Каковы риски и преимущества быть первым кандидатом наук у нового научного руководителя?

Все пункты @cheersmate действительны, но я также постараюсь выделить пару плюсов — я сам нахожусь в этом положении и до сих пор имел очень положительный опыт (20 месяцев из 36-месячной программы). Некоторыми преимуществами могут быть:

• Вы можете получить гораздо больше практического участия (или предложений поддержки), потому что руководитель заинтересован в том, чтобы проект прошел хорошо (в отличие от того, кто уже руководил X другими студентами и может обвинить студента в плохом результате).
• Вполне вероятно, что супервайзер сам будет больше искать советов со стороны и, следовательно, будет более вдумчивым и привлечет больше коллективного разума, чем тот, кто «был там, сделал это». В нашем университете начинающие руководители в любом случае обязаны иметь соруководителя; этот второй консультант может быть менее специализированным с точки зрения деталей, но иметь хорошее представление о более широком процессе получения степени доктора философии.
• Если вы (студент) хорошо организованы и сосредоточены, вы, возможно, можете иметь большее влияние на направление исследования и на общие установки основных правил, ожиданий, рутин, общения и т. д. Опять же, это отличается от более опытного руководителя, который может сказать "вот как мы это делаем"

Вот некоторые из рисков:

• Небольшая сеть: у авторитетных PI обычно есть немало других PI и групп, с которыми они сотрудничают. Это очень важно не только для хороших исследований, которые в конечном итоге окажутся в местах с высокой отдачей, но и для будущей карьеры. Молодые PI обычно имеют гораздо меньшую (иногда несуществующую) сеть.
• Заняты другими делами: молодые PI могут быть еще до вступления в должность, поэтому их внимание может быть больше сосредоточено на достижении своих целей (например, связанных с выполнением проектов), чем на вашей карьере. Известные мне более авторитетные ИП обычно прилагают гораздо больше усилий, чтобы убедиться, что их студенты строят себе хорошую карьеру и достигают личных целей на пути к тому, чтобы стать независимыми исследователями.
• Переход от постдока к PI не завершен: могут возникнуть проблемы, возникающие из-за того, что новому PI необходимо приспособиться от более практической роли самостоятельного проведения исследований к более руководящей роли PI. В некоторых областях эти два метода могут сильно различаться, и эффективность первого не гарантирует их эффективности во втором.
• Относительно трех вышеизложенных: еще не разработано исследовательское видение. Если вы посмотрите на авторитетные лабораторные работы с высокой производительностью, вы обнаружите, что лаборатория имеет очень четкую направленность (одна или, может быть, две темы или вопросы). Это позволяет новым студентам относительно легко стать продуктивными: когда вы присоединяетесь, вы читаете последние 2-10 статей из группы и точно знаете, что происходит и над чем вы будете работать. Молодые PI часто еще не нашли свою всеобъемлющую тему, и иногда это означает, что нет четкой направленности исследования. Это может разочаровывать на нескольких уровнях, самое главное, это означает, что результаты исследования не так хороши, как могли бы быть, потому что вам нужно изучить новую подподобласть всего за несколько месяцев.
• Самое главное ИМХО: вы не знаете, чего ожидать, потому что нет данных, на которые можно было бы посмотреть. То есть у вас нет людей, у которых вы можете спросить, какой они руководитель (что может соответствовать или не соответствовать вашим ожиданиям и личности), сколько времени требуется студентам для выпуска и так далее.

Я сам присоединился к лаборатории в качестве одного из первых студентов. Я не думаю, что рекомендовал бы это, если вы (по крайней мере) не знаете PI из лекций и т. Д. И не знаете, приятны ли они в целом для работы. Если это так, я бы сказал, что это действительно зависит от карьерных целей.

