Прямо говоря/спрашивая мотивацию [закрыто]

Спросить сотрудников (или сотрудников, рассказывающих менеджерам), что их мотивирует, сложно.

Почему это хорошая идея:

1. Наблюдается заметное снижение производительности, и никто не знает, почему, но падение мотивации очевидно, и причины этого неясны. В таких случаях, если руководство действительно стремится улучшить ситуацию, может иметь смысл провести беседу (или провести опрос в организационном масштабе), чтобы выяснить, что в среднем происходит и что можно сделать. Это.
2. Для сотрудника может быть хорошей идеей рассказать менеджеру о том, что его мотивирует, ЕСЛИ (а) сотрудник может предложить решение и решить проблему самостоятельно, без того, чтобы менеджер делал что-то особенное — менеджерам нравятся проблемы, которые сотрудники решить самостоятельно; (б) сотрудники чувствуют себя достаточно уверенно и имеют прецедент, что проблема — это то, что менеджер может легко решить без особого влияния на что-либо еще (например, позволяя сотруднику приходить и уходить на полчаса раньше, чтобы избежать пробок в час пик) , если это не нарушит постоянный график собраний).

Почему это не очень хорошая идея:

1. Некоторые психологические теории показывают, что по большей части люди мотивированы одними и теми же вещами или их комбинацией. Например, Теория самоопределения говорит о трех компонентах: компетентности, родственности и автономии. Когда один отсутствует, мотивация страдает. Когда в той или иной степени присутствуют все три фактора (в дополнение к зарплате), мотивация достаточно сильна и устойчива. Менеджер может просто предположить, что это относится к каждому сотруднику, и попытаться предусмотреть эти компоненты на рабочем месте.

2. Для многих профессий зарплата является единственным сильнейшим мотиватором. Все безоговорочно признают это, и предполагается, что они будут продолжать работать независимо от всего остального, пока зарплата обеспечивает достаточную мотивацию для того, чтобы остаться. Тогда зачем спрашивать.

3. Менеджер, который спрашивает, что мотивирует сотрудников, открывает «банку с червями», что может иметь неприятные последствия: каждый начнет придумывать фантастические идеи о своем идеальном рабочем месте, а то, что у них есть сейчас, не то, и собрание неизбежно перерастет в жалобу. конкуренция. Поскольку модели и культура на рабочем месте не меняются легко, такого рода размышления только заставят всех осознать, как многого не хватает на их рабочем месте, и демотивировать. Не то, что имел в виду менеджер!

Мы часто воспринимаем мотивацию как нечто в нашем окружении, которое либо присутствует, либо отсутствует. Но мы как-то постоянны и неизменны. Следовательно, чтобы повысить мотивацию, необходимо изменить окружающую среду, предпочтительно приспособив ее к нашим предпочтениям. Проблема в том, что предпочтения у людей разные, и невозможно сделать всех счастливыми. Это осознание может быть мощным сдерживающим фактором для руководства, чтобы открыть «банку с червями» индивидуальной мотивации. (Что, если черви в конце концов расползутся во всех направлениях и ситуация выйдет из-под контроля?! Менеджеры не любят терять контроль.)

Если вы наемный работник, почему вы думаете, что руководителя волнует то, что вас мотивирует? В конце концов, менеджер заботится об одном: получить хорошую оценку эффективности. Способ сделать это — выполнять проекты вовремя, в рамках бюджета и с хорошим качеством. Если у одного сотрудника все хорошо, а у другого рядом с ним отсутствует мотивация, в чем здесь проблема — в окружающей среде или у работника проблемы с мотивацией? Поскольку у первого сотрудника все в порядке, это должен быть второй. Таким образом, разговоры о том, что вас мотивирует, могут иметь неприятные последствия, если вам покажется, что проблема заключается в вас самих, а не во внешнем окружении или взаимодействии с вами других людей.

Посмотрите на окружающих. Найдите самого мотивированного человека в вашей команде, в вашем отделе или в вашей компании. Их обстоятельства так радикально отличаются от ваших? Если нет, то какие личные качества, убеждения или взгляды могут объяснить эту разницу? Может ли это быть связано не столько с объективными различиями в рабочей среде, сколько с восприятием одной и той же (по большей части) среды? Что-то рассмотреть. Надеюсь это поможет. Удачи!

Мотивация не имеет значения. Вам платят за вашу работу, поэтому вы обязаны либо делать ее, либо уйти. Что имеет значение, так это производительность труда.

