когда этого не делают, независимо от того, насколько объективно хороша или плоха окружающая среда.

Возьмем, к примеру, китайскую пытку водой. Когда капля воды падает на лоб, это не больно, это даже не раздражает. Но когда это происходит с вами снова и снова, и вы ничего не можете сделать, чтобы остановить это , это становится мучительной формой психологической пытки.

В офисах капает вода редко, но есть тысячи других примеров.

• Стулья с фиксированной высотой просто не совсем подходят для удобного сидения.

• Может быть, вы находитесь в пределах слышимости звонка входной двери, а ваш начальник не разрешает вам носить наушники с шумоподавлением.

• Может быть, у вашей компании есть определенная IDE, которую они заставляют вас использовать, что хорошо для большинства вещей, но абсолютно бесит, когда дело доходит до запуска модульных тестов.

• Возможно, ваш начальник не разрешает вам устанавливать монитор в вертикальном, а не горизонтальном положении.

• Может закупка отказывается покупать больше 2-х (или, не дай бог, всего одного) монитора на одного сотрудника.

• Может быть, они просто дешевы и с радостью заплатят вам дополнительные 10 тысяч фунтов стерлингов, если вы договоритесь об этом, но не будут платить дополнительные 500 фунтов стерлингов за более быстрый компьютер.

• Возможно, они заставляют вас прикрывать или снимать пирсинг каждый день.

• Может быть, они заставляют вас носить костюм (или какой-то другой строго контролируемый дресс-код).

Возможности безграничны, и это всего лишь мелкие неприятности. Та же динамика верна (и все более разрушительна) для более существенных вопросов:

Где ты работаешь. Как вы работаете. Над чем вы работаете. Когда можно делать перерывы. Какие у вас рабочие часы. В каких встречах вы участвуете, когда и где они проходят. Непредсказуемые, непрозрачные или неустойчивые менеджеры, корпоративные приоритеты, критерии продвижения, обратная связь в целом.

Многое исправлено и не может быть изменено (или, по крайней мере, не просто, дешево и без серьезных сбоев). Скорее всего, ваша компания имеет фиксированное местоположение и относительно фиксированную планировку офиса, с конечным числом офисов, не подлежащими обсуждению должностными обязанностями и уже существующим техническим стеком.

Но в максимально возможной степени, даже если это совсем немного , дайте своим сотрудникам свободу действий для принятия собственных решений и корректировок. Сформулируйте важные приоритеты (сроки, бюджеты, ключевые показатели эффективности, командный дух, корпоративная стратегия), дайте своим сотрудникам как можно больше свободы, а затем доверьте им достижение этих результатов любым удобным для них способом.

Личный опыт

Я работаю в моей нынешней компании уже 7 лет и уже пять раз продвигался по службе. Наш офис фиксированный, расположение столов довольно фиксированное, и это офис, ориентированный на клиентов, поэтому дресс-код, хотя и непринужденный (джинсы и рубашки), имеет ограничения.

Кроме того, они невероятно гибки с сотрудниками. Наш технический стек — это Microsoft, но рабочие машины людей варьируются от персональных ноутбуков до моей собственной высокоскоростной установки с 4 экранами.

У нас есть сотрудники, работающие полный рабочий день, работающие неполный рабочий день, люди, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком на разных стадиях, у нас довольно фиксированные основные часы работы, но мы даем людям максимальную гибкость (+/- час, а когда вы родитель на школьной прогулке, этот час между началом в 08:30 и началом в 09:30 имеет огромное значение). Люди, обучающиеся по разным специальностям, которые хотят иметь возможность забронировать конференц-зал, чтобы позаниматься в течение часа за обедом.

Мы позволяем людям уходить пораньше, чтобы попасть на встречи, или начинать поздно, и позволяем им решать, когда и как наверстать время. Пока люди показывают хорошие результаты, и это не вызывает побочных эффектов, они вольны делать перерывы, когда и как хотят, и никто не стоит там с секундомером, отсчитывая минуты.

