Как я могу убедить руководство предложить обучение сотрудников?

Я работаю в компании, которая использует Pluralsight в качестве основного способа обучения разработчиков. Во-первых, это отличный ресурс, который стоит своих денег. Чтобы ответить на ваши вопросы....

Может ли кто-нибудь помочь мне понять ход его мыслей?

Ваш босс в основном боится, что ваши сотрудники будут использовать ресурсы компании (время/деньги), чтобы получить новый набор навыков и двигаться дальше. Это серьезная проблема, поскольку ваша компания инвестирует в них, и, таким образом, если они возьмут эти инвестиции, развернутся и уйдут, вы, по сути, потеряете деньги, а также должны найти новые таланты (иногда дорогостоящий процесс). Это более или менее очень консервативный бизнес-план, ваш босс предполагает худшее, а также звучит так, как будто он предполагает, что люди хотят уйти, а это совсем другой набор проблем.

Можете ли вы помочь мне сформулировать хороший аргумент против него?

Есть несколько моментов, на которые я хотел бы обратить внимание (это то, что я бы сказал/сделал, вы можете принять их за то, что они стоят)

1. Образование сотрудников является ключом к росту бизнеса, ОСОБЕННО в мире технологий, где все движется быстрее, чем где-либо еще. Вы можете быть магазином .NET (моя компания), но это не значит, что знакомить ваших разработчиков с другими фреймворками/технологиями/идеями плохо. Возможно, кто-то из них увидит что-то новое и сможет переработать ваш продукт, чтобы сделать его лучше. Привязка себя к единому фреймворку/технологии может привести к краху во многих местах.

2. Если ваш босс действительно боится, что разработчики уйдут, как только они будут использовать ваши ресурсы для изучения новых вещей, то это не так (по крайней мере, для меня), похоже, что любой из ваших сотрудников очень счастлив. Я использую PluralSight, чтобы изучать самые разные вещи, потому что я чувствую, что всестороннее знание программного обеспечения приводит к созданию более качественных продуктов независимо от платформы. Да, я мог бы бросить свою работу в .NET и заняться Java или Objective-C где-нибудь еще, может быть, даже заработать больше денег, но мне нравится то, что делает моя компания, они хорошо относятся ко мне и предлагают возможности, которые удерживают меня здесь. Они дают мне множество способов освоить новые навыки, которые можно использовать где-то еще, но я просто никогда об этом не думаю.

3. Если это беспокоит вашего босса, то почему бы не отправить своих сотрудников на учебные курсы по .NET или что-то подобное.

4. Большинство знаний (по крайней мере, связанных с компьютерами) в любом случае можно получить бесплатно в Интернете. Pluralsight предлагает хороший способ донести материал до людей в простой для понимания форме. Если ваши разработчики действительно хотели узнать, как программировать на другом языке или изучить новый алгоритм, я уверен, что они достаточно порядочны с Google, чтобы добраться туда.

Я где-то упускаю важный фактор?

Важным фактором здесь, по-видимому, является страх вашего начальства перед вашими сотрудниками, использующими вас. Это чисто деловые вопросы. К сожалению, иногда эти решения ложатся на тех, кто принимает их как чисто деловые решения (заработанные/сэкономленные доллары против потерянных/потерянных долларов), и часто упускается из виду более общая картина.

Надеюсь это поможет...

Может ли кто-нибудь помочь мне понять ход его мыслей?

Его линия мышления для меня в этом направлении. Вы платите за обучение сотрудника тому, что вы как компания не используете. Это никак не поможет вашей компании. Это все плохо. Как это может быть хорошо?

Можете ли вы помочь мне сформулировать хороший аргумент против него?

Мой личный аргумент по этому поводу заключается в том, что сотрудники больше оценят компанию, если мы предложим им обучение. Даже если они изучают новые области, которые компания в настоящее время не использует, это дает нашей компании возможность использовать преимущества этой технологии в будущем. Мы должны поощрять рост членов нашей команды.

