Высшее руководство в моей компании не одобряет раскрытие стратегических и управленческих решений рядовым сотрудникам. С тех пор, как я вступил в ряды, мне сказали, что сотрудники должны просто беспокоиться о том, чтобы выполнять свою работу. Не знаю, повсеместно ли это практикуется, но думаю, причина в том, что наш бизнес является пионером в своей области и хочет избежать утечек любой ценой.
Как новый менеджер, я иногда ловлю себя на том, что мои подчиненные подталкивают меня к принятию решений, которые я не могу принять, пока не посоветуюсь со мной, или к объяснению им информации, в которую трудно поверить, или которую я тоже не знаю. Поэтому очень часто кажется, что я просто невежественен и не слушаю их советов/предложений.
Типичный собеседник: «Разве мы не должны использовать эту технику в этом проекте?» Я: «О, это звучит хорошо, но политика такова, что мы не должны…» Сотрудник: «О, пожалуйста, давайте, даже вы знаете, что это самое подходящее решение. Мы все это видим».
Иногда то, что говорят мои сотрудники, имеет больше смысла, потому что оно на самом деле подкреплено логикой или данными, тогда как высшее руководство просто дает нам стратегию без очень четкого объяснения. Это, очевидно, заставляет сотрудников чувствовать себя менее мотивированными и вовлеченными в процесс принятия решений.
Тем не менее, я хотел бы быть хорошим менеджером... как я могу изменить эту ситуацию во что-то лучшее и сделать так, чтобы рабочая среда и мотивация расцвели?
В ответ на комментарий: Я не думаю, что имею какое-либо влияние на уровне компании, поэтому я спрашиваю о том, как сохранить позитив и вовлеченность сотрудников в свою работу, несмотря на существующую корпоративную культуру.
как я могу изменить эту ситуацию во что-то лучшее и добиться расцвета рабочей среды и мотивации?
Вы не можете.
Не все сотрудники подходят для каждой корпоративной культуры. Ваша работа как менеджера состоит в том, чтобы четко объяснить ограничения, а сотрудники должны понять, как эффективно работать с учетом этих ограничений.
Не все созданы для каждой работы. Человек с сильным чувством этики может не стать продавцом подержанных автомобилей. Кто-то с сильным чувством гордости за свою работу может не подойти для работы в фирме, пытающейся быстро заработать и уйти. Кто-то с сильным стремлением к безопасности работы может не подойти для стартапа.
Работа похожа на отношения: вам нужно найти ту, которая вам нравится, а не предполагать, что вы можете изменить ее, чтобы она соответствовала вашим фантазиям постфактум.
Хорошая организация сделает эти ограничения очевидными еще до того, как процесс начнется. Я не думаю, что кто-либо, поступающий в армию, представляет, например, что у них будет плоская структура управления. В идеале ваша компания разъяснит ограничения для разработчиков в процессе собеседования.
Если нет, ваша задача — убедиться, что они ясны. Например, вы можете собрать своих сотрудников и сказать что-то вроде:
Я понимаю, что иногда вы хотите получить более подробную информацию о том, почему было принято решение. Как вы знаете, эта компания имеет дело со многими запатентованными технологиями, и часто подробности о том, почему принимается решение, не могут быть раскрыты. Я ценю ваше желание понять больше, и в то же время я хотел бы, чтобы вы поняли, что иногда я не могу поделиться с вами причинами.
Ваши сотрудники должны понимать, что есть вещи, о которых вы не можете/не будете им говорить. Что их работа заключается в том, чтобы принимать предоставленную вами информацию, полную или нет, и работать в рамках параметров, которые им даны инструкции.
Кажется, вы намекаете, что не согласны с вашим руководством. Вот некоторые примеры:
«Иногда то, что говорят мои сотрудники, имеет больше смысла , потому что оно на самом деле подкреплено логикой или данными, тогда как высшее руководство просто дает нам стратегию без очень четкого объяснения».
«Это, очевидно, заставляет сотрудников чувствовать себя менее мотивированными и вовлеченными в процесс принятия решений».
«Как я могу изменить эту ситуацию во что-то лучшее и добиться расцвета рабочей среды и мотивации?»