Существует огромное разнообразие настольных украшений. Некоторым нужны только стикеры, экран и Биро. У меня (на момент публикации) 9 ракет, 3 дракона, космический шаттл, целое море канцелярских принадлежностей и ручки Hi-TecPoint, которые я очень люблю.

Команда администраторов клиента должна быть доступна для ответа на телефонные звонки, но все остальные могут использовать наушники по своему усмотрению. Мы призываем людей сформулировать предпочитаемые ими формы общения (лицом к лицу, электронная почта, чат и т. д.) и призываем всех использовать их там, где это возможно.

На всех уровнях и во все времена всегда возникает вопрос: «Какие части этого на самом деле фиксированы и неизменны, а над какими частями мы можем предоставить людям гибкость».

Если вы предоставите людям свободу и свободу действий для настройки своей собственной среды, они сделают себя счастливыми и вовлеченными гораздо эффективнее, чем вы когда-либо могли надеяться достичь с помощью четких целей производительности и централизованного планирования.

Зарплата, премии, условия труда, все это важно.

Вот то, что сработало для меня, как для руководителя, так и для сотрудника.

1. Благодарность от менеджеров : хотя бы раз в неделю говорите «спасибо» всем в вашей команде. И действительно серьезно. Как менеджер компании, когда вы говорите «спасибо», вы говорите от имени компании. Сотрудники это получат.

2. Переместите признание вниз по иерархии : когда люди в вашем отделе делают что-то хорошее, и кто-то говорит вам: «Эй, отличная работа», всегда говорите: «Это сделала моя команда. Я передам ваш комплимент». И в меру своих возможностей берите на себя вину за то, что идет не так, а не подавляйте ее.

3. Признание хорошей работы : Когда кто-то делает что-то хорошее, даже небольшое, отмечайте его публично. «Джон Смит отлично справился с телефонным звонком от заведомо трудного клиента и сделал его счастливым» или «Фред Робинсон и его команда только что получили патент на свой зумбинатор, который поможет нашей компании добиться успеха на долгие годы. " Обратите внимание, что в признании должно быть сказано, почему хорошая вещь помогла компании.

4. Серьезно относитесь к оплате : никогда, никогда, ни разу не шутите о зарплате людей. Никогда, никогда, ни разу ничего не говорите о зарплате людей, если вы не абсолютно уверены, что это правда. (Не говорите: «Я попытаюсь получить вам прибавку». Скажите: «Я добился вам прибавки».)

5. Четкий карьерный путь : в колледже я работала уборщицей на пищевой фабрике. В день, когда я начал, один из новых сотрудников задал этот вопрос. "Можете ли вы работать?" что означает: «Если я хорошо работаю, могу ли я ожидать большей ответственности и продвижения по службе?» Если вы хотите удержать людей, ответ на вопрос «Можете ли вы работать?» должно быть громкое да с примерами. («Вице-президент по продажам начал работать в почтовом отделении» — это хорошо, если это правда)

(Кстати, человек, который захочет чистить жироуловители в местах приготовления пищи, практически гарантированно найдет работу. (-: )

Поскольку ни один из других ответов не упомянул об этом, я предлагаю подумать о том, где ваши сотрудники находятся в иерархии потребностей Маслоу . Обычно его изображают в виде пирамиды. Хорошая зарплата обычно покрывает нижний уровень (еда, кров и т. д.) и часть второго (безопасность). Чтобы дольше удерживать работников, лучше всего начать с удовлетворения их потребностей снизу вверх. Вот несколько советов для начала:

• Уровень 2 (безопасность). Их заработная плата должна в основном покрывать это за пределами рабочего места, но внутри рабочего места вы должны стараться обеспечить работникам физическую и эмоциональную безопасность, а также финансовую безопасность, чувствуя, что их занятость безопасна.
• Уровень 3 (социальная принадлежность) Сотрудники должны чувствовать себя частью команды, достигающей целей организации.
• Уровень 4 (Самоуважение) Сотрудники должны быть уверены в своих способностях, а их вклад в команду должен быть весомым.
• Уровень 5 (Самоактуализация) Сотрудникам должно быть позволено развивать свои профессиональные способности посредством дополнительных обязанностей или обучения различным технологиям.

