Как я могу повлиять на культуру на традиционном рабочем месте? [закрыто]

Прежде всего, любой компанией должны руководить бизнес-решения. Я никогда не работал в компании, у которой есть «технический план» получения прибыли; у каждой хорошо управляемой компании есть «бизнес-план». Хорошим примером является минимально жизнеспособный продукт; Продажи хотят продать что-то как можно скорее, в то время как инженеры хотят провести следующие 18 месяцев, доводя это до совершенства со всеми возможными функциями. Должен быть баланс. Похоже, в вашем вопросе вы придерживаетесь точки зрения, что «инженеры умные, всех остальных несут инженеры» — это далеко не улетит.

Проблема, которую вы пытаетесь решить, неправильная; вы рассматриваете (отсутствие) возраста как определяющее качество. Некоторые из лучших инженеров — это те, кто проработал в бизнесе более 30 лет и обладает глубокими знаниями, которые просто недоступны сразу после школы, включая бизнес-знания, а также инженерные способности. Выходите и нанимайте лучших людей, не обязательно самых молодых.

Вы говорите нам, что политика, которую ваша неинженерная группа пытается внедрить в масштабах всей компании, негативно повлияет на вашу инженерную группу? Это разумное беспокойство.

Почему это негативно скажется на вашей инженерной группе?

Это вопрос, который собирается задать ваша неинженерная команда, и вам нужно найти решение, которое удовлетворит их и позволит им достичь своих целей.

Я могу придумать несколько причин, по которым политика может не совпадать или даже негативно сказаться на вашей продукции как инженерной группы, что, в свою очередь, повлияет на ваши продажи/прибыли как компании в целом — вам нужно поднять эти вопросы. , в этом контексте , вашей группе, не являющейся инженером, и либо определите исключение, либо альтернативный процесс, через который ваша группа может пройти, чтобы удовлетворить свои потребности.

Все это может быть трудно продать, потому что типы высшего руководства (IE, плохое высшее руководство) любят идею общекорпоративной политики, о которой им не нужно думать, — но вам нужно изложить свое дело этому комитету и этим не -инженеры в терминах, которые они понимают, иначе они будут внедрять эти политики без вашего участия, и ваша группа пострадает из-за этого .

Вкратце : вам нужно объяснить им таким образом, чтобы это имело смысл с их точки зрения, почему это будет плохо для вашей группы и как вы могли бы внедрить политику, которая будет соответствовать целям высшего руководства, не оказывая отрицательного влияния на их цели для достижения целей. такие же ожидания.

Еще короче : вы должны работать вместе и обсуждать это с ними.

По моему опыту, это разделение происходит из-за множества проблем.

Ожидания . В прошлом квалифицированные работники невероятно редко работали 40 часов в неделю, 50-60 часов в неделю было общим ожиданием от профессиональных должностей в частном секторе. Это ожидание в традиционных компаниях часто все еще существует, в то время как поколение миллениалов в целом не желает прилагать такие усилия, независимо от ставки заработной платы.

Также ожидается, что новые инженеры будут выполнять черновую работу, в то время как опытные и проверенные инженеры получат более качественные проекты и задания. Это не устраивает нынешнее поколение, честно говоря, это не устраивало ни поколение x, ни поколение y, пока они не заняли кресло старой гвардии. Но в эпоху технологических стартапов, позиций с высоким риском и высоким вознаграждением, когда новый инженер начинает так же, как и инженер с 20-летним опытом, миллениалы не желают начинать снизу, когда они могут начать гораздо ближе к вершине.

Для миллениалов шансы на то, что они не рассматривают эту должность как начало карьеры в компании, вместо этого это просто их первая или часто просто еще одна работа. Они не собираются работать в компании через 20 лет и, вероятно, сомневаются, что компания будет существовать и через 20 лет. Не потому, что компания плохо управляется, а просто потому, что за время их существования было огромное количество компаний, которые разорились или были выкуплены. Так что типичное ожидание миллениала состоит в том, что компания вряд ли выживет в своем нынешнем виде, пока мне не придет время уйти на пенсию.

Компенсация . Многие традиционные компании очень неохотно платят новым инженерам заработную плату, равную той, которую получают их признанные и проверенные инженеры. Однако рынок силен для новых инженеров, которые приходят в компании, производящие значительно больше, чем их коллеги всего 5 лет назад, не говоря уже о 10-20 лет назад.

Частично это связано с тем, что достижения в области технологий означают, что один высокопроизводительный инженер может производить гораздо больше, чем они могли бы. Отчасти это связано с тем, что спрос на инженеров выше, чем их предложение, ищущих работу на рынке. Таким образом, даже малоквалифицированные инженеры могут получать высокую зарплату.

И наоборот, спрос на сотрудников с навыками межличностного общения снижается с увеличением использования Интернета для обработки большей части взаимодействия с клиентами.
Это привело к слабому рынку для этих типов рабочих мест.

Прибавьте к этому тысячелетнее ожидание, что они вряд ли останутся работать в компании в течение 20 лет, такие льготы, как выход на пенсию, высококачественные страховые выплаты и возможность в конечном итоге получить 4 или 5 недель отпуска, совершенно бессмысленны для них при сравнении предложений.

Восходящая мобильность . Многие традиционные компании очень ограничены в возможности продвижения вверх. Обычно рангов 2 или 3 (Junior, Engineer, Senior), и переход от младшего к старшему занимает у среднего инженера 25 лет, а даже лучшим повезет сделать это за 15. Поколение миллениалов выросло. с уровнем меня до менталитета. Крупные корпорации, способные быстро расти и подниматься по гораздо более высокой лестнице, более привлекательны для них, чем традиционный малый и средний бизнес. И стартап дает им шанс попасть на первый этаж и оказаться на вершине пищевой цепи, если он преуспеет через 5-10 лет.