Поскольку все это было довольно негативным, и вы также спрашивали о возможностях: конечно, может случиться так, что как первый студент вы обладаете большой гибкостью и можете помочь в формировании исследовательской программы, чтобы она в конечном итоге была близка к тому, что вас интересует. , Но это действительно зависит от множества факторов, и у вас нет гарантии (или даже оценки вероятности), что это произойдет.

У новых PI обычно будут серьезные исследовательские цели. У вас не будет столько свободы в выборе направления и темы вашего исследования, потому что PI тоже думает об этих вещах и что-то имеет в виду. И наоборот, PI, как правило, знаком с последними тенденциями исследований и имеет шкуру в игре (они также должны опубликовать и получить свое имя), поэтому на самом деле может быть не так уж плохо следить за их мыслями о том, куда должно идти исследование - просто поймите, что PI не будет беспристрастно относиться к тому, над чем вы работаете, и испытывать к этому сильные чувства. Это, конечно, во многом зависит от человека, вы должны тщательно проверять его на предмет соответствия вам, основываясь на том, как он видит свою область, каковы его цели и как они планируют их достичь.

Они будут менее дистанцированы от мельчайших деталей исследований, поэтому они будут более охотно давать вам технические советы. Поскольку PI проводят больше времени в качестве PI, они сами меньше занимаются исследованиями, больше интересуются теорией, чем практикой, и поэтому решение практических проблем в ваших исследованиях все больше и больше становится вашей собственной проблемой. Утвержденный PI может также предложить техническое руководство, если, например, рассматриваемый технический вопрос представляет для них теоретический интерес, поэтому они знакомы с ним, или просто потому, что это практический PI. Поэтому, если это важно для вас, вы не должны исходить из того, что они новые или нет, а проверять их конкретно на предмет того, как они будут работать.

Новые профессора, как правило, меньше участвуют в делах факультета, конференциях и комитетах по грантам. На мой взгляд, такого рода «притяжение» немного похоже на кредитные баллы: если у вас очень мало, то многие вещи становятся очень сложными, но вы как студент не получаете большой пользы от своего PI, преуспевающего в этом. Так что я бы сказал, что ваша цель состоит в том, чтобы определить, обладает ли ваш предполагаемый ИП достаточной силой, чтобы, так сказать, функционировать.

У них будет меньше опыта, но и больше энтузиазма в отношении наставничества. Вы вполне можете оказаться учеником, с которым они совершают много ошибок. Это не обязательно фатально, но не ожидайте, что новый PI будет таким всезнающим, непогрешимым оракулом. Вы должны будете изучить веревки самостоятельно так же, как они показывают их вам. Но также со временем PI, как правило, смягчаются и меньше заботятся о том, чтобы сделать идеальную работу с каждым учеником, и больше сосредотачиваются на реализме, а не на идеализме. Вы можете перевести это на мысль о том, что молодой ИП будет больше подталкивать вас к тому, чтобы делать то, что, по его мнению, поможет вам добиться успеха (независимо от того, правильно это или нет), и будет сильнее относиться к тому, как вы работаете.

Я только что защитил докторскую диссертацию в качестве первого аспиранта моего научного руководителя (хотя она и раньше входила в комитеты докторантуры). Я обнаружил, что у меня был действительно хороший опыт в аспирантуре, потому что я привлекал больше ее внимания и сотрудничал с ней во многих работах. Как уже отмечали другие, не с кем поговорить о том, являются ли они хорошими консультантами, поэтому вы должны попытаться оценить это сами — в моей программе у нас были собеседования в кампусе, а также ряд телефонных звонков, прежде чем я привержены делу, и я смог почувствовать, что мы будем хорошо работать вместе (и мы это сделали).

Тем не менее, я бы порекомендовал включить в ваш комитет более опытного преподавателя — я так и сделал, и это было действительно полезно, потому что он знал, как ориентироваться в системе и что такое логистика — особенно полезно ближе к концу с конкурсами, планированием защиты и т. д. .