Если руководитель замечает, что производительность труда снижается, он обязан перед компанией выполнить свою работу и поговорить с сотрудником об этой производительности и о том, почему она падает. Это должно включать шаги по решению проблемы производительности, но не должно быть сосредоточено на мотивации.

Часто, когда работа хороших сотрудников падает, это часто не связано с работой вообще, а связано с личной проблемой, такой как больной ребенок, родитель, нуждающийся в уходе, развод, диагноз рака и т. д. Человек не нужно сказать вам, что не так, но нужно понять, что низкая производительность недопустима. Если они решат сказать вам, что им нужно жилье, вам нужно попытаться поработать с сотрудником, чтобы вернуть их в нужное русло.

Если он поднимает рабочую проблему, которая вызывает проблему, это может быть процесс (что-то активно мешает ему выполнить работу, например, права на конкретный общий файловый ресурс или сервер). В этом случае вы пытаетесь снять блокировку и советуете ему, что он должен был прийти к вам до того, как будет заметна потеря производительности.

Если это решение, с которым он не согласен, то вы можете считать, что с точки зрения того, каким было решение, но, конечно, как управляющий, худшее, что вы можете сделать, это менять свое мнение каждый раз, когда кто-то расстроен из-за этого. Потому что кто-то расстраивается по поводу каждого решения. Если вы меняетесь, чтобы приспособиться к тому, что хочет Сэм, то вы делаете Джо несчастным, потому что ему нравилась предыдущая политика. Если вы затем изменитесь, чтобы приспособиться к тому, что хочет Джо, тогда Мэри будет несчастна, а теперь снова несчастен Сэм.

В обязанности менеджера не входит следить за тем, чтобы все всегда были довольны. Работа менеджера заключается в том, чтобы убедиться, что работа выполнена. Даже когда все, кто работает на вас, ненавидят политику, бывают случаи, когда это все же правильное решение для бизнеса. В этих случаях вам нужно убедиться, что команда понимает, что они были услышаны, но решение остается в силе, и вы ожидаете, что они будут продолжать выполнять работу, за которую им платят. Если кто-то не может этого сделать после того, как его предупредили о недостаточной производительности, то у меня нет проблем с идеей отпустить его. Эти люди — раковая опухоль в вашей организации, и их следует заменить более зрелыми людьми. Сейчас это правда, помогает людям справляться с неприятными, но не собирается менять решения, если, по общему правилу,

Что касается сотрудников, вам нужно немедленно поговорить со своим менеджером, если у вас есть внешняя проблема, влияющая на вашу производительность. Многие вещи можно приспособить, но менеджер не узнает о проблеме, пока вы ему не сообщите. То же самое с вещами, которые мешают вам выполнять свою работу. Сообщите менеджеру как можно раньше, чтобы можно было предпринять действия по снятию блокировки.

Если сотрудник расстроен каким-то рабочим решением. это можно обсудить. Но, честно говоря, если вы начинаете показывать плохие результаты из-за управленческих решений, которые вряд ли изменятся, то вы потеряли всякое доверие со стороны менеджера, и это действие с наименьшей вероятностью приведет к изменению политики.

Вы должны быть взрослым и смириться с тем, что на рабочем месте не все будет происходить так, как вы бы предпочли, и что время предлагать альтернативы наступает задолго до того, как решение будет принято. Таким образом, менеджер может выслушать проблему, но, честно говоря, это не поможет ему выбрать путь, который вы хотите, если ваша производительность упала.

В вашей карьере будут тысячи раз принимать решения, которые вам не нравятся. Это произойдет на 100% всех рабочих мест. Поэтому вам нужно научиться отделять свои чувства по поводу того или иного решения от своей работы.

я должен спросить его, что его мотивирует

Нет. Мотивация — очень сложная тема, и она не сводится к одному или двум пунктам. «Много всего» — единственный реальный ответ на такой вопрос.

Задав этот вопрос, вы можете поставить человека на место, чтобы придумать «мотивационный элемент», который на самом деле не то, что вы ищете. Вместо этого направьте обсуждение на производительность. Это самое главное.

Что-то вроде: «Я заметил, что ваша успеваемость в последнее время не соответствует вашим обычным стандартам. Что-то происходит, что нам следует обсудить?» может быть более эффективным. Это позволяет сотруднику говорить обо всех вещах, которые могут повлиять на производительность. Это может быть мотивационной проблемой. А может еще что-то мешает.