Если мы не предложим им обучение, у них будет меньше шансов получить лучшие предложения, и, скорее всего, мы сможем сохранить менее квалифицированных сотрудников. Если мы действительно предложим им обширное обучение в различных областях, мы надеемся , что сотрудники увидят, что наша компания лучше всего подходит для их карьеры в целом. Лучшими сотрудниками будут те, которые захотят увидеть, что ваша компания хочет для них самого лучшего, и в конечном итоге останутся. Конечно, вы потеряете некоторых сотрудников после того, как они пройдут обучение, но, скорее всего, это будут те, кто не так увлечен своей работой.

Я где-то упускаю важный фактор?

Здесь есть несколько важных факторов, которые намного выше моей головы и действительно ложатся на плечи вашей компании. В конечном счете, это следует рассматривать как выгоду для сотрудников. Я, как сотрудник, рассматриваю обучение как таковое.

Я понимаю, что эта проблема может быть не связана с деньгами (хотя, в конце концов, так оно и есть: компания не будет платить за обучение, которое в конечном итоге могло бы помочь другим компаниям), но если начальник не разрешит обучение за 15 000 долларов для сотрудник платил, скажем, 50 тысяч долларов в год, тогда могут быть проблемы посерьезнее.

Вы не удерживаете сотрудников, мешая им приобретать новые навыки (независимо от того, насколько бесполезными эти навыки могут показаться сейчас), вы заставляете их остаться, показывая, что компания — хорошее место для развития.

Вам нужно быть осторожным, рассказывая об этом своему боссу, но такое поведение может быть причиной того, что некоторые люди вообще хотят уйти.

Более того, я уверен, вы можете найти много других компаний, которые тратят аналогичные деньги на обучение, и вы можете показать ему, что это может быть одним из факторов, по которым люди готовы покинуть компанию. Может быть, показать ему, что сотрудники действительно в восторге от этого обучения?

Лично я был бы против этого, потому что такое обучение неэффективно для удовлетворения потребностей компании. Это выглядит как вознаграждение для сотрудников, что приятно, но действительно ли это приносит пользу компании? Это похоже на посещение конференций, хорошее преимущество с точки зрения сотрудника, но с точки зрения затрат и выгод оно часто обходится намного дороже, чем реальная выгода для компании. Помогут ли эти выплаты сотрудникам удержать людей? Маловероятно, но возможно. Обычно люди уходят по другим причинам. На самом деле, если обучение новым крутым вещам является моим приоритетом, то не использовать их в моей нынешней компании после обучения будет так же раздражать меня.

Что вам действительно нужно сделать, чтобы обучить сотрудников особенностям, которые им нужны для их работы, а затем предложить обучение, которое расширит их профессиональные возможности. Чего вам не нужно делать, так это предлагать это всем волей-неволей. Чего вам также не нужно делать, так это заставлять людей проходить обучение в свободное время (очень распространенная плохая практика). Если обучение важно, достаточно важно, чтобы оно проводилось в рабочее время.

Он также должен быть сфокусирован не на том, чему сотрудник хочет научиться ради развлечения, а на том, что нужно компании, чтобы человек научился лучше выполнять свою текущую работу или переходить на следующий уровень. Для этого нужен план обучения, где вы решаете с каждым сотрудником, что ему нужно, а затем предоставляете это. Просто раздать ключ к веб-сайту, где они могут пройти обучение, бесполезно, поскольку люди, которые больше всего нуждаются в обучении по конкретным предметам, не получат преимущества. Те, кто воспользуется преимуществом, будут теми, кто в любом случае будет проводить это обучение самостоятельно.

Вместо того, чтобы тратить деньги на обучение людей, которые в любом случае будут учиться самостоятельно, по предметам, которые не имеют отношения к их работе или запланированной работе, потратьте деньги на улучшение навыков худших исполнителей и на специальное обучение, которое может быть не столь специфичным для работы с высокими исполнителей в качестве награды.

Это НЕ ваша работа как компании, чтобы дать кому-либо любое обучение, которое они могут пожелать. Это ваша работа, чтобы определить, что нужно и потратить деньги там.

