Я собираюсь быть немного жестоким, так что подождите.

Во-первых, у тебя 99 проблем, а у Леона нет ни одной (перефразируя популярную песню).

Enderland прав, когда говорит, что у вас слабое управление, и похоже, что вы можете быть частью проблемы.

1. У вас есть гноящаяся масса посредственности, которая кажется не только укоренившейся, но и имеющей право на существование. Если группа сотрудников, не говоря уже о двух группах, считает, что они могут прийти к вам и кого-то уволить, потому что они чувствуют угрозу с таким уровнем производительности, означает, что вы полностью не оправдали ожиданий на многих уровнях.
2. У вас есть небольшая, недавно созданная фирма? Для меня это также означает уязвимость. Однако у вас может быть ангел-инвестор с очень глубокими карманами, так что давайте на мгновение оставим это в покое.
3. Другие ваши сотрудники должны знать об этом моменте, но когда происходит действительное изменение, которое оказывает очень непосредственное и положительное влияние на доход, и они негодуют, это означает, что эти сотрудники никоим образом не обеспокоены здоровьем компании. .
4. Вы «наткнулись» на очень талантливого человека, который искренне пытается не только поладить, но и поделиться своим талантом, а ваша организация совершенно не готова его интегрировать. Рабочие митингуют против него, и вас «нельзя беспокоить».

Вот что вы ДОЛЖНЫ сделать:

1. Изолируйте Леона от других сотрудников. Дайте ему важную задачу, чтобы он работал самостоятельно, и посмотрите, насколько хорошо он выдержит давление. По моему опыту, 18-летним может не хватить «вспыльчивости». Посмотрите, что у него есть.
2. Созовите встречу с вашим высшим руководством и обсудите все вышеперечисленное открыто и честно.
3. Будьте готовы покинуть собрание и уволить всех остальных сотрудников. Может быть, это и не нужно делать немедленно, но у вас на руках мятеж, и единственный способ справиться с мятежом — это морской путь. Каждый последний из этих сотрудников — безнадежное дело. Многие со мной поспорят по этому поводу, но это правда.
4. Делайте все возможное, чтобы удержать Леона рядом. Если то, что вы сказали, правда, я бы договорился о том, чтобы отправить его в колледж на 6-летний план и держать его при себе все это время.
5. Будьте добры к Леону. У меня такое ощущение, что лет через 10 ты будешь работать на него, будь то в этой компании или в компании, которая выкупит тебя, если ты не оставишь его.

Для целей моего ответа я предполагаю, что информация, представленная в вопросе, является точной.

Леону: Немедленно уходите. Вы молоды, умны и разработали решения, которые приносят пользу. Ваша компания нефункциональна и токсична, и здесь вы мало чему можете научиться. Вы заслуживаете дальнейшего развития своего мастерства в компетентной фирме со знающими наставниками. Не поддавайтесь желанию «спасти» эту компанию.

Менеджеру Леона: в течение месяца 18-летний сотрудник, работающий неполный рабочий день, показал вам, что в вашем офисе работает группа людей, которые, по-видимому, приносят очень мало пользы и открыто не желают улучшать перспективы компании. Конечно, используйте Леона, чтобы увеличить свои показатели за короткое время, но Леон — временный человек, который покинет вас (и это нормально, детям нужно позволять двигаться и расти). Даже если он останется, несмотря на свое дружелюбие, он продемонстрировал неспособность действовать в качестве эффективного агента изменений (и это неплохо — никогда не следует ожидать, что 18-летний сотрудник, работающий неполный рабочий день, станет агентом изменений в обанкротившейся компании). .

Вам нужно потратить некоторое время, энергию и деньги на поиск кандидата для проведения капитального ремонта вашей команды разработчиков программного обеспечения. Да, вы должны нанимать со стороны, поскольку вы уже с треском провалились в обеспечении того, чтобы ваши сотрудники писали качественный код, приносящий пользу. Похоже, что этот процесс будет жестоким — некоторые из ваших людей могут быть достаточно гибкими, чтобы преуспеть при новом режиме, но многие этого не сделают.

Найдите и наймите старшего программиста. Будьте честны в своем предложении во время рекрутинга. Платите им хорошо.

Вкратце: перестаньте игнорировать проблемы вашей команды, восстановите их доверие и работайте с другим руководством, чтобы определить следующие шаги.

О вашем стиле управления

Я им еще раз сказал, что в данный момент не могу заниматься такими делами и что я позабочусь об этом.

Откровенно говоря, это делает вас очень плохим менеджером. Ваша работа состоит не в том, чтобы так небрежно отмахиваться от проблем ваших отчетов, когда вся ваша команда расстроена этим .

Вы не можете просто сказать семерым своим сотрудникам, что вас не волнуют их проблемы, которые настолько значительны, что они попросили вас уволить одного из своих коллег (!!!). Это подорвет их доверие к вам — и это правильно.

