В настоящее время я отвечаю за разработку и обслуживание всех текущих и новых веб-приложений для компании, в которой я работаю. Я подчиняюсь непосредственно президенту и вице-президенту компании, потому что технически я единственный в своем отделе. (Я программист).
Я управляю двумя подрядчиками (которые работают вне компании), с которыми у компании есть личные связи. Это не проблема, я знаю их роль и свою роль, и мы хорошо работаем вместе.
Проблема в тестировании. Приложения являются страховыми приложениями. Поэтому люди внутри компании проверяют приложения на соответствие страховым стандартам и убеждаются, что поток имеет смысл с точки зрения страхования.
Эти люди не подчиняются мне напрямую, но я не могу закончить свою работу, пока они не проведут тестирование, поэтому я отвечаю за их контроль и отвечаю за тестирование.
Это часто ставит меня в тупик. Мне нужно, чтобы они тестировали, чтобы уложиться в сроки, но у них много телефонных звонков, о которых нужно позаботиться, или клиентов, с которыми нужно поговорить.
Я поговорил об этом с вице-президентом, и она посоветовала мне «управлять проектами (имея в виду, держать всех подотчетными), не управляя людьми».
Итак , TL:DR Как мне управлять проектами, не имея полномочий управлять людьми, участвующими в проектах. (Эта власть мне не дана).
Существует множество проектов, где «менеджер проекта» и «менеджер ресурсов» — разные люди. Это не обязательно невозможная установка, но она требует, чтобы все были на одной странице.
Обычно проводится линия, согласно которой менеджер проекта управляет ресурсами , а менеджер ресурсов управляет людьми. Если люди недостаточно квалифицированы, недостаточно эффективны или имеют проблемы с производительностью труда, решение проблемы ложится на менеджера по ресурсам. Если не хватает рабочей силы, вычислительных ресурсов или других инструментов, необходимых для выполнения этой работы, менеджер проекта придумывает, как с ними справиться.
Это по-прежнему разделяет людей, потому что «человеко-часы» — это ресурс. Но получение адекватного и своевременного рабочего времени от персонала обычно является разговором между менеджером проекта и менеджером по ресурсам.
Время для разговора
Похоже, вы попали в то время, когда встреча с менеджером по ресурсам тестировщика является хорошим планом. Я бы удостоверился, что встреча включает в себя:
Скорее всего, вы получите 1 из 3 реакций:
«Вау! Я этого не знал! Мне сказали, что все в порядке — давайте составим план, который даст вам то, что вам нужно, я знаю, насколько важен ваш проект!» Затем следует разумный план в той или иной форме, чтобы убедиться, что другие приоритеты не перевешивают вашу работу.
"Ну... видите ли... у нас есть другие приоритеты, от которых мы не можем отказаться", что является вежливым способом сказать: "эта другая работа важнее, чем твоя работа, поэтому я собираюсь продолжать идти своим путем". Мы собираемся". В этот момент пришло время вернуться к своему боссу и сказать: «Для этого проекта нет доступных ресурсов, график сдвинется» и позволить более крупным пушкам взять верх.
«Мои люди не могут делать то, что вы от них хотите» — либо у них нет навыков, либо нет инструментов. В этот момент вам и менеджеру ресурсов предстоит решить эту проблему, но, по крайней мере, вы можете работать вместе.
Держите людей вовлеченными
Не позволяйте менеджеру ресурсов, который управляет людьми, сорваться с крючка. Включите их в свои отчеты о состоянии. Первый отчет о статусе после разговора должен быть примерно таким:
Дальнейшие отчеты о состоянии охватывают последние 3 пункта и сообщают о восстановлении (или его отсутствии) расписания.
Хотя я предпочитаю беседы для решения проблем, отчеты о состоянии в письменной форме (по электронной почте) гораздо лучше подходят для отслеживания ответственности. Никто не может отрицать, что вы его отправили, вы можете копировать многих людей, и они предоставляют документированные записи истории. Таким образом, они имеют больший вес, и когда отчет о состоянии показывает, что проект разваливается, люди склонны воспринимать его более серьезно (предполагая, что вы в первую очередь можете привлечь внимание людей).