Да, технологии развиваются быстро, и требуется некоторая подготовка, чтобы идти в ногу с новыми достижениями. Но лучше это сделать, так как компания тоже готовится к переходу на новое, а не только тогда, когда кто-то чувствует потребность. Обучение людей технологиям, которые они не могут использовать, контрпродуктивно. Обучение людей тому, что им понадобится через два года, — пустая трата времени, поскольку люди забывают то, чем они не пользуются.

Самое эффективное обучение, которое я видел, — это обучение сотрудников по интересующим темам. Это хорошо отвечает вашим потребностям в обучении, поскольку инструкторы должны узнать о чем-то и понять это достаточно, чтобы объяснить это другим. Это улучшает коммуникативные способности разработчиков, что также важно.

Предметы могут быть запланированы таким образом, чтобы обеспечить сочетание вещей, которые нужны специалистам по вашему программному обеспечению для обучения, а также вещи, которые расширяют профессиональный уровень каждого. Это также означает, что вы считаете обучение достаточно важным, чтобы тратить время в течение рабочего дня на его проведение. Это означает, что у вас есть некоторый контроль, когда вы настаиваете на том, чтобы ваши меньшие исполнители расширяли свой кругозор, независимо от того, хотели они взять на себя инициативу по обучению в свое время или нет. Это также позволяет людям, которые хотели бы расширить свой кругозор, но у которых нет личного времени (например, молодым матерям или людям, ухаживающим за больным родственником), делать это в свободное время.

Этот подход позволяет вам найти баланс между обучением, которое мы хотели бы пройти, обучением, в котором мы все нуждаемся, чтобы изменить способ ведения бизнеса, обучением, которое поможет людям быть готовыми перейти к новым обязанностям, и обучением, которое необходимо некоторым людям, чтобы они могли это делать. их текущая работа. Это намного эффективнее, чем отказываться от ответственности, создавая систему, в которой вам не нужно думать о том, каковы настоящие потребности.

На этот вопрос сложно ответить, так как ответ каждого будет полностью субъективен в зависимости от его/ее личного отношения к этому вопросу.

1. Хотя конкретный пример, который вы привели, кажется, что это не самая настоящая проблема, тем не менее, это проблема. Высшее руководство, особенно в небольших компаниях с ограниченным бюджетом на обучение, всегда беспокоится о том, что сотрудники уйдут после того, как деньги были потрачены на их обучение. Тем не менее, текучесть кадров обычно указывает на более глубокую проблему, чем «О, у меня есть повышение квалификации! Пора уходить!», Но я отвлекся. Я считаю, что его ход мыслей представляет собой комбинацию нескольких факторов. Во-первых, тот факт, что вы тратите деньги на то, что не нацелено конкретно на основной необходимый набор навыков вашей команды. Хотя я лично согласен с тем, что получение знаний за пределами этой области может быть полезным, сложнее оправдать этот ход мыслей перед людьми, которые оплачивают обучение. Второй, деньги всегда беспокоят руководство (обычно потому, что кто-то над ними больше беспокоится об этом). Соедините это с этой предполагаемой угрозой текучести кадров из-за приобретения новых навыков, и вы получите очень сопротивляющуюся точку зрения. Ваш директор, вероятно, видит в повышении квалификации сотрудников угрозу не только текучести кадров, но и угрозу тому, как ваша компания ведет бизнес. Возможно, кто-то из ваших сверстников начинает обучение Ruby и начинает думать: «Хм, Ruby делает x, y и z намного лучше, чем .NET… почему мы не используем это?» Итог: вероятно, существует ряд причин, по которым руководство боится обучения, независимо от того, ориентировано оно на набор навыков вашей компании или нет. И хотя мы не можем догадаться, каковы все эти причины, вам, в конце концов, просто придется признать, что если он/она относится к этому именно так,

2. Итак, есть ряд действенных потенциальных тезисов, которые вы могли бы использовать, чтобы убедить свою оппозицию:

   - «Существует равная вероятность того, что повышение квалификации наших сотрудников по .NET приведет к тому, что они будут искать работу в другом месте…» Что может помешать сотрудникам покинуть компанию после того, как они прошли дальнейшее обучение по набору навыков .NET, а не к любому другому набору навыков? Как я уже говорил ранее, уход сотрудников обычно связан с чем-то другим, а не с приобретением дополнительных/более продвинутых навыков. Если руководство против обучения, по мнению вашего директора, оно должно быть против ВСЕГО обучения.