Культура, Культура, Культура

потому что он фантастический во всех отношениях

Всеми возможными способами? Действительно?

Очевидно, что нет (если только все остальные в вашей команде не ужасны). Соответствие культуре также важно, и похоже, что Леон вообще не соответствует вашей культуре или наоборот.

Теперь есть несколько причин, по которым это может быть так:

• Все нынешние сотрудники переживают, что Леон сделает их работу неактуальной, и они ее потеряют, и активно сопротивляются ему.
• Леон плохо исправляет/предлагает идеи (новые люди всегда сталкиваются с сопротивлением своим идеям, новый тип молодого вундеркинда еще менее вероятно, что справится с этим хорошо)
• Леон ведет себя снисходительно/пассивно-агрессивно, не осознавая этого (многие действительно умные люди непреднамеренно так себя ведут и либо не заботятся/не учатся быть лучше)
• Ваши нынешние сотрудники не являются хорошими сотрудниками, и теперь есть хороший ориентир

Теперь некоторые люди всегда будут чувствовать угрозу со стороны того, кто лучше их справляется со своей работой. Некоторые люди всегда будут сопротивляться изменениям. Вот такие люди.

Ваши следующие шаги...

Вам нужно справиться с двумя аспектами этого. Во-первых, вам нужно научить Леона предлагать улучшения процесса, но не делать это негативно. Большинство компаний не могут выжить благодаря таланту одного человека. Этот блестящий человек должен уметь работать с другими. Как менеджеру вам нужно работать с Леоном, чтобы убедиться, что он понимает, как его воспринимают другие. В данный момент окружающие его вообще плохо воспринимают. Неважно, насколько он велик, если он не может работать с другими. Похоже, это так.

Это особенно верно, если ваша географическая культура имеет большое уважение к авторитету. Во многих культурах (Индия, Корея, Япония и т. д.) «ребенку» придется преодолеть огромный культурный барьер. Для иерархических культур это едва ли не самое худшее, что может быть, новый человек в два раза моложе нынешних сотрудников... будет иметь много проблем, связанных с этим.

И несмотря ни на что, людям будет сложно принять отзыв от «всего лишь ребенка». Но угадайте, что вы менеджер, а управление — это не просто тривиально простая работа все время. Люди... много раз раздражают.

Во-вторых, вам нужно работать с другими членами вашей команды. Вам нужно восстановить с ними доверие. Судя по вашему вопросу, вы чувствуете, что обожаете Леона, и это здорово, за исключением того, что остальная часть вашей команды подхватит это. Никому не понравится, что у их менеджера есть очевидные фавориты, но это определенно читается так же, как и вы. Немедленно прекратите это делать. Вы перестали обращать на них внимание и сосредоточились на Леоне? А как насчет других в фирме?

Вы должны убедиться, что они уважают вас как менеджера и верят, что вы учитываете их интересы. Начните с разговора со своим менеджером и другими менеджерами в вашей фирме и лучше поймите ситуацию. Если бы я был вашим менеджером и понимал, что вы, по-видимому, здесь сделали, я был бы очень обеспокоен — похоже, что Леон активно увольняет и лишает гражданских прав более 10 других сотрудников вашей компании.

Эта проблема выходит за рамки вашей индивидуальной способности решить на данный момент. Несколько команд обращались к вам с просьбой избавиться от этого человека. Вы (а теперь и сотрудники других менеджеров) не должны чувствовать угрозу со стороны этого человека, и вы и эти менеджеры должны убедиться, что это так.

Уволить звездного исполнителя было бы неудачей для вашей компании. Вы увольняете его ради морального духа, вы ограничиваете рост своей компании до максимального потенциала вашего лучшего разработчика за пределами Леона. Увольнение его из-за того, что другие призывают к его увольнению, — это скорее политический шаг, чем что-либо еще. Рост иногда бывает болезненным, и похоже, что ваши разработчики старше 30 лет чувствуют себя комфортно в своем нынешнем положении застоя, раскручивая свои колеса.

Вместо того, чтобы увольнять Леона, постарайтесь поощрять занятия по сплочению команды в офисе и за его пределами. Вы сказали, что Леон респектабельный человек и даже пытается помогать другим сотрудникам. Проблема действительно, похоже, в ваших нынешних сотрудниках и их менталитете «клуба мальчиков», потому что они не хотят, чтобы кто-то пришел и поднял их, даже если это не намеренно. Поощряйте Леона изучать культуру вашей компании, чтобы он мог влиться в вашу существующую команду. Это потребует зрелости и командной работы со стороны каждого. Ваша существующая команда должна расти и принимать новые идеи и таланты, а Леон должен изучить культуру компании и научиться лучше всего представлять идеи в не угрожающей форме, помня о вкладе каждого, а не обходить идеи других, чтобы полностью реализовать это. по-другому. В конечном счете,

Когда Леон рядом, это как выиграть в лотерею.

