Как избежать обвинений в «переутомлении», когда сотрудники, работающие сверхурочно, быстрее продвигаются по службе?

Что нужно сделать, чтобы убедить сотрудников с 9 до 5 в том, что нынешняя система поощрений справедлива и не приводит к переутомлению?

Это должно быть легко: указать на тех, кто работает неполный рабочий день и получил повышение.

Если у вас нет сотрудников, работающих неполный рабочий день, которые получили повышение, возможно, вы захотите выяснить, не создали ли вы непреднамеренно такую ​​среду, в которой вас обвиняют.

Конечно, для компании естественно давать больше денег тем сотрудникам, которые больше делают для компании. Но некоторые компании вместо того, чтобы оценивать работу отдельного работника, начинают создавать образ того, как выглядит хороший сотрудник, и продвигают людей в соответствии с этим образом, а не оценивают ценность их фактического вклада. И это может быть несправедливо по отношению к тем, кто не может соответствовать этому образу по не связанным с этим причинам.

Я не могу сказать, виновата ли в этом ваша компания, но то, что ваш пост сортирует участников по аккуратным категориям 24/7 и с 9 до 5, заставляет меня задуматься, может ли ваш разум думать в терминах этих категорий при принятии решений о продвижении по службе. .

Во избежание предвзятости продвижение по службе должно основываться на объективной оценке индивидуальных результатов работы, а сотрудникам должна быть предоставлена ​​возможность продемонстрировать способности, в которых мы не уверены. Если они это сделают, вы раскрыли скрытый талант, который впредь сможете использовать. А если нет, то сотрудник узнал, что он еще не готов, и почему. Преимущество продвижения по службе в зависимости от результатов работы заключается в том, что результаты работы часто видны внутри команды. Если Джейн спросит, почему Джо получил повышение, вы можете сравнить работу Джо с работой Джейн и выделить важные для вас различия. Это показывает Джейн, как она может добиться желанного повышения, и в то же время ясно развеивает представление о том, что для этого достаточно пола или возраста Джо.

В вашей компании существует зарекомендовавшая себя культура вознаграждения за усердный труд и преданность делу, поэтому вы привлекаете и обучаете трудолюбивых амбициозных сотрудников. Обычно это не проблема. Это не делает его менее привлекательным для посредственных работников, просто они не так быстро продвигаются вперед. Так что сбрасывайте это со счетов как причину гендерного неравенства.

Гендерный дисбаланс, скорее всего, связан с имеющимися человеческими ресурсами, т.е. если нет женщин, ищущих работу в этой области, вы не можете их нанять. Вы можете нацелить их специально на вознаграждения, и это достаточно распространено. Но 70% мужчин не являются ненормальными во многих отраслях. Это на самом деле лучше, чем то, что я видел.

Если у вас также нет проблем с выгоранием, то у вас здоровая рабочая среда. Не чините его, если он не сломан.

«Что нужно сделать, чтобы убедить сотрудников с 9 до 5 в том, что нынешняя система стимулирования справедлива и не приводит к переутомлению?»

Можете ли вы сделать это?

Ситуация, насколько я понимаю, такова, что в вашей фирме достаточно места для сотрудников с 9 до 5, и на самом деле нет никакого давления на этих людей, чтобы они работали сверхурочно.

Но что происходит, так это то, что целеустремленные типы «энтузиастов» на самом деле тратят много своего личного времени на профессиональное развитие — увеличение своих воплощенных навыков и знаний посредством исследований, экспериментов и организации своих мыслей — и эти типы затем рассматриваются как более подходящие для продвижения на должности, которые, по-видимому, требуют больше технических навыков и опыта, а также, по-видимому, требуют большей оплаты.

Другая сторона этой медали, конечно, заключается в том, что эти энтузиасты должны пренебрегать другими необходимыми аспектами жизни, такими как размножение и воспитание детей. Делегируют ли они эти функции партнеру, которого они содержат в финансовом отношении (из-за больших доходов, которые они получают от продвижения по службе), или они просто не вовлекаются в это вообще, вероятно, отчасти зависит от того, является ли соглашение справедливым с точки зрения его собственных условий. .