   - «Хотя мы не требуем этого, сотрудники, изучающие навыки в других областях, выходящих за рамки набора навыков нашей компании, могут привести к инновациям в бизнесе и методах развития». Изучая другие области мысли, можно получить огромное количество знаний. Сотрудник может найти что-то, что действительно хорошо работает на другом языке программирования, и реализовать аналогичное решение в .NET. Расширение знаний порождает инновации.

   - «Сотрудники, проходящие обучение за пределами их текущего набора навыков, могут сделать их ценными экспертами в области, где нам может понадобиться руководство в будущем». Создать нового эксперта в технологии, которую вы могли бы использовать в будущем, никогда не бывает плохой идеей.

   -Кроме того, попробуйте объяснить ход ваших мыслей. Если вы считаете, что команда будет расти, станет более разносторонней и с большей вероятностью останется в компании, если пройдет обучение, так и скажите! Даже если у руководства сложилось твердое мнение по этому вопросу, по крайней мере, четко изложите свою точку зрения.

3. Я не уверен, что вы что-то упускаете, но я думаю, вам нужно помнить следующее: не все согласятся с вашими основными ценностями/направлением мысли. Реальность такова, что у людей будет другой взгляд на это, чем у вас. То, что руководство не согласно, не означает, что вы неправы или что они не правы, если уж на то пошло. Но это означает, что компромисс, скорее всего, будет вашим единственным решением. Если вы очень серьезно относитесь к этому, а руководство отказывается сдвинуться с места... возможно, вам будет лучше работать в компании, которая больше соответствует вашим убеждениям.

Длинный ответ, я знаю. Я надеюсь, что это помогло.

Вы обратились за помощью в понимании точки зрения вашего директора по вопросу о платном обучении. Мне кажется, он задается вопросом, имеет ли смысл вкладывать деньги компании в развитие навыков — человеческого капитала — людей, которые там работают и могут уйти. Похоже, его жизнь осложнилась недавним увольнением: увольнение нескольких полезных сотрудников — одна из худших вещей, которые могут случиться с правильно управляемым бизнесом.

Если бы он был полностью рациональным актером (а никто таковым не является), он бы сравнил прогнозируемую отдачу от этих вложений в обучение с отдачей от каких-то других вложений и выбрал бы ту, которая приносит наибольшую отдачу.

Чтобы задать этот вопрос о возврате инвестиций резко: если моральный дух в вашей компании не в порядке, почему бы не устроить вечеринку на 15 тысяч долларов? Разве это не поднимет боевой дух больше, чем куча онлайн-семинаров?

Но я подозреваю, что его настоящее мышление эмоционально. «Почему я должен тратить хорошие деньги на кучку нелояльных заноз в шее?» Я подозреваю, что он так думает из-за недавних отъездов, которые, безусловно, причинили ему боль в шее.

Как вы можете решить его проблемы?

Во-первых, по возможности поработайте с его эмоциональной проблемой. Скажите что-то вроде: «Мне было больно, когда Джо и Салли ушли. Я чувствую, что мы отстали в нашем проекте. Я хочу сделать это, и сделать правильно. Я знаю, что xyz рассчитывает на нас». Затем слушать. И слушай. И послушайте еще. Надеюсь, он расскажет вам о трудностях, с которыми он сталкивается как директор, о достижении своих целей, о том, как угодить своему боссу, или о чем-то еще.

Как только он узнает, что вы его союзник в уменьшении боли в шее, вы можете стать его советником по улучшению условий труда. Потерпи. Докажи, что тебе не все равно.

Возможно, вы могли бы даже потратить немного личных денег, позволив одному или двум инженерам из вашей команды оценить пару учебных программ. O'Reilly предлагает подписку на свою обширную коллекцию книг Safari примерно за 45 долларов в месяц. Другие обучающие сервисы также предлагают месячные скидки. Это способ сказать вашей компании: «У меня есть шкура на кону, и такой подход к обучению работает».