Из других ответов к настоящему моменту вы должны увидеть, что нет конкретной гарантии того, что какой-либо риск будет присутствовать или отсутствовать. В то время как у новых профессоров может быть более ограниченная сеть контактов, есть вероятность, что у них более динамичный набор контактов и, возможно, даже более релевантные контакты.

Другие предметы, кажется, также следуют этому образцу.

Когда вы обнаружите, что данные неубедительны, тогда они неубедительны. Я бы больше сосредоточился на конкретных профессорах и избегал обобщений.

Главный риск неадекватного научного руководителя заключается в том, что вы потратите несколько лет, работая над чем-то, и в конечном итоге не получите докторскую степень. В конечном итоге вы будете сожалеть о потраченном впустую времени, деньгах и энергии. Есть некоторые студенты, которые действительно получают докторскую степень в таких обстоятельствах — те, кто может провести исследование с нуля и написать достойную диссертацию без какой-либо помощи или руководства. Но другие будут бороться и в конце концов сдадутся.

По сути, ваша работа заключается в том, чтобы выяснить, компетентен ли ваш руководитель. Лучше всего понять это до того, как вы потратите несколько лет своей жизни на работу над докторской диссертацией.

Совет:

• Поговорите с любыми бывшими студентами или сотрудниками (магистрами, студентами, кем угодно). Спросите, кто действительно работал? Будут ли они описывать супервайзера как хорошо осведомленного и квалифицированного? Будут ли они лично работать с этим человеком следующие 5 лет?

• Соберите как можно больше данных о руководителе. Прочитайте все бумаги, которые они написали. Задайте им вопросы о содержании статей. Проверьте их знания.

• Поговорите с надзирателем. Спросите их конкретно, что вы будете делать. Если они говорят: «Я не знаю/вы сами должны во всем разобраться/решите после первого года» , это тревожный сигнал. Точно так же, если они говорят в общих чертах, а не в деталях (рассмотрите «Вы собираетесь работать над особыми вещами» вместо «Вы собираетесь реализовать X, собрать данные Y, а затем провести статистическое сравнение с Z» ).

Задавать вопросы:

• Имеет ли научный руководитель докторскую степень? Если нет, то почему?

• Смог бы ваш руководитель получить степень доктора философии, если бы ему пришлось делать это самостоятельно?

• Получите копию диссертации вашего научного руководителя и прочитайте ее.

• Прочтите любые свежие статьи. Где они были опубликованы? Слышали ли вы раньше о каком-либо из этих издателей?

• Какой процент предыдущих студентов успешно закончил обучение у этого научного руководителя? Сколько перешло к другому руководителю или полностью выбыло?

• Если у вас есть второстепенный руководитель, поговорите с ним. Спросите их об опыте предыдущих студентов с основным руководителем.

• Сколько всего студентов будет курировать ваш руководитель? Сколько времени они тратят в неделю на каждого ученика?

• Требует ли докторская степень какое-либо специальное оборудование/программное обеспечение/навыки? Если да, то как и когда они будут доступны? Если вам потребуется специализированное обучение, где и когда вы его получите?

• Кто будет в вашей группе? С кем вы будете работать? Будут ли другие люди работать над теми же вещами, что и вы? Или вы все работаете над совершенно разными темами?

Красные флаги:

• У руководителя нет кандидата наук
• Статьи, опубликованные только в специализированных, небольших «семинарах» или журналах, или в собственной университетской библиотеке, или на веб-странице.
• Супервайзер не может объяснить свои работы, говорит только в общих чертах
• Руководитель не знает особенностей того, что вы будете делать
• У супервайзера есть 10+ других студентов, которых он контролирует
• Любой негатив от других (хотя хорошие люди, как правило, вежливы, поэтому будьте внимательны и будьте готовы исследовать, если они что-то упоминают).
• Научный руководитель настаивает на том, чтобы быть первым автором всех статей, опубликованных студентами, даже если они не внесли никакого вклада. (Возможно даже, что научный руководитель не внес никакого вклада ни в одну из их опубликованных работ).
• Научный руководитель известен сбором средств — да, это часть работы, но если научный руководитель работает полный рабочий день над заявками на гранты и приносит миллионы долларов, то вряд ли университет будет заботиться о студентах. В конце концов, университет — это бизнес.
• Вы будете работать в одиночку. Другие студенты работают над совершенно другими темами/областями исследований.