Если возражение в первую очередь исходит от тех, кто хочет проводить время как за работой, так и за воспитанием детей, выполняя дозы того и другого, а не разделяясь на семейное партнерство кормильца и домохозяйки, то само собой разумеется, что им нужно либо больше времени, чтобы развить свои технические навыки. (таким образом, средний возраст в любой данной технической категории будет выше), или они должны быть ограничены в своих технических возможностях в каком-то отношении.

Чего нельзя делать, так это небрежно предположить, что они должны быть хуже во всем, что эффективная работа существует только на одной линейной шкале или что все вещи равны между людьми, кроме времени, посвященного работе.

«Энтузиасты» и «9-5ers», вероятно, отличаются не только функциями, которые они предпочитают выполнять в свободное время, но и их предшествующим менталитетом, который определяет этот выбор. Люди, которые не проводят каждый час за компьютером, но ведут социальную жизнь и семьи, вполне могут стать лучшими менеджерами и командными игроками сегодня и в долгосрочной перспективе, если не лучшими техническими экспертами. И как люди, которые не являются техническими энтузиастами, они могут иметь менее сильные собственные идеологические взгляды на технические вопросы и смазывать колеса между теми, кто это делает, гарантируя, что команды функционируют как нечто большее, чем сумма частей.

Таким образом, задача для вашей фирмы может состоять в том, чтобы рассмотреть вопрос о том, действительно ли сотрудники, работающие с 9 до 5, вносят другой вклад в общее дело, а не просто выполняют меньше работы или обладают меньшим опытом. Если бы они на самом деле выполняли меньше работы и обладали меньшим опытом во всех возможных способах осмысления ситуации, они, в первую очередь, с меньшей вероятностью восприняли бы договоренности как несправедливые. Кроме того, возникает вопрос, почему вы вообще допускаете наемных работников такого низкого уровня, если у них нет функций. Объяснял ли вам кто-нибудь из сотрудников, почему они считают нынешние условия несправедливыми?

Реальность немного сложнее. Я говорю это как 46-летний человек, который, вероятно, в прошлой жизни был энтузиастом 24 часа в сутки 7 дней в неделю. Я довольно талантливый/компетентный кодер/симулятор/цифровой человек, и я работаю в отделе, где много таких, как я. (в настоящее время я являюсь руководителем группы из-за неблагоприятных обстоятельств)

• предотвратить выгорание (у меня было несколько, это не конец света, но я думаю, что это не совсем помогло моим работодателям), немного ограничив ваших энтузиастов.

• Компенсируйте отработанные часы, чтобы получить хорошую метрику «удовлетворительно». Кто-то, кто работает по 12 часов в день, должен производить в 3 раза больше, чем тот, кто работает по 4 часа в день, и вдруг все становится не так.

• Отдельные экспертные, линейные и проектные функции. Не ставьте таких людей, как я, в очередь за техническим совершенством.

• дать понять, что карьера эксперта привлекательна с точки зрения денег или других преимуществ (участие в конференциях, часы работы над собственными идеями, бонусы за публикации) и т. д.

Вы ничего не выиграете, подталкивая энтузиастов вверх по карьерной лестнице только для того, чтобы они сгорели вдали от своей области компетенции, когда им исполнится 50 лет.

Вместо этого дайте 9-5 людям функции линейных и проектных функций, убедитесь, что взаимодействие носит уважительный характер и что они организуют группы экспертов по мере необходимости. Вам не нужен кто-то вроде меня на проектных функциях, так как есть много вещей, от которых я не в восторге.

Продвижение связано с возможностями, а не с вознаграждением за усилия.

Если те, кто перерабатывает, накапливают навыки быстрее, чем те, кто не работает, то имеет смысл продвигать их.

Но, очевидно, вам нужно посмотреть, полезна ли культура переутомления.

Здесь вам, возможно, придется обратить внимание на то, как вы измеряете «производительность».

По моему опыту, люди, работающие круглосуточно и без выходных, очень быстро создают прототипы, даже те прототипы, которые считаются «минимально жизнеспособным продуктом» в условиях гибкой разработки, но после этого требуется много утомительной работы, чтобы завершить разработку и обеспечить непрерывность бизнеса.