Затем, и только тогда, приступайте к бизнес-обоснованию рентабельности инвестиций в программу обучения. Это веский случай: замена хороших людей обходится очень дорого, а затягивание проектов может привести к катастрофе. Если эти 15 тысяч долларов предотвратят хотя бы одну отставку, они окупятся.

Вы слишком много думаете как программист и не смотрите на это с точки зрения менеджера. Предположим, ваш руководитель понимает преимущества обучения. Изучение другого языка может расширить набор навыков разработчика и, возможно, даже применить некоторые «пути Ruby» в вашем мире .NET. Кто знает, может быть, вы найдете проект, в котором Ruby окажется лучшим инструментом. По крайней мере, это один из способов сделать члена команды немного более довольным работой и чувствовать себя лучше в компании.

Это все хорошо, но ваш босс должен объяснить это своему боссу. Это другой уровень абстракции. Этот человек может еще меньше разбираться в программном обеспечении и делать разработчиков счастливыми. Может быть, он вообще не думает, что счастье важно. Протесты вашего босса, вероятно, являются результатом его разыгравшегося воображения в ожидании ответной реакции со стороны начальства.

Начните думать как специалист по продажам/маркетингу. Приведите несколько конкретных примеров того, почему дополнительное обучение может принести пользу компании. Здесь вам придется проявить большую изобретательность. Не могли бы вы применить некоторые способы, которыми Ruby использует шаблон MVC? Можете ли вы запустить Ruby в среде .NET? Во многих компаниях сложно просто сказать: «Мы программисты, которые любопытны и хотят развивать свои навыки, поэтому, если вы не будете мешать нам достаточно долго, мы можем придумать что-нибудь полезное». В противном случае вы — кучка творческих людей, которых душит ваш нынешний работодатель, и которым не терпится найти другую компанию.

Давайте проигнорируем 15 тысяч долларов, это совершенно не имеет значения по сравнению со временем, которое сотрудники собираются потратить на обучение. Вопрос к вашей компании (по крайней мере, так, как его сейчас видят ваши начальники):

Даем ли мы сотрудникам время делать практически все, что им нравится?

Кажется, вы говорите, что да, сотрудники должны быть полностью свободны в выборе обучения, которое они хотят, из того, что предлагает PluralSight. Вы верите, что они будут использовать свои знания на благо компании.

Твое начальство, кажется, говорит нет. В качестве примера они приводят, что не хотят, чтобы сотрудники использовали ресурсы компании для доработки своих резюме для заявления о приеме на работу, чего вполне разумно избегать , но это скорее крайний случай. Вы все разочарованы недавним увольнением, но даже в этом случае можно надеяться, что на самом деле не так уж часто ваши сотрудники садятся за работу и думают: «Как мне выбраться отсюда?». Даже если они это сделают, не факт , что ваш лучший ход — удержать их, а худший — потратить немного времени/денег на то, чтобы быстрее вывести их за дверь ;-)

Кажется вероятным, что есть разумная золотая середина в самоуправлении сотрудников. Возможно, вы могли бы развеять опасения начальства, добавив в план, что каждый линейный руководитель обсуждает с каждым сотрудником цели обучения, какие курсы они проходят для достижения своих целей, и записывает все это. Убедитесь, что каждый сотрудник проходит разумное обучение, которое «должно» принести прямую пользу его работе в компании (и убедите начальство в том, что «разумное количество» меньше, чем «все» — что некоторое обучение за пределами вашей узкой области полезно при условии, что вы также учитесь в своей области). Это не слишком обременительно для сотрудника — если вы не хотите обсуждать со своим непосредственным руководителем, чем вы занимаетесь в рабочее время, проблема не в политике обучения. Как часто это должно происходить? Я бы предположил, что еженедельно слишком много, а ежегодно недостаточно, но ответ на такой вопрос должен быть тем, для чего нужен HR, так что используйте их ;-)

Вы также должны внушить своим начальникам тот факт, что если они слишком сильно контролируют процесс, обучение не состоится . Похоже, они в принципе согласились, что обучение необходимо, так что это их серьезно беспокоит. Вы должны дать сотрудникам некоторую самоориентацию, потому что логистика перехода от «мы не проводим обучение» к «у нас есть утвержденный директором учебный план для каждого сотрудника, в котором мы проверили, что все это имеет отношение к нашей работе». просто слишком далеко, чтобы зайти за короткий промежуток времени.

