Я руковожу командой инженеров. По большей части все самомотивированы и не нуждаются в особом управлении. Однако есть один инженер, с которым очень трудно работать. У него очень сильные идеи о том, как все должно быть сделано, но он ужасно понимает потребности бизнеса или других отделов. Он чувствует себя неуверенно в своей работе, но не делает многого, чтобы изменить свой стиль работы. Мы почти уверены, что он создает плохую документацию с намерением повысить безопасность своей работы.
Он также много говорит. Я не против того, чтобы люди разговаривали друг с другом, но до такой степени, что это не отвлекает от вашей работы. Когда он разговаривает со мной, я рад слышать, что с ним происходит, но потом, когда я начинаю подавать сигналы, что мне нужно вернуться к работе, он очень медленно это понимает. И, в частности, он, кажется, много разговаривает с одним другим сочувствующим инженером. В остальном другой инженер работает довольно усердно, но я видел, как их разговоры продолжаются по 20-30 минут за раз.
Я думаю, он чувствует необходимость поговорить из-за неуверенности в своей работе и личной жизни, но это рабочее место, и пока он здесь, мне нужно, чтобы он сосредоточился. Что я могу с этим поделать?
Не похоже, что вы слишком хорошо управляете своими сотрудниками. Не хочу показаться грубым, но вы их менеджер, а не друг. Выслушивать его жизненные проблемы — это не то, чем вы здесь занимаетесь, и вы должны сообщить ему об этом как можно скорее.
Краткосрочное решение
Если он отнимает ваше время банальными разговорами, то вместо того, чтобы намекать, просто скажите:
Прости, Джо, но мне нужно кое-что закончить. (и отвернуться)
Точно так же, если вы видите, что этот человек занимает время других людей, сделайте шаг вперед:
Эй, ребята, я вижу, вы говорите о чем-то действительно интересном, но это отнимает много времени компании. Вы должны продолжить разговор за обедом/после работы, хорошо?
Если отношение этого человека сохраняется, поговорите с ним наедине:
Джо, я понимаю, что тебе нравится общаться с другими разработчиками, но я боюсь, что это рабочая среда. Мы должны поддерживать профессиональное взаимодействие и выполнять работу. Если вы хотите обсудить личные вопросы, пожалуйста, делайте это вне работы.
Точно так же скажите своей команде, чтобы они перестали потакать ему!
Это не принесет вам друзей, но решит вашу насущную проблему.
Долгосрочное решение
В качестве более долгосрочного решения вы можете подумать о том, чтобы помочь своему сотруднику стать лучшим разработчиком. Многие менеджеры, кажется, игнорируют, что часть их роли также состоит в том, чтобы помогать своим сотрудникам расти .
Вы можете договориться с ним о встрече и провести код-ревью. Объясните ему, что вам нужна более качественная документация, и выберите несколько методов для совместной работы, чтобы он понял, каковы ожидания.
Таким образом, если он не поправится, по крайней мере, вы будете знать, что для него действительно нет никакой надежды, и вы можете уволить его с чистой совестью.
Когда тонкие сигналы не работают, вам нужно быть более прямолинейным.
Вероятно, лучше решать эти вопросы отдельно.
Бизнес-стратегия. Предполагая, что вы четко изложили видение вашей компании и то, как ваша команда вписывается в общую картину, вам, возможно, придется отвести этого человека в сторону и объяснить, что именно не соответствует действительности в формулируемых конкретных идеях. Быть конкретным — это ключ к тому, чтобы превратить это в хороший обучающий момент. Важно убедиться, что человек понимает, что вы тратите время на объяснения, потому что цените его как сотрудника и хотите, чтобы он преуспел .
Время, проведенное в чате: лучше всего вести этот разговор очень прямо. «Мне нравится время от времени встречаться с вами по личным вопросам, но это начинает мешать работе. У нас здесь много дел, и мы должны как можно дольше оставаться на работе, чтобы убедиться, что мы выполняем свои обязательства и укладываемся в сроки. Давайте попробуем ограничить длительные разговоры с коллегами обеденным перерывом, перерывами и после работы».
Документация: Если у вас нет формальных стандартов, вы все равно можете привести примеры того, что вы считаете «хорошей» документацией, и четко объяснить, ПОЧЕМУ они хороши. Точно так же, если этот человек не производит то, что вы хотите, просмотрите вместе с ним несколько образцов его работы и подробно объясните, чего конкретно не хватает. Затем объясните свои ожидания в отношении улучшений.
Не беспокойтесь и не беспокойтесь об этом слишком долго — лучше просто сделать это и двигаться дальше. Вы почувствуете себя лучше, зная, что приложили все усилия, чтобы сообщить о своих ожиданиях как руководитель, и если улучшений не предвидится, это на 100% зависит от сотрудника.
Пожалуйста, не забудьте поговорить об этом с другими членами команды.
Делая это, вы достигаете двух вещей:
Дайте им больше работы. У меня было много таких типов. Когда они начинают рассказ, дайте им таблицу, какую-нибудь черную работу, которую должна выполнить ваша группа. Сделайте это прямо посреди их разговора, просто пригласите их в свой офис и назначьте это.
Если реакция собаки Павлова не срабатывает, вы выполняете все эти задачи. Если ваш сотрудник упомянул, что он перегружен работой, просто скажите: «Я слышал, вы, ребята, много болтаете, поэтому я подумал, что вы все перегружены».
Кто-нибудь удосужился провести психометрическую оценку того, является ли сотрудник INTJ (или, по крайней мере, социальным профилем)? Интеллектуальные, творческие дискуссии — вот что вдохновляет стартапы на миллиардные идеи.
И установить, есть ли у него синдром Аспергера/ВФА? Если это так, то в некоторых штатах они находятся под защитой закона , поэтому я умоляю вас действовать осторожно и понимать, что если содержание их разговора будет продуктивным, они могут выиграть, если вы подадите спор. Вы должны понимать, что в некоторых культурах рабочих мест с высокой динамикой и 7-10-часовым рабочим днем такого рода непрерывные интеллектуальные дискуссии считаются нормальным явлением. Многие работники высокотехнологичного сектора работают в геометрической прогрессии лучше, если у них есть продуктивная свобода со своими коллегами.
Менеджеры идеально подходят для достижения целей компании, а не для того, чтобы душить креативность и лояльность эксцентричных сотрудников. Я говорю это как человек, который вместе с другими сотрудниками открыл компанию с частичной занятостью.
Дэйв
DLS3141