В этот момент компания может решить, должны ли эту работу выполнять люди, работающие круглосуточно и без выходных, или ее нужно передать отдельной команде, чтобы освободить инженеров для следующего проекта.

Обычно они хотят последнего, что означает, что у вас есть установка «разделения труда», и становится трудно отличить источник «продуктивности» между ведущими и второстепенными ролями.

Вот откуда возникает конфликт: люди, играющие второстепенные роли, вносят большой вклад в процесс от прототипа до готового продукта, но то, как вы измеряете, придает гораздо больший вес процессу от начала до прототипа.

Гендерный аспект здесь аналогичен гендерным ролям в частной обстановке: 40-часовая рабочая неделя построена на ожидании, что кто-то играет (неоплачиваемую) вспомогательную роль, заботясь обо всем, что может отвлекать в течение рабочего дня. Вы воспроизводите это в своей компании, и люди, которые были социализированы, чтобы признать важность поддержки работы, поэтому чувствуют себя недооцененными.

[...] («энтузиасты») намного более продуктивны, чем сотрудники, для которых работа — это просто зарплата («9-5ers»), и, таким образом, энтузиасты продвигаются в компании намного быстрее, чем 9 -5ers.

Что нужно сделать, чтобы убедить сотрудников с 9 до 5 в том, что нынешняя система поощрений справедлива и не приводит к переутомлению?

Я думаю, вам следует пересмотреть требования к продвижению по службе (если у вас есть формальные) и убедиться, что они сформулированы таким образом, чтобы подчеркнуть, что продвижение по службе в значительной степени основано на знаниях и опыте, необходимых для нового звания, а не только на достоинствах ( например , количестве разработаны системы, время для предоставления новых функций и т. д.). Сравните это с наймом нового человека на ту же должность — кандидаты, скорее всего, будут оцениваться только по их опыту и способностям, поскольку ни один из них еще не заслужил никаких заслуг в вашей компании.

Сообщение здесь должно быть таким: «наше продвижение не основано на переутомлении», поскольку знания и опыт не связаны напрямую с переутомлением. Будем надеяться, что такие критерии будут более справедливыми (или, по крайней мере, будут восприниматься как более справедливые), поскольку любой, кто соответствует заданным критериям опыта и знаний, будет иметь одинаково хорошие шансы на повышение, независимо от того, был ли он энтузиастом или 9-5er.

Очевидно, что у энтузиастов все же больше шансов быстрее подняться, поэтому их боевой дух и усилия не останутся без награды. Просто убедитесь, что формулировка не отпугивает их.

По моему мнению, на самом деле вам нужно найти более целенаправленный способ получить больше чего-то хорошего в вашей организации. Люди, которые находят время для приобретения новых навыков, добиваются большего успеха. Люди, которые берут на себя инициативу, оказывают большее влияние, выдвигая на первый план нераспознанные или нерешенные проблемы.

По первому вопросу, возможно, уделять больше времени профессиональному развитию в рабочее время. Дайте людям, которые не работают (или не могут) работать больше обычного дня, время и структуры для изучения тех же навыков, которыми обладают энтузиасты.

Это, вероятно, принесет пользу и людям, которые учатся самостоятельно. Направленное профессиональное развитие может быть даже более эффективным, чем самообучение. Даже у профессиональных спортсменов или виртуозных классических музыкантов есть тренеры и учителя. Или, возможно, они еще больше улучшат свое понимание, обучая других, укрепляя его.

Во-вторых, похоже, что есть люди, которые в основном выполняют дополнительную работу, которая почему-то не попала в общий поток. (Например, проект, переписанный в новой системе.) Не у всех есть смелость или ощущение, что у них есть институциональное положение, чтобы делать такие предложения.

Может быть, стоит выделить время, чтобы позволить людям работать над собственным проектом в рабочее время. Рассмотрите возможность добавления процесса для проверки этих проектов. Что-то вроде более спокойного «хакатона» с низкими ставками. Возможно, вам или другим людям следует больше активно запрашивать идеи у людей и показывать, что вы слушаете, на самом деле выполняя их.

