Является ли моя работа как менеджера разрешать конфликт между двумя моими непосредственными подчиненными?

Как менеджер, вы несете основную ответственность за производительность вашего сотрудника — или, по крайней мере, за то, чтобы он был в состоянии работать хорошо (фактическая производительность зависит от сотрудника).

Когда возникает конфликт, который настолько серьезен, что влияет на производительность, он становится частью вашей ответственности , как и любая другая проблема, влияющая на производительность — плохое оборудование, нереалистичные сроки, неясные требования и т. д.

Тем не менее, существует тонкая грань между принятием на себя ответственности за конфликт и обучением сотрудников тому, чтобы они могли решить конфликт или работать, несмотря на конфликт. В некоторых случаях конфликт будет решаться вами или, по крайней мере, посредником: сотрудник А хочет использовать инструмент Х, а сотрудник Б хочет использовать инструмент Y. Вам, как руководителю, уместно помочь разрешить подобные ситуации. , и, в конечном итоге, иметь окончательный голос, в котором используется инструмент. Проблема может проявляться как «личный конфликт», когда два члена команды просто не ладят друг с другом, тот факт, что это связано с выбором инструмента, может быть не очевиден, если вы не потратите некоторое время на понимание контекста.

В других случаях могут возникнуть конфликты, с которыми лучше всего справляется EAP, HR или другая организация — личные, не связанные с работой проблемы, предубеждения и т. д. Однако важно то, что вы не узнаете, пока не сделаете хотя бы некоторый уровень расследования : другими словами, вы не должны обязательно предполагать, что вам нужно исследовать каждую проблему до ее основной причины, но столь же плохой подход не исследовать какие-либо проблемы и предполагать, что суровые высказывания в адрес сотрудников приведут к они решают вопросы самостоятельно без посторонней помощи.

Абсолютно нет, если подобная проблема становится более чем мелкой и рабочие приоритеты находятся под угрозой, я строго предупреждаю обоих по отдельности, стараясь, насколько это возможно, держаться в стороне от деталей. Обычно это решает проблему, поскольку они знают, что моим следующим шагом будет HR, а когда HR получает что-то подобное, это обычно не идет хорошо ни одному из них.

Я отношусь к своим людям как к взрослым и позволяю им решать вопросы. Честно говоря, меня не волнуют причины, главное — действия. Кроме того, вы никогда не узнаете настоящую правду

Теперь, если действия выходят за рамки, пришло время вмешаться, кроме этого, нет.

Мы не психотерапевты, и мы не обучены этому, и поэтому не имеем права даже пытаться проникнуть в «первопричины», если такие вещи вообще существуют. Лично я думаю, что это просто причудливый способ сказать «оправдания».

Либо люди ведут себя хорошо, либо нет. Если вы не можете ладить со своими коллегами, вам не место на этой работе. Менеджер — это не духовник, не психотерапевт, не директор средней школы и не полицейский. Это не работа менеджера — пытаться проникнуть в глубины того, почему Джонни не уверен в себе и как это восходит к инциденту с его щенком в пятом классе.

Теперь, если у человека есть очевидные проблемы, я бы посоветовал ему обратиться за помощью, но попытка сделать это самостоятельно намного выше моей зарплаты.

Я собираюсь пойти немного в другом направлении, соглашаясь с @dwizum.

Ваш конкретный вопрос задан «как менеджер». Утверждение расписаний и PTO, назначение задач и обеспечение связи между ресурсами — это управление. Для некоторых ролей это все, что нужно или, может быть, все, чем вы хотите быть. Но если вы хотите руководить, а не просто управлять, вам нужно быть готовым копать глубже. Чтобы стать лидером, вам нужно продемонстрировать заинтересованность в них и вклад в достижение общей цели, в которую вы хотите, чтобы они верили. Передача вопроса в отдел кадров входит в ваши обязанности, но мало что делает, чтобы показать, что вы лично заинтересованы в их успехе.