Ваша работа как менеджера состоит в том, чтобы заставить ваших сотрудников работать в рамках ограничений, установленных вашими менеджерами. Подразумевая своим сотрудникам, что вы с ними согласны, вы подорвете не только свой авторитет, но и авторитет ваших менеджеров. Это повлияет на их способность выполнять работу в соответствии с решением компании. Если вы не согласны, вам нужно поговорить со своим руководством, а не подрывать его авторитет.
Так как создается впечатление, что вы на стороне своих сотрудников и не согласны с вашим руководством. Заставляя своих сотрудников работать в рамках заданных вам ограничений, вы можете надлежащим образом решать их проблемы, напрямую обращаясь к своему руководству. Поймите, однако, что, если корпоративная культура поощряет секретность/конфиденциальность, поднятие каких-либо опасений относительно этой политики может представить вас как человека, который не является «командным игроком» или не может выполнить свою работу.
Если вы считаете, что влияние на производительность/мотивацию ваших сотрудников вызывает серьезную озабоченность у компании (а не просто «было бы неплохо, если бы...» ), то вы должны сообщить об этом своему руководителя в контексте целей компании. Например:
Эй, босс, наша компания постоянно обсуждает важность удовлетворения клиентов за счет высокого качества. В настоящее время мои разработчики изо всех сил пытаются обеспечить надлежащий уровень количества, потому что технологии, которые они могут использовать, ограничены и не имеют четкого определения. Например, в этом проекте мы были ограничены использованием языка X. Функция A может быть невероятно легко реализована с помощью технологий Y или Z, но требует месяца времени для реализации на языке X. Не имея возможности объяснить, почему мы не можем использовать Y или Z сотрудник ограничен созданием обходного пути на языке X за счет времени и качества.
Хотя я понимаю, что конфиденциальность, особенно в отношении более крупных архитектурных решений, невероятно важна для компании, возможность дать разработчикам более четкое представление об ограничениях и причинах их создания позволит им найти лучшие решения проблем, экономя время и увеличивая качество. Можем ли мы сделать так, чтобы один из людей, ответственных за принятие решений, был доступен для вопросов, когда новый проект стартует, или кто-то, с кем можно было бы связаться в подобных ситуациях?
Ключевыми моментами здесь являются:
Когда вы говорите «политика такова, что мы не должны этого делать», вы думаете, что говорите «так что перестаньте приставать ко мне, чтобы я это делал», но они слышат приглашение опровергнуть: «Тогда политика глупая, не могли бы вы ее изменить? "
Я рекомендую ответ, который содержит больше правды, например:
Это может побудить некоторых людей донимать вас подробностями или сплетничать, но, по крайней мере, они перестанут подталкивать вас к тому, чего вы точно не можете сделать.
Совсем недавно я столкнулся с отличным примером этого. Клиент продал свой продукт, созданный с использованием технологии A компании B, компании C, прямому конкуренту B и известному ненавистнику B. На самом деле им требовался отказ, подписанный кем-то из C, о котором вы слышали, чтобы разрешить им устанавливать библиотеки A (от B) на серверах C. Это большое дело, которое стоит для них больших денег. На самом деле им сказали сделать версию своего продукта без B, и что если кто-то еще первым предложит версию без B, его заменят. Представьте, что вы работали там, и вам сказали перенести ваше прекрасное решение, основанное на A, на решение, основанное на D (где D создается C или, по крайней мере, кем-то, кого C не ненавидит). Вы можете сопротивляться. Вы можете сказать, что A намного лучше для этого — и вы можете быть правы — но вам все равно придется строить его с D, нравится вам это или нет. Менеджер в этой ситуации не может начать болтать о C и о том, как они ненавидят B и о том, что кто-то, о ком вы слышали, - это все конфиденциально. Но тщательное упоминание того факта, что он существует, должно помочь логическим разработчикам принять реальность и начать работу над этой версией D.