Я не могу сказать, как вы установили критерии повышения. Звучит так, будто это неточно выраженное ощущение того, насколько «продуктивен» работник. Я бы посоветовал заранее установить критерии продвижения по службе, и они заранее согласовываются между супервизором и супервизируемым. Эти критерии должны быть выполнены, работая в те часы, за которые вы им платите. То есть, если вы соответствуете этим критериям, которые могут быть достигнуты при типичной 40-часовой рабочей неделе, вы продвинетесь примерно за этот период времени. Если вы пойдете по этому пути, то у вас будут люди, которые отработают свои 40 часов, способные продвигаться вперед. Вы все еще можете продвигаться быстрее, чем другие, и это будут те, которые превышают установленные вами критерии.

Кроме того, посмотрите на цифры. Действительно ли обычные работники, работающие полный рабочий день (а не переработчики), продвигаются вперед? Если это правда, что они регулярно не продвигаются вперед, то, возможно, они правы, и вы вознаграждаете только или в первую очередь то, что по сути является работниками, которые уделяют вашей работе больше времени, чем вы платите. Вы можете не захотеть изменить это; многие работодатели вполне довольны таким расположением. В этом случае ваша проблема не в том, что у вас есть культура переутомления, а в том, как создать образ, которого у вас нет.

Итак, вашей компании каким-то образом удалось получить много бесплатной рабочей силы. Вы каким-то образом заставили многих своих сотрудников добровольно работать в вашей компании.

Вы связываете это с тем, что вам повезло привлечь «энтузиастов». Но дело в том, что у того, кто живет и дышит программированием, нет причин обязательно также жить и дышать вашим продуктом . Если им нравится программировать, то в свободное время они могут работать над собственными проектами.

Так что, вероятно, в этом есть нечто большее, чем просто это. Я не могу сказать, как идея «я должен проводить свободное время, выполняя еще больше работы для компании» получила такое распространение в вашей компании, но на ум приходит старая история о мальчике, который белил забор.

Что нужно сделать, чтобы убедить сотрудников с 9 до 5 в том, что нынешняя система поощрений справедлива и не приводит к переутомлению?

Я не думаю, что вы можете. Вместо этого вы должны попытаться изменить структуру стимулов.

Скажите «энтузиастам»: вы любите программировать, поэтому в свободное время кодируйте сколько хотите, но кодируйте на своих проектах, а не на проектах компании.

Тогда вы сможете привести правдоподобный аргумент в пользу того, что ваша культура «справедлива».

Конечно, этого никогда не произойдет, потому что вы получаете от них так много бесплатной рабочей силы, что вы будете дураком, если откажетесь, верно? Но это ответ на ваш вопрос.

Естественно, сотрудники, которые живут и дышат кодом 24 часа в сутки 7 дней в неделю («энтузиасты»), намного более продуктивны, чем сотрудники, для которых работа — это всего лишь зарплата («работники с 9 до 5»), и, таким образом, энтузиасты продвигаются в компании по карьерной лестнице. намного быстрее, чем 9-5ers.

Это не следует. В частности, энтузиасты намного более продуктивны, чем 9-5ers, «и поэтому» энтузиасты продвигаются в компании быстрее, чего не следует. Я понимаю, почему это может иметь место именно в вашей компании, но не факт, что это должно происходить именно так. Не могли бы вы ввести систему, при которой вклады в компанию, сделанные в нерабочее время, не учитывались при принятии решений о продвижении по службе? Если сотрудники хотят отдавать свое свободное время добровольно и без компенсации (деньгами или натурой в виде продвижения по службе или чего там у вас), это их дело, но вы не обязаны давать им такую ​​компенсацию, если вы не не хочу.

Другой вариант заключается в том, что ваша компания просто так работает, что корпоративная культура такова, что сотрудники, желающие получить повышение, занимаются такого рода работой в нерабочее время, и такая культура возникла органически, а не по указанию руководства. Это сделает вашу компанию менее привлекательной для тех, кто не хочет работать «усердно» (из-за отсутствия лучшего слова; я хотел бы использовать слово «глупый», но оно не совсем подходит в данном контексте). ), как эти энтузиасты, но также поддерживает боевой дух энтузиастов и ускоряет ваш график выпуска и прибыль вашей компании, что заставляет всех выглядеть хорошо, и, может быть, это просто лучший способ для всех.