Причина, по которой это обычно изображается в виде пирамиды, заключается в том, что более высокие уровни на самом деле не достигают многого без поддержки более низких уровней (т. е. дополнительные обязанности (самоактуализация) мало что значат для кого-то, если они не могут прокормить себя. и их семья (основные физиологические потребности))

выдавать дополнительные $ за определенные достигнутые цели (и если, то как вы определяете цели и проверяете их?)

Это не будет поддерживать мотивацию и вовлеченность сотрудников, это просто заставит их сосредоточиться на определенном направлении. Вы в основном переводите их на комиссионную зарплату.

Вы предоставляете им дни/часы, когда они могут заниматься «своими делами» и, возможно, демонстрировать их позже, чтобы получить «чувство признания»?

Конечно, это одна из возможных тактик, но она не заменит того, что я бы назвал «ключевыми» вещами, а именно:

• Зарплата - деньги решают. Вот почему они там, в конце концов. Дайте им хорошую зарплату с регулярными повышениями, и это сделает их счастливыми и мотивированными.
• Льготы — аналогичны вышеперечисленным, но бонусы, бесплатное медицинское обслуживание, служебный автомобиль и т. д. — все это «приятно иметь», которые могут отговорить сотрудников от переезда в другое место, если эти льготы не совпадают.
• Гибкость . Могут ли сотрудники работать из дома, когда им это необходимо? Могут ли они скорректировать свои часы, если захотят? Работаете из других мест?
• Корпоративная культура . Звучит банально, но в своей повседневной работе ваши сотрудники чувствуют, что их ценят, принимают участие и считают, что они являются важной частью вашей компании, или их преследуют, заставляют работать сверхурочно, являются частью токсичной среды и т. д. .?

Разные люди оценивают вышеперечисленное по-разному. Некоторые не заботятся о том, чтобы изо дня в день ходить в одно и то же место и мириться с токсичной культурой, пока они зарабатывают как можно больше денег. Других не так заботит сырая зарплата, но они действительно хотят/нуждаются в гибкости. Других привлекает множество привилегий.

Однако на самом деле, если вы хотите эффективно удерживать самых разных людей, я бы сказал, что все вышеперечисленное необходимо, по крайней мере, в некоторой степени.

Поскольку я считаю само собой разумеющимся, что всех мотивируют хотя бы немного разные вещи, я оспариваю тот факт, что мотивация сотрудников лучше всего достигается путем случайного выбора из списка идей, которые вы затем реализуете. Так много стартапов попадают в аргумент типа «у нас есть стол для пинг-понга», что это становится поводом для смеха между сотрудниками.

выдавать дополнительные $ за определенные достигнутые цели (и если, то как вы определяете цели и проверяете их?)

Моя компания так делает, и это стало яблоком раздора для некоторых сотрудников. У меня достаточно денег с моей базовой зарплатой, и меня не волнует, что они дают мне дополнительные деньги в зависимости от производительности. Прошлое того, что необходимо, чтобы выжить и чувствовать себя в безопасности, я не выступаю за деньги.

Вы предоставляете им дни/часы, когда они могут заниматься «своими делами» и, возможно, демонстрировать их позже, чтобы получить «чувство признания»?

У нас это есть, и теперь мне это нравится, но так было не всегда. Теперь я более устоялся в компании и могу реализовывать действительно полезные вещи за это время. Чувство признания возникает от того, что я действительно полезен и благодарен за это, я не выступаю для шоу.

Я ищу некоторые конкретные методы, которые сработали (либо реализованные в качестве менеджера, либо испытанные в качестве сотрудника), в каком сценарии и на чем они основаны.

Мне однажды сказали, что хорошие менеджеры — отличные слушатели. Причина в том, что у всех разные потребности, и вы не можете предсказать, какие именно. Вы можете продвигать свои собственные готовые решения и вам повезет, но это, вероятно, не самое эффективное.