Если вы собираетесь уволить Леона, увольняйте его по правильным причинам. Увольнять его, потому что он лучший в свои 18 лет - это увольнять кого-то по неправильным причинам. Я буду учиться у любого, пока этот кто-то лучше, чем я. Отмечу, что ему 18 лет, он не виноват, что он умен, и на самом деле, это очень хорошо, что он умен.

У вас ужасный код. Кто это написал, как не семеро марионеток, которые требовали, чтобы вы его уволили? Вы говорите, что без хороших идей фирма мертва. Каков источник этих хороших идей, Леон или любая комбинация семи марионеток?

Вы ясно изложили, вы НЕ МОЖЕТЕ позволить себе уволить Леона. Но вы, безусловно, можете позволить себе уволить любого или всех семи марионеток. Худшее, что может случиться, если вы уволите семерых марионеток, это то, что они больше не смогут писать ужасный код для фирмы. Вы увольняете Леона, Леон будет жить дальше, и на самом деле, он найдет себе очень хорошую работу в другом месте благодаря той самой рекомендации, которую вы собираетесь ему дать. И он возьмет с собой свои идеи. Вы перечислили проблемы, которые были у фирмы до того, как он пришел на борт. В ту минуту, когда он уходит, они возвращаются, и никакая комбинация этих семи марионеток ничего для вас не сделает.

Мое резюме вашей ситуации выглядит следующим образом:

1. Фирма находится в режиме выживания;
2. Вы не станете делать что-то неправильное только потому, что вам говорят это делать;
3. Фирма гордится честностью. В частности, справедливость по отношению к сотрудникам. То, что на вас оказывают давление, явно несправедливо;
4. Пришло время выбросить мусор.

Я больше всего горжусь влиянием, которое я оказал, работая полный рабочий день в стартапе, который благодаря моему вкладу стал самой сильной и крупнейшей фирмой по экологическому планированию в районе метро Нью-Йорка. Я настаивал на том, чтобы мы нанимали потенциальных сотрудников, удерживали их по заслугам и продвигали по обещаниям. Если кто-то поступал правильно, меня не волновал пол, этническая принадлежность, пол, сексуальная ориентация. Или возраст. Если человек соответствует требованиям, он получает дополнительные обязанности. Было ли им 18 или 80 лет.

Я лучше уволю кучу некомпетентных, чем одного компетентного. И все, кто работал со мной, знали, как я думаю. Вы должны путешествовать налегке, двигаться быстро и сильно бить. Вам не нужны цементные сапоги или лодочные якоря.

По сути, у вас есть выбор, сотрудники ясно дали понять, что не хотят работать с Леоном. По сути, он унижал их на каждом шагу (даже если и не собирался), и неудивительно, что они чувствуют себя неловко. Ваше собственное поведение не помогло. Похоже, вы видите в этом парне чудо-мальчика и считаете, что все остальные в вашей команде ничего не стоят рядом с ним. Так что, если он такой хороший, а они такие плохие, то увольте остальных.

Что, о, не может этого сделать, потому что они действительно не бесполезны или слишком много работы для одного вундеркинда? Затем начните заставлять их чувствовать себя достойными. Перестаньте быть фанатом и признайте, что каждый может внести свой вклад, и этот вклад также ценится. Перестаньте просто принимать все, что говорит этот парень, как истину, и слушайте других. Используйте некоторые из их предложений, даже если они не так хороши, как предложения Леона (Вы хотите работать над тем, чтобы сделать их лучше, а не заставлять их сдаваться, потому что они не могут конкурировать). Вознаграждайте маленькие шаги в правильном направлении.

На самом деле одного месяца недостаточно, чтобы доказать, что этот парень лучший в мире, и даже умные талантливые люди не всегда правы. Но отстранение всех остальных от процесса генерации идей и принятия решений нанесло ущерб остальным людям и, в конечном счете, компании. Кстати, это сделал не Леон, а ты.

Иногда вы также должны понимать, что постепенные изменения более эффективны в долгосрочной перспективе. Людям нужно время, чтобы приспособиться к новым методам. Все люди сопротивляются изменениям. Вы должны учитывать это в своем планировании. Вы пошли вперед слишком быстро и напугали остальных сотрудников. Вы думали о краткосрочной перспективе, и теперь у вас есть долгосрочная проблема, которую нужно решить, поскольку вы напугали весь свой персонал, и вполне возможно, что в ближайшее время у вас не будет никого, кроме Леона.