Я понимаю, что выполнение всего этого может показаться большой работой, но сейчас стоит потратить время, чтобы узнать как можно больше. Некомпетентный научный руководитель может разрушить кандидатскую диссертацию и потратить годы вашей жизни впустую.

Я пробовал это, и это не сработало, так что это мое предубеждение. В итоге я защитил докторскую диссертацию после сложного процесса перехода к гораздо более опытному PI. Основная проблема/риск при работе с кем-то новым заключается в том, что их способности как супервайзера совершенно не проверены. Даже если у них есть некоторый опыт наставничества, они никого не проводили через этот процесс, поэтому шаги, которые знает кто-то более опытный, могут полностью сбить их с толку, что приведет к проблемам для вас. Они также могут не соответствовать поставленной задаче, и это также приведет к проблемам для вас, будь то с точки зрения запугивания / оскорблений или просто отсутствия / слабых публикаций, слишком долгого участия в программе / потери финансирования.

Я думаю, что преимущество работы с кем-то новым заключается в том, что они могут быть хорошо ориентированы на самые интересные проблемы в этой области. Их обучение является новым, поэтому у них могут быть навыки для решения возникающих и предстоящих исследовательских вопросов. Вопрос в том, могут ли они адекватно контролировать кого-то, кто отвечает на эти вопросы. Даже тот, кто кажется приветливым и добрым, может показать другое лицо, когда вы работаете с ним. Тем не менее, они могут оказаться действительно хорошими в руководстве студентами, и в этом случае вы действительно выиграете (я видел, что другие люди имеют такой опыт).

Что я обнаружил в своем отделе, так это то, что было очень мало людей, которые были бы отличными руководителями. Они могли работать со всеми типами студентов и вести их к завершению, независимо от индивидуальных способностей. Они были профессиональны и нацелены на успех исследования. Я остановился на одном из них — хотя мои исследования не были связаны с его исследованиями, а у него был стиль невмешательства, у нас не было конфликтов, и я смог закончить совершенно новую тему через два года после того, как начал с ним, с двумя журнальными статьями вместе. , в том числе один в влиятельном журнале (и я надеюсь, что появится еще один). Многие профессора находились на среднем уровне — с одними людьми они работали лучше, чем с другими, имели определенные предубеждения/стили работы, которые больше подходили одним людям, чем другим. Некоторые из них были проблематичными - своекорыстными, саботирующими, непрофессиональными, оскорбительными.

Если вы решите пойти с кем-то непроверенным, просто убедитесь, что вы нашли альтернативных наставников и убедитесь, что у вас есть представление о том, как выглядит успех для вас, и о том, какие вехи вам нужно преодолеть. Это важно в любом случае, но особенно с кем-то непроверенным.

Риск любой программы PhD невозможно переоценить. Я ошибочно предположил, что «наихудший сценарий» моей программы состоял в том, что я окажусь таким же, но старше. Это был не тот случай. Я сожалею о своих решениях, как будто я никогда не думал, что это возможно. Теперь я считаю, что мой докторский опыт разрушил мою жизнь и лишил меня любого счастливого будущего.

Центральным элементом вашей программы является ваш руководитель. Все усилия должны быть направлены на то, чтобы супервайзер был тем, кто справится с задачей, которая является монументальной.

Я его единственный доктор наук. Я прошу вас остерегаться риска ваших решений. Я не могу говорить о плюсах, потому что я их не нашел.