Вы бы слушали, проводя ретроспективы, если у вас их нет, встречи один на один, если у вас их нет. Затем примите во внимание все отзывы о вас обо всех вещах, которые могут быть полезны для благополучия работодателей, о которых они вам расскажут.

Этот вопрос является предметом многих книг и бесчисленных исследований. Нет пуленепробиваемого решения, нет волшебной палочки. Обычно существует сложный набор преимуществ, которые максимизируют шансы на достижение этой цели.

Некоторые идеи:

• большая зарплата;
• дополнительные преимущества, переводимые в деньги (активности, спонсируемые компанией, скидки и т. д.);
• неконфликтная рабочая среда;
• образованные, грамотные менеджеры (всех уровней);
• интересные проекты;
• справедливая стратегия продвижения;
• справедливые оценки и оценки; справедливая зарплата увеличивается.

Список длинный, и его можно продолжать. И есть люди, которые могут быть против некоторых пунктов. Что работает в одном месте, может не работать в другом. Разные люди мотивированы разными вещами.

Не забывайте: люди присоединяются к компаниям и уходят от менеджеров (используйте свою любимую поисковую систему, чтобы получить больше информации). В таких компаниях единственный способ сохранить сотрудников на длительный срок — это уволить менеджеров. И увольнение менеджеров — это первое, чего НЕ произойдет, к сожалению.

Я постараюсь ответить и наоборот. Что отпугивает сотрудников.

• отсутствие направления в компании;
• несправедливое продвижение по службе, продвижение по службе совершенно некомпетентных;
• тоталитарные боссы;
• создание и продвижение групп по интересам - как у бандитских групп, а не как у групп, ориентированных на технологии; возможно, на основе семейных отношений или дружбы;
• безумные / невозможные цели «качество-стоимость-время»;
• культура, основанная на наказании;
• угрозы всегда витают в воздухе;

и опять же, список можно продолжать долго.

В этой теме есть много отличных ответов, но всем им не хватает «атмосферы доверия» и отпуска.

Эта атмосфера доверия, можно назвать корпоративной культурой, но для меня это нечто большее. В месте, где я работаю (крупная ИТ-компания), коллеги дружат.

• Если у вас есть идея, вы можете обсудить ее с коллегами, и они помогут вам ее улучшить. Если есть проблема, вы можете обратиться к своему менеджеру, который позаботится об этом. Нет токсичной среды, нет конкуренции — вместо этого есть доверие и поддержка.

• Мы не измеряем время, проведенное на работе, руководство доверяет нам работу apx. 40 часов в неделю, и это работает — иногда работаешь над чем-то интересным и остаешься подольше, иногда полдень пятницы и не хочется начинать новую задачу, поэтому идешь домой.

• Если вам нужно что-то, связанное с работой, просто купите это и заплатите компании — будь то эргономичный стул, специальные стикеры, USB-концентратор для вашего ноутбука и т. д.

• Если вы заболели, вы просто остаетесь дома и пишете сообщение, чтобы сообщить своей команде. Вам нужно обратиться к врачу за подтверждением только в том случае, если вы остаетесь дома более чем на пару дней (и это требование на самом деле исходит не от компании, а от правительства). У нас на самом деле нет «больничных дней», мы просто остаемся дома, чтобы не заразить других и выздороветь самим, и от нас ожидается, что мы не будем злоупотреблять этим.

Это взаимное доверие (между коллегами и менеджментом) не очень распространено в других компаниях, и это огромная вещь. У меня есть новые предложения каждую неделю, но эта рабочая среда действительно хороша для работы, поэтому я продолжаю отказываться от них.

Конечно, есть и другие вещи, такие как очень хорошая зарплата, бесплатный кофе и фрукты, первоклассное здравоохранение (но у нас в стране всеобщее здравоохранение, так что это не так уж важно), абонемент в спортзал и т. д., но это основное требование для меня в этот момент, а не что-то "лишнее", что бы держать меня здесь.