Многие работодатели говорят: «Мы проведем обучение и разовьем ваши навыки». На самом деле они посылают нескольких человек на несколько курсов, которые на самом деле не достигают многого. Предложите своему начальству, что то, что вы делаете, в целом будет работать лучше, чем альтернативы, даже если «цена» заключается в том, что часть обучения не принесет пользы компании или даже будет контрпродуктивной.

Был в этой ситуации несколько раз, так что вот мои пять копеек:

Может ли кто-нибудь помочь мне понять ход его мыслей?

Ваш босс страдает от одного или обоих из этих состояний:

1. Ограниченность : т. е. неспособность увидеть, как изучение чего-то нового позволяет людям не только улучшать свои текущие задачи, но и чувствовать себя лучше, более удовлетворенными, более ценными и, следовательно, более продуктивными. Изучение, например, Ruby или Python сделает разработчика .Net лучше в .Net. Это также заставит их чувствовать себя более уверенно как разработчик и более ценить свою роль в компании. Ваш босс может быть слишком зашоренным, чтобы понять это.

2. Перенос вины/страха : если ваш босс чувствует, что люди могут уйти после того, как они были обучены, то он, очевидно, понимает, что люди хотят уйти. Причины этого неизменно будут связаны с практикой компании и индивидуальными отношениями, а не просто с отсутствием обучения. Ваш босс использует первого доступного козла отпущения (обучение), чтобы оправдать эти страхи, вместо того, чтобы исправлять проблемы, которые их вызывают.

Можете ли вы помочь мне сформулировать хороший аргумент против него?

Вам необходимо устранить вышеперечисленные условия. Во-первых, вы должны дать своему начальнику понять, что обучение, даже по разным предметам, поможет людям лучше делать то, что они делают . Существует множество статей, объясняющих, например, как изучение Ruby улучшает Java-программистов. Я уверен, что вы можете найти много материала, который имеет отношение и к вашей ситуации.

Во- вторых, вам нужно заставить своего начальника признать причины, по которым люди пытаются уйти, и попытаться решить их . Если это не удается, хороший аргумент, который вы можете представить, заключается в следующем:

«Кто-то хочет уйти. Либо они ценны, и компания хочет их сохранить, либо они бесполезны, и никто не возражает, если они уйдут». «Если человек проходит обучение и он плохой, то он может уйти быстрее, что хорошо. Если человек хороший, то вы можете использовать обучение (и обещание большего), чтобы побудить его остаться, что тоже хорошо».

Представьте это как беспроигрышный сценарий.

Я где-то упускаю важный фактор?

Не совсем, вам просто нужно помнить о культуре вашей компании (честно ли она ценится?) и характере вашего босса (ему наплевать?). Я работал в местах, где компания поощряла нечестность, а босс был социопатом в духе Дилберта. Если это так, делай то же, что и я, и как можно скорее найди новую работу.

"Можете ли вы помочь мне сформулировать хороший аргумент против него?"

Я бы остался придерживаться вашего нынешнего подхода. Уже есть проблема с оттоком, поэтому люди все равно уходят, не зная навыков конкурента. Я бы на вашем месте собрал статистику выходных интервью с указанием причин ухода и их количества.

Основное внимание должно быть сосредоточено на том, чтобы сделать бизнес отличным местом для работы; тогда вы сможете привлекать и удерживать таланты. Из вашего описания мне кажется, что могут быть и другие проблемы.

У Google есть отличный способ способствовать творчеству и росту. Они позволяют использовать 20% дня для реализации личного проекта или идеи, которая может принести пользу компании. Возможно, предоставление части этой гибкости для изучения нового языка и работы над чем-то действительно интересным поможет вдохновить разработчиков и побудит их остаться.