Уважение . От старших и более опытных людей ожидается уважение, которого нынешнее поколение, кажется, не понимает. Это было верно до тех пор, пока существовали различия между поколениями. Но в прошлом не было вариантов работать в компаниях, которыми управляли 20-летние мудрецы. Так что, в конце концов, многие из старших сотрудников выросли в климате, где им приходилось учиться преуспевать в этой среде, что означало проявлять к старым парням уважение, которого они требовали, и сгребать какашки (метафорически) до тех пор, пока не появится другой новый парень. взять на себя эту работу, и вы доказали, что можете справиться со следующей должностью.

Этот климат исчез во многих местах. Компании привыкают привлекать новых людей, назначать их на важные проекты и получать желаемые результаты. Компании, которые все еще цепляются за эту парадигму старой школы, обнаруживают, что почти невозможно удерживать новых сотрудников более года или двух. Однако, заплатив свои взносы, ваши нынешние инженеры вряд ли захотят отказаться от такого мышления.

В результате компания столкнулась с проблемой, для которой нет дешевого и простого решения. Все, что ваша компания может сделать, чтобы исправить парадигму до той, которая работает в современном бизнесе, будет стоить ей денег, и, вероятно, немало. И для решения проблемы потребуются длительные усилия.

Ваш комитет должен будет выяснить, как решить эту проблему. Я бы начал с включения в ваш комитет не только инженеров, но и некоторых ветеранов из бизнеса. Какие бы изменения вы ни делали, вам нужно будет получить поддержку не только от сотрудников поколения Y, но и от тех, кто работает в компании уже много лет. Это не будет легко, я чувствую себя уверенно, чтобы предсказать.

Одно из решений, которое я обычно видел в качестве консультанта (подрядчика), заключается в том, что компании помещают своих старых парней в команду Legacy и оставляют их для обслуживания систем на месте, в то же время привлекая новую команду для выполнения любых новых проектов. Это дает возможность поддерживать ваши существующие платформы, в то же время устраняя проблему невозможности удержать новых сотрудников (при условии, что у вас хорошее руководство в новой команде).

Однако это обычно приводит к потере не только морали вашей прежней команды, но и тех парней, у которых есть масса опыта в бизнесе и понимания, которые теряются. Они склонны понимать потребности бизнеса с инженерной точки зрения способами, которые могут быть достигнуты только благодаря их многолетнему опыту. Я призываю ваш комитет попытаться найти решение, которое позволит избежать этого.

1-й пункт

Чтобы ответить на ваш первый вопрос о неравенстве между двумя группами: интроверты и экстраверты

Пропасть между инженерами и не-инженерами может быть довольно широкой.

Большинство инженерных типов склонны быть интровертами , в то время как неинженерные типы склонны быть полной противоположностью.

Я помню, как работал субподрядчиком в консалтинговой фирме, где одним из лидеров был специалист по продажам.

Она хотела сделать культуру лучше, поэтому ей пришла в голову идея проводить еженедельные счастливые часы, когда все собирались после работы в баре, выпивали, танцевали и т. д.

Ей повезло, что в ее штате был откровенный интроверт, который спросил ее, с какой стати делать это для разработчиков весело. Когда он сказал это, другие разработчики согласно покачали головами. У нее был взгляд оленя в свете фар — она не могла понять, почему ее идея не будет веселой.

Затем у нас была хорошая дискуссия об интровертах и ​​экстравертах, и что мотивирует одного, высасывает энергию из другого и наоборот.

Поэтому, чтобы устранить несоответствие, вы можете предложить создать две группы : одну для инженеров и одну для остальных сотрудников компании.

Причина наличия двух групп в том, что есть проблема интровертов и экстравертов. Они могли бы даже соревноваться , кто лучше справляется с удержанием. Если они не пойдут на это, то они должны хотя бы иметь паритет между инженерными и неинженерными типами, чтобы сбалансировать идеи по той же причине.

2-й пункт

Чтобы ответить на ваш второй вопрос, вот пример полного преобразования ИТ-магазина:

http://www.cardinalhealth.com/en/about-us/our-approach/fuse-by-cardinal-health.html

Обратите внимание, что это не вся ИТ-система Cardinal — это ее подмножество. Первоначальный проект, который привел к этому, был очень успешным agile-проектом, который, в свою очередь, убедил руководителей высшего звена в том, что то же самое в большем масштабе будет хорошей идеей.

РЕДАКТИРОВАТЬ: Я забыл, вы также можете совершить экскурсию по этому объекту - они с удовольствием покажут вам свое окружение.

Я думаю, что вы должны применить инженерные принципы, чтобы решить вашу загадку.

Сначала определите проблему так, как вы ее видите.

Текущая ситуация — определите, что отталкивает молодых инженеров, которых они пытаются нанять и удержать. Кажется, у вас есть довольно четкое представление о том, что это такое.

Предлагаемое решение 1 — определить, какие дополнительные риски или преимущества эта стратегия будет иметь для найма и удержания молодых инженеров. Опять же, кажется, что у вас есть довольно четкое представление о том, что это такое.

Определите возможные решения для снижения этих рисков или улучшения преимуществ. Это ваше предложение, вывод вашего бизнес-кейса, подкрепленный первыми двумя пунктами.