Еще одна важная вещь — отпуск. У нас в стране обязательно 4 недели отпуска, но почти каждая компания предлагает 5. Однако у нас есть дополнительный отпуск (день рождения, свадьба/похороны, 1 неделя на благотворительность и т.д.). ). Если ваш ребенок заболел или получил травму, вы можете остаться дома, чтобы позаботиться о нем. Вы когда-нибудь хотели отправиться в путешествие по Азии на два месяца (ну, может быть, не сейчас, но вы понимаете, что я имею в виду) — вы просто поговорите со своим менеджером, получите неоплачиваемый отпуск в дополнение к своему стандартному отпуску и отправитесь отлично проводить время. Вот как выглядит правильный баланс между работой и личной жизнью, и это еще одна важная вещь, чтобы ваши сотрудники были счастливы и не выгорали.

Это не полный ответ, но, судя по моим наблюдениям, это наиболее вероятная причина текучести кадров, особенно среди юниоров.

Не заставляйте своих сотрудников менять работу, чтобы получить рыночную ставку

В общем, если вы готовы предложить X нанять кого-то с определенным опытом и определенной должностью, убедитесь, что любой, кто в настоящее время работает на вас с таким же опытом и должностью, получает как минимум столько же. Во многих местах только регулярно повышают зарплату, чтобы не отставать от инфляции. Если ваши сотрудники могут без труда получить повышение при смене работы, они, скорее всего, поменяют работу.

Наступает момент, когда люди перестают считать повышение зарплаты основным мотиватором, но этот момент является очень личным, и многие люди не раскрывают, насколько это важно для них. И если вы не повышаете зарплату, разрыв между их текущей зарплатой и рыночной ставкой будет продолжать расти, пока они просто не решат, что проще сменить работу, чем пытаться договориться. Главным образом потому, что во многих случаях единственный способ на самом деле «доказать», какова их рыночная ставка, — это получить предложения, а просить о повышении с предложением на руках — это, по крайней мере, более смелый шаг, чем большинство людей устраивает.

Я видел, что это проблема в компаниях, переживающих быстрый рост; повышения не проводятся, потому что вся прибыль направляется на привлечение новых людей, а через пару лет все рухнет само собой, когда у вас куча людей и недостаточно сотрудников, способных формировать новых сотрудников.

Для разработчиков программного обеспечения важно следующее:

1. Ответственность за доставку программного обеспечения и контроль над его доставкой.
2. Вот и все. Это все, что имеет значение.

Если вы сделаете все правильно, все остальное встанет на свои места, и у вас будет счастливая, эффективная и ценная команда.

Разработчики программного обеспечения в целом заботятся о своей работе. Они искренне хотят лучших результатов для своих клиентов и будут усердно работать для их достижения. Разработчики программного обеспечения, вопреки мнению, заботятся о стоимости и сроках.

Чтобы получить максимальную отдачу от команды разработчиков программного обеспечения, команда должна нести ответственность за поставку программного обеспечения.

Это означает, что их нужно поощрять к пониманию и признанию проблем клиента, а после того, как они поняли и взяли на себя ответственность, они должны быть наделены полномочиями решать проблемы наиболее эффективным и экономичным способом.

Чем больше разработчики программного обеспечения берут на себя ответственность за проблемы и чем больше у них возможностей для их решения, тем дешевле, быстрее и эффективнее они становятся.

Рискуя констатировать очевидное: спросите людей, которых вы хотите удержать.

Я рекомендую это, потому что разные люди ценят разные вещи. На самом деле, даже один и тот же человек может со временем оценивать разные вещи. И лучший способ узнать о реальных потребностях ваших отдельных участников — спросить их. В дополнение к предоставлению вам бесценного понимания того, что этот человек ценит или не ценит, это также показывает, что вы заботитесь о нем, что повышает вероятность того, что он обратится к вам, если когда-либо станет несчастным, давая вам возможность решить проблемы до того, как вы сотрудники даже думают о смене работы.

Пример

Например, несколько лет назад меня повысили до руководителя группы при новом начальнике. За неделю до переезда мой будущий начальник посетил мой кабинет и сказал:

Босс: Привет. Я только что узнал, что мы получим офисы на 4-м этаже, и собирался посмотреть, чтобы решить распределение комнат. Не хотели бы вы присоединиться ко мне?