Я считаю, что это помогает моему психическому здоровью всегда предполагать, что такие вещи происходят, когда мне дают нелогичные инструкции, но не все так делают. Так что, насколько это возможно, не просто говорите «это политика», а немного приоткройте завесу, что есть причина, но не та, которой в настоящее время нельзя поделиться. Со временем люди могут поверить, что вы не лишены логики, даже когда вам приходится быть более скрытным.
Большую часть своей карьеры я работал в крупных, жестко контролируемых компаниях и должен сказать, что редко сталкивался с тем, что люди покидают компанию из-за этого, хотя часто это вызывает неудовлетворенность. Но, похоже, у вас могут быть еще более жесткие ограничения.
Вот некоторые общие вещи, которые работали в среде крупных компаний.
Разделите техническую область и бизнес-область
В максимально возможной степени разделяйте техническую область и деловую область. Бизнес-сфера — это «что мы пытаемся сделать в качестве стратегии» и «как это нужно бизнесу, чтобы наша модель была успешной» — эти вопросы вполне могут находиться в сфере жесткого контроля вашего высшего руководства, и вы будете должны полагаться на взаимодействие с начальством, чтобы координировать работу вашей команды и эти тщательно охраняемые секреты.
Техническая сфера — «как мы собираемся это сделать?» - и это то место, где у вас может быть комната для переговоров. В большинстве технических работ большинство здравомыслящих людей признают, что команда, выполняющая работу, может быть экспертом именно в том, какая работа выполняется. В любом случае делайте все возможное в обсуждениях с высшим руководством, чтобы определить требования как технологически независимые идеи, а не «использовать это приложение» или «не использовать это приложение».
Например:
Есть области, где на это может повлиять бизнес. Например, если компания заключила сделку с клиентом об использовании определенной реализации или если в данной области существуют довольно секретные проблемы безопасности. Но это принятие мелких решений на высшем уровне может стать привычкой, от которой можно мягко отказаться, если вы достаточно доверяете своему собственному руководству.
Знайте ограничения
Если ваша команда имеет дело с особенно жестоким способом делать что-то, и руководство просто не сдвинется с места, выступайте за изменение других аспектов работы. Если это займет больше времени или будет стоить дороже, сообщите об этом. Предложите лучший способ в качестве одного из вариантов, но будьте готовы к тому, сколько времени потребуется, чтобы сделать это по-своему. Если высшее руководство настаивает на контроле над определенными решениями, ваша задача — вооружить их фактами того, что подразумевают эти решения.
Это время, когда вы можете привлечь людей из вашей команды. Неважно, насколько глупым они могут считать продиктованный подход — попросите их уточнить это утверждение «это глупо» с оценкой времени. Я часто формулирую это так: «дайте мне компромисс между вашим способом и методом компании» — получите оценки и затраты, чтобы измениться на лучший способ, и сопоставимые варианты для того, чтобы сделать это способом компании. Я видел, как исследования заканчивались двумя путями - было много раз, когда я выигрывал этот спор в команде, заставляя команду самостоятельно учитывать ОБЩУЮ стоимость изменений... С учетом сказанного, я также выиграл в споре. другое направление - представить руководству дело о том, что инженеры могут найти лучший путь.
Хитрость здесь в том, что вы никогда не можете обещать перемен в такой организации. Ваше обещание должно заключаться в том, что вы будете отстаивать идеи команды и отдавать должное там, где это необходимо. Но нельзя обещать того, что ты сам не контролируешь.
Иногда так оно и есть
В любой действительно жестко контролируемой организации существует эффект «так оно и есть». Вы надеетесь, что они не слишком укоренились в слишком большом количестве навязчивых идей, но то, что слишком много, — это, по сути, индивидуальный выбор.
В некоторых компаниях вам просто нужно смириться и сказать: «Они платят мне зарплату, поэтому я делаю это по-ихнему». В какой-то момент вы можете найти их достаточно, чтобы они больше не стоили того, и тогда пришло время искать работу.
Но есть также спектр людей, и вы должны знать об этом при принятии решений о найме. Если вы нанимаете кого-то, кто слишком далеко заходит в сторону «мне нравится делать все по-своему, и я не буду делать то, что продиктовано властью, если я не могу оправдать это перед собой», вы не можете иметь хорошее совпадение личности.
край
Пепоне
лямбдапул