Может быть, они даже не понимают, как работать так, как он. Разве вы не почувствовали бы угрозу, если бы кто-то пришел и решил некоторые сложные проблемы с помощью решения, которого вы даже не понимали, а затем каждый раз, когда вы что-то предлагали, вундеркинд отбрасывал идею, а затем ваш босс делал то, что когда-либо выходило из удивления рот ребенка, как будто вы были совершенно неуместны? И теперь от тебя ждут его уровня без подготовки, без поддержки и даже без хорошего понимания, что тебе нужно делать?

Мало что может быть опаснее, чем когда кто-то приходит и чувствует, что ваша работа находится в опасности, людям нужна их работа, чтобы по-прежнему иметь крышу над головой и еду на столе. Вы ударили их в самое уязвимое место и теперь удивляетесь, почему они не работают с этим парнем?

Итак, теперь у вас есть ситуация, когда этого прекрасного человека ненавидят, и все хотят, чтобы он ушел.

Во-первых, начните быть менеджером. Не откладывайте трудные дела с фразой «Я подумаю», которая не делает счастливым ни Леона, ни остальных членов команды.

Почему вы не сказали им, что Леон изменил ваше финансовое положение и что вы не собираетесь его увольнять, и что они должны научиться с ним работать? Почему вы не заверили их, что их рабочие места в безопасности (вот о чем речь на самом деле)? Почему вы не предложили им обучение, чтобы достичь уровня Леона, особенно в том, что касается уровня кодирования, который вы теперь хотите получить? Почему вы не разделили обязанности так, чтобы у менее талантливых было что-то, что они могли бы назвать своими собственными, в то время как идейный вдохновитель генерирует идеи или создает архитектуру для работы остальных? Почему вы не осознали, что, естественно, остальные ваши сотрудники почувствуют угрозу и сделают что-то, чтобы им стало лучше, прежде чем дело дойдет до этого?

Подумайте об этом, вундеркиндов очень мало, трудно нанять целую компанию из них. Вы должны убедиться, что другие люди также считаются ценными участниками.

Что вы с Леоном должны сделать сейчас, так это наставить остальных сотрудников на более высокий уровень. Вам нужно начать прислушиваться к их идеям и мягко подводить их к новым идеям, задавая вопросы, а не позволять Леону сбивать их и автоматически делать то, что он говорит. Вы можете поручить исследование различных способов ведения дел, а затем попросить Леона поработать один на один с некоторыми из них. Вам нужно привлечь их снова.

В этот момент вы, возможно, не сможете спасти ситуацию. К тому времени, когда сотрудники настолько испугаются, что попросят вас уволить того, у кого дела идут хорошо, они уже могут быть готовы уйти.

Если вы не хотите увольнять Леона, скорее всего, по крайней мере, некоторые из них будут двигаться дальше. Так что начните планировать это.

Вам также может понадобиться собрать их в одной комнате и прямо сказать им, что вы облажались (вы сделали это) и что вы не хотели, чтобы они почувствовали, что Леон заменяет их. Спросите их, что им нужно, чтобы снова чувствовать себя комфортно, не увольняя Леона (дайте понять, что этого не произойдет, как вы должны были сделать, когда они изначально что-то сказали).

Спросите их, что им нужно, чтобы чувствовать себя комфортно с новым подходом к программированию. Тогда дайте им то, что им нужно, за исключением увольнения Леона. Преклоняйся, если хочешь. Скажите им, что вы уважаете их и их способности. Затем покажите им, что это правда, своими действиями. Вы напугали их, и теперь вам нужно убедить их, что они в безопасности (и серьезно, люди часто чувствуют, когда менеджеры лгут об этом), или вам нужно избавиться от них немедленно, что добрее, чем ждать.

Вы должны дать им знать, где они стоят и почему и какие изменения им придется приспособиться.

Вам, вероятно, следует приостановить весь свой график, пока вы не переучите этих людей. Предложите им написать код с использованием новых методов в качестве тренировочного упражнения, а Леон проверит код и поможет им увидеть, как это сделать самостоятельно. Им может потребоваться более подробное обучение базовым понятиям, прежде чем они перейдут к новому стандарту, подобно тому, как вы обучали программистов на Коболе на заре объектно-ориентированного программирования.

Вы дали им новую парадигму того, как что-то делать, и вы должны потратить время (и да, в рабочее время, планируйте НИЧЕГО не добиться, пока вы не сделаете это), чтобы убедиться, что они понимают, как с этим работать. Пусть они тоже увидят преимущества. Устройте соревнование, чтобы вознаградить их за эти знания, и дайте бонусы людям в группе (не Леону, которого вы уже должны были вознаградить отдельно, если он действительно так хорош, вы не хотите потерять весь персонал, и у них есть Леон также отправляется на более зеленое пастбище), который использует эту новую технику для решения актуальных текущих бизнес-задач. Заставьте их увидеть, что в этом есть что-то для них, приспосабливаясь к этим изменениям.