Я работаю в крупной компании, которая запустила процесс под названием Agile Transformation, чтобы повысить производительность и сократить время доставки. Это было года 3-4 назад, а недавно один из топ-менеджеров объявил, что для получения обратной связи от сотрудников будет использоваться платформа под названием Peakon.
Этот менеджер подчеркнул, что знает об информации, которая не всплывает из «низов пищевой цепи», поэтому цель платформы — получить обратную связь практически от всех сотрудников.
Опросы будут проводиться два раза в месяц, и каждый сотрудник должен будет ответить примерно на 10 случайных вопросов из нескольких десятков, которые со временем могут измениться. Каждый вопрос имеет качественный показатель (1-10) и текстовое поле обратной связи.
Вся обратная связь анонимна, но ее будет видно линейному руководителю, менеджеру выше линейных руководителей, парню в топ-менеджменте и его помощникам.
Кроме того, каждый из этих участников может отреагировать на обратную связь, согласившись, запросив дополнительную информацию или даже запросив 1:1 (сотрудник должен согласиться).
Мой менеджер призвал нас использовать платформу и предоставлять отзывы, когда это возможно, и делать их как можно более конкретными и основанными на фактах.
Теперь, что касается моего беспокойства. В течение последних 2-3 лет у меня и моей команды были серьезные проблемы при сотрудничестве с отделом в рамках нашего бизнес-подразделения. Основная проблема заключается в том, что менеджер, выступающий против Agile-трансформации, саботирует большинство совещаний (например, редко приходит к каким-либо выводам, отвергает любые улучшения, требующие усилий для его команды, ничего не делает, чтобы помешать своей команде давать смехотворно высокие оценки усилий, которые подрывают работа в спринтах).
В результате более 15% сотрудников его отдела либо мигрировали, либо покинули компанию за последний год (это большая цифра, так как в компании в целом низкая текучесть кадров).
Мне кажется, что я должен использовать эту платформу, чтобы предоставить содержательную обратную связь и об этом менеджере.
Однако у меня есть две проблемы:
Вопрос: Как оставить анонимный отзыв о проблемном менеджере, чтобы быть полезным?
"это большая цифра, так как в компании в целом низкая текучесть кадров" - и вышестоящее руководство этого не заметило? Либо они очень небрежны, либо они уже что-то делают с этим за кулисами (о чем они точно не будут объявлять публично).
Вопрос: Как оставить анонимный отзыв о проблемном менеджере, чтобы быть полезным?
Мой ответ - просто продолжайте и делайте это, если вы этого хотите.
Лично мне интересно, почему ваш собственный менеджер не в курсе ситуации. Это влияет на него больше, чем на вас.
Вы говорили с ним об этом? Если так, и ничего не сделано, то, скорее всего, ничего и не будет сделано. В таком случае надо решить, стоит ли менять работу ради (я так не думаю, но ymmv).
Если вы еще не разговаривали с ним, то почему бы и нет? В этом случае вы должны винить только себя, и мой ответ - немедленно запросить один на один. Объяснение ситуации может потребовать некоторой обратной связи, которой нет в форме, и личное общение всегда лучше, чем письменное (если только вы не хотите оставить контрольный след; в этом случае используйте электронную почту, адресованную ему, а не письмо). анонимный опрос).
Tl;dr - опрос - отвлекающий маневр. На вашего собственного менеджера влияет поведение другого менеджера, и он уже должен знать об этом. Если нет, поговорите с ним как можно скорее.
Если ваш менеджер хочет улучшить предлагаемые услуги с помощью опросов обратной связи, он должен подготовиться к конструктивной критике. У тебя явно благие намерения. Если ваш менеджер не может справиться с этим, ему никогда не следовало публиковать опрос, поскольку единственный способ улучшить ситуацию — это узнать, что работает не так хорошо.
Если вы ответите на опрос и ваш руководитель подойдет к вам, обсудите это. Вы даже можете напрямую обратиться к своему руководителю с любыми проблемами или вопросами, которые у вас есть, прежде чем отвечать на опрос.
итодд
Алексей
Филип Кендалл