Правдивый ответ?
Вы не знаете.
Люди – неотъемлемая часть Проекта, без людей нет проекта.
Вам было поручено управлять этими людьми и их сроками, чтобы доставить ваш продукт вовремя.
Вы должны быть в состоянии знать, что они делают и почему они это делают, вам нужно знать, когда они достигают вех, и вам нужно знать, что мешает им работать эффективно.
Несмотря на то, что он называется менеджером проекта, вы не управляете проектом, вы управляете людьми, которые работают над проектом!
Так что вам нужно убедиться, что вы знаете столько, сколько вы разумно можете! Чем больше вы знаете, тем более эффективным PM вы можете быть. Чем лучше вы понимаете их проблемы, их проблемы и их слабости, тем эффективнее вы будете находить решения и устранять препятствия для них.
Если они теряют время из-за других телефонных звонков по другим проектам, поговорите с другим менеджером проекта этого проекта.
Система, которую мы имеем, представляет собой своего рода систему разделения времени, в которой люди будут приглашены, чтобы сказать, делать проект X в течение 3 дней в неделю и проект Y в течение 2 дней. Таким образом, их время распределяется справедливо, и вы можете знать, когда они определенно должны работать над вашим проектом.
Посмотрите, должны ли они отвечать на звонки клиентов или это должен делать кто-то другой или кто-то другой может это сделать. В настоящее время это препятствие, посмотрите, сможете ли вы его устранить, если не попытаетесь улучшить ситуацию, устраните как можно больше препятствий, чтобы, когда они работают над вашим проектом, они работали эффективно и результативно.
Прозрачность.
Если вы не можете управлять людьми, но вы должны сделать их подотчетными, единственное, что вы можете сделать, это сделать все максимально прозрачным, чтобы тот, кто управляет людьми, мог это сделать.
По моему опыту, Канбан и Скрам — очень эффективные способы сделать это, но есть и другие. Прозрачность — это слово, которое нужно держать в голове в первую очередь.
Сделайте вещи видимыми, выставьте задачи, которые блокируют ваши задачи. Сначала спросите команду, что они могут с этим сделать. Если не получится, вернитесь к управлению.
Это будет включать тестирование. Сообщите об этих потребностях ресурсам, которые потребуются для их выполнения.
Попросите руководителя страховой компании завершить тестирование и дать обратную связь.
Регулярные совещания по статусу являются ключом к дальнейшему продвижению проекта. Они могут сообщать членам команды, когда они задерживают прогресс, и когда они могут начать свою часть задач раньше времени или планируют отодвигать их по мере необходимости.
Убедитесь, что вы сообщаете об успехах и выполненных задачах, а также о пропущенных. Если пропущенные сроки отодвигают даты окончания, убедитесь, что вы сообщаете об этом всей команде.
По мере того, как дата окончания отодвигается, ищите функции, которые вы можете предложить исключить из релиза. Чем меньше изменений и функций сделано, тем меньше нужно тестировать. Эти сокращения могут вернуть проект к намеченной дате завершения.
Когда мы делаем что-то подобное, мы относимся к другому отделу так, как если бы он был сторонней компанией: мы просим у них расчет времени и требуем его, абсолютно уверенные в том, что наши даты поставки задерживаются. Затем, если проект затянется, мы можем сказать высшему руководству, что «мы передали в службу безопасности окончательную кодовую базу для сканирования на XX-YY-ZZZZ, и они цитировали нас на X1-Y1-ZZZZ, что они отсканируют код с помощью X2. -Y2-ZZZZ." Нас, строго говоря, не волнует, как они выполняют свою работу или насколько они эффективны, важно только, чтобы они не задерживали проект. Руководство их команды должно определить, сколько времени они должны посвятить, чтобы уложиться в срок.
Райан
Бетлакшми
HLGEM
Бетлакшми