Я старший инженер в небольшой, но региональной ИТ-компании. Я считаю, что добиться прогресса довольно сложно из-за отсутствия прозрачности, координации и организационной структуры; на самом деле мы представляем собой группу людей с приличными техническими навыками, но с в значительной степени нескоординированными усилиями .
Я думаю, что подобные проблемы можно найти во многих (ИТ) компаниях; небольшая компания, основанная техническим специалистом, который, насколько это возможно, пренебрегает своими управленческими задачами. Это не ужасное рабочее место, но я на самом деле ищу работу, которая могла бы обеспечить лучшую среду . Недавно у меня было интервью с компанией (стартап, ~30 человек), которая показалась мне довольно интересной для моей сферы деятельности, зарплата должна быть выше средней, опционы на акции, и первое собеседование было положительным.
На первой сессии интервью я поговорил с командой инженеров, с которой мне предстояло работать (два человека, планируют набрать 6-8 человек до конца этого года). Они казались опытными, умными и добрыми. Они предупредили меня, что команда сократилась с 8 до 2 в основном из-за разочарования по поводу бесхозяйственности. Тем не менее, они положительно оценили недавние изменения: технический директор и основатель заменены менеджерами проектов, для выполнения управленческой работы был нанят генеральный директор.
На втором сеансе я поговорил с этим техническим директором и основателем. Однако впоследствии я заметил, что ничего не узнал о корпоративной культуре. Когда я осторожно спросил об инженерах, покинувших команду, он вкратце упомянул, что один или два из них на самом деле просто сменили команду (а не ушли из компании) и сменили тему.
Когда я спросил о том, как работает общение между командами и в разных местах (два), актуальность моего вопроса показалась ему неясной, и ответ был примерно таким: «они используют Skype и т. д.».
Я пришел к выводу, что он был дружелюбным и, вероятно, хорошим инженером, но уж никак не хорошим менеджером ; как указывали инженеры.
Я сказал рекрутеру, что структурная часть собеседования показалась мне слишком расплывчатой, чтобы убедиться, что это будет улучшением по сравнению с моей нынешней работой. Я боюсь оказаться в беспорядке, требующем долгих часов и других ненужных факторов стресса, которые могут быть вызваны плохим планированием.
Теперь они предложили мне еще одно интервью с техническим директором/основателем, чтобы я мог задать более конкретные вопросы о том, что меня беспокоит. Теперь я думаю о том, что я должен спросить конкретно, чтобы получить хорошую картинку. В общем, хотелось бы внести ясность в такие вопросы, как:
Есть ли что-то вроде теста Джоэла для управленческих/организационных вопросов?
Я чувствую, что было много сигналов, указывающих на то, что она может быть такой же грязной или даже хуже, чем моя текущая работа. С другой стороны, я не хочу отбрасывать потенциально хорошие возможности трудоустройства, потому что их нелегко найти: хорошая команда инженеров, хороший продукт, финансирование, растущий потенциал для компании и меня самого.
Какие-нибудь советы о том, как получить лучшую информацию из этого выступления?
Вы правильно справляетесь с этим, настойчиво добиваясь решения своих проблем.
Вот одно предложение. Есть вещи, которые тебе не нравятся в твоей нынешней работе. Опишите некоторые из этих вещей в общих чертах и спросите, есть ли у другой компании подобные проблемы и как они могут с ними справиться. Будьте расплывчаты в отношении того, какую компанию вы описываете. Например,
Я работал в месте, где у меня были отличные коллеги, но как-то мы не были очень эффективны как команда. Например ( приведите здесь реальный пример ), мы с Карлом работали над одной и той же проблемой, не зная, что мы оба это делаем. Если бы мы знали, мы бы поработали вместе и быстрее нашли лучшее решение. Я придаю большое значение хорошей командной работе.
У вас есть такие проблемы здесь? Если да, то как вы с ними справляетесь и что вам нужно от кого-то вроде меня, чтобы помочь построить командную работу?
Другой вопрос:
Каковы ваши самые большие опасения по поводу вашей организации по разработке в эти дни, и как вы решаете их?
Третий:
Похоже, вы планируете нанять больше сотрудников. Каков этот процесс? Как вы ожидаете, что я буду помогать, если я буду работать на вас?
Четвертый:
Меня интересует культура компании. Каково ваше и ваших соучредителей видение культуры и что вы делаете, чтобы воплотить свое видение в жизнь?
или, может быть
Ваш веб-сайт, посвященный поиску помощи, описывает культуру вашей компании как вздор . Что могут сделать новые сотрудники вроде меня, чтобы укрепить эту культуру?
Любой из этих вопросов станет отличным началом разговора о ваших проблемах. Суть в разговоре и том, что вы из него узнаете, а не в шаблоне из часто задаваемых вопросов по найму. Будьте терпеливы, потому что такие вещи всегда в процессе, особенно в молодой компании.
На столь ранней стадии стартапа важны только люди, с которыми вы будете работать. Сосредоточьтесь только на них, и если вы чувствуете, что вы будете хорошо работать вместе.
Такие вещи, как организационная структура и культура, еще не существуют. В той незначительной степени, в какой они это делают, вы все равно будете иметь мгновенное и постоянное огромное влияние на них, когда присоединитесь.
Например, общение — вы будете работать с двумя другими инженерами, так что просто общайтесь с ними, хотя это работает лучше всего, даже по-разному с каждым человеком. В небольшом стартапе нет выкристаллизованных норм по этому поводу. Как правило, никто не будет указывать вам, что делать, вы устанавливаете свои собственные нормы.
Итак, по лицам:
Мне нужно было поговорить с командой инженеров... Они казались опытными, умными и добрыми.
Я пришел к выводу, что [технический директор] был дружелюбным и, вероятно, хорошим инженером, но уж точно не хорошим менеджером; как указывали инженеры.
На первый взгляд, это не очень хорошо. Вы должны придавать вес основателю намного больше, чем коллеге: 1 плохой основатель комфортно перевешивает 2 хороших коллег по номинальной стоимости. Это чистый минус.
На вашем месте в дальнейшем разговоре с техническим директором я бы сосредоточился на том, чтобы получить как можно больше информации о нем лично и о том, как вы будете работать вместе. Посмотрите, уйдете ли вы с лучшим впечатлением. Если вы этого не сделаете, примите это большое значение при принятии решения присоединиться. Еще раз — в стартапе все дело в личностях .
Вы ищете процессы и структуры крупной компании в месте, которое явно слишком маленькое для них. Я работаю в более крупной компании, чем та, которую вы описываете, и большинство их процессов выдумываются на ходу и нарушаются ежедневно. Недавно я работал в одной из крупнейших мировых ИТ-компаний, и, черт возьми, у них были процессы. У них было около 3 управленческих сотрудников на каждого разработчика, конечно, было здорово, что команда тестирования несла всю ответственность за производственные ошибки, но я не уверен, что мне нравилась эта среда больше, чем моя текущая.
Иман Ниа
комар
ааааа говорит восстановить Монику
Крис