Я (приятно удивлен, что меня проконсультировали по поводу рассадки): Конечно!

Босс: Я думал, что разработчики и вы будете делить эту комнату, так как она самая большая.

Я: Вероятно, это хорошая идея для разработчиков, но я работаю лучше, если у меня есть собственная комната. Он не должен быть большим, просто тихим. Небольшая комната по соседству подойдет?

Босс (колеблется): Вообще-то, я думал взять его себе. Разве не было бы легче руководить вашей командой, если бы вы сидели с ними?

Я: Не думаю, что это будет проблемой. Ведь я был бы совсем рядом, и...

Босс: Дай подумать. Тем временем ...

Короче говоря: я получил комнату, которую хотел мой босс, а он снял комнату побольше в коридоре (он предпочел бы сесть поближе к остальной команде, но считал, что соблюдать мое предпочтение важнее). Излишне говорить, что я был очень доволен такой договоренностью, благодарен за то, что со мной посоветовались, и трепетал, что он отказался от своей комнаты для меня.

Но вот в чем дело: я точно знаю, что другие люди на моем месте предпочли бы распределение комнат, которое он первоначально предложил, потому что они чувствовали бы себя одинокими в собственном офисе или предпочли бы более внимательно следить за своей командой. Только потому, что мой начальник посоветовался со мной, прежде чем принять решение, влияющее на то, как я буду работать, мы смогли обнаружить, что другой порядок был бы более подходящим.

Пример 2

Пару лет спустя я присоединился к новой команде под руководством еще одного босса. Первая встреча с ним была по поводу оборудования, которое нужно купить для нас:

Босс: Я думал, что мы будем использовать ноутбуки, так как нам придется проводить много презентаций. Очевидно, что для вашей роли вам потребуются самые современные ноутбуки, а не тот хлам, которым обычно торгует ИТ-отдел. Я думал об этом (показывает нам характеристики)

Коллега: Выглядит хорошо. Могу ли я иметь английскую раскладку клавиатуры вместо немецкой? Я считаю, что это более эффективно для кодирования.

Босс: Не понимаю, почему бы и нет. Но я, наверное, не могу заказать уникальное устройство для каждого из нас. Будет ли раскладка клавиатуры США работать для всех?

Я: Конечно. Я слепая машинистка, мне все равно, как обозначены клавиши.

Позже я узнал, что первой серьезной работой моего коллеги в области ИТ была стажировка в США, поэтому он научился программировать на американской клавиатуре, где все специальные символы, которые так широко используются в программировании, находятся на совершенно других клавишах. Если бы ему пришлось использовать немецкую клавиатуру, ему пришлось бы либо переучиваться, либо самому переназначать клавиши, что было бы пустой тратой усилий.

Наш новый босс узнал об этом только потому, что провел совещание по поводу оборудования, и мой новый коллега с уверенностью упомянул о своих особых потребностях. И я был впечатлен тем, что мой новый босс будет бороться с нашим любящим стандарты внутренним ИТ-отделом не только из-за спецификаций оборудования, но и из-за чего-то столь же кажущегося (но не на самом деле) тривиальным, как раскладка клавиатуры.

Как узнать потребности ваших отчетов

• сверяться со своими отчетами, прежде чем принимать решения, влияющие на их трудовую жизнь
• регулярно запрашивайте их отзывы, чтобы узнать об изменившихся потребностях. Например, начальник моего начальника каждый год приглашал каждого из своих 90 непрямых подчиненных на 15-минутную беседу.
• покажите им, что вы серьезно относитесь к их отзывам (действуя в соответствии с ними или сообщая им, почему вы не можете этого сделать), чтобы они увидели смысл в том, чтобы поделиться ими.

Краткое содержание

Определив фактические потребности ваших отдельных сотрудников, вы можете сосредоточиться на предоставлении того, что они ценят, не тратя усилий и денег на то, что они не ценят.

Для этого спросите своих сотрудников, а не интернет!