Я на полпути к докторской степени по физике в Соединенных Штатах. За короткое время в академических кругах у меня было несколько различных видов сотрудничества. Я сотрудничал с коллегами, которые вместе работают над изучением новой области, с людьми из других отделов, которые занимаются прикладной работой, и, конечно же, с моим консультантом.
Каждое сотрудничество имело свою уникальную структуру. Например, в некоторых прикладных работах мои сотрудники были заинтересованы в том, чтобы узнать больше о деталях моей области, а в других случаях мои сотрудники были просто заинтересованы в том, чтобы получить от меня результаты, чтобы подключить их к своей работе. В некоторых работах со сверстниками каждый из нас занимался отдельным аспектом работы (и мы мало понимали аспект друг друга); в других случаях мы вместе работали над одними и теми же проблемами и обменивались идеями.
Тем не менее, многие из коллабораций были для меня такими же проблемами. Иногда мне кажется, что мои соавторы должны мне определенное внимание. (Для простоты учтите, что соавтор находится на том же уровне старшинства, что и я.) Например, когда-то я был на пороге «прорыва», и разговор об этом с кем-то имел бы большое значение, но мой соавтор не хотел заниматься. Другой пример: однажды я был очень озадачен конкретным вопросом в прикладной области сотрудника, который имел отношение к нашему проекту, и они отмахнулись от меня, когда я попросил о помощи.
Почти каждое сотрудничество, которое у меня было, было бы лучше в моих глазах, если бы мои сотрудники были более щедры друг к другу. Однако я знаю, что должна быть очередь. В знаменитых правилах Харди-Литтлвуда есть аксиома 2, в которой говорится, что «не было никаких обязательств отвечать или даже читать любое письмо, отправленное одним другому». Ясно, что другие авторитетные исследователи могли чувствовать иначе, чем я.
Мой вопрос предназначен для получения ответов, которые конкретизируют роль сотрудника, уделяя особое внимание взаимодействию с другими членами команды. Когда исследователь (студент или опытный) соглашается сотрудничать с кем-то, какие обязанности подразумеваются при этом?
Ваше чувство вещей кажется правильным, но вы не можете контролировать других. Было бы «хорошо», если бы они делились больше, но этого может и не случиться. Итак, вам нужно убедиться, что вас не эксплуатируют, но, помимо этого, ваш пример может со временем даже изменить ситуацию.
Однако по мере того, как вы строите карьеру и формируете круг сотрудников, вы можете обсуждать между собой возможности обмена информацией. К примеру, будучи спонсором/лидером исследовательской группы, вы имеете право влиять на правила. Эти правила должны касаться, среди прочего, авторства.
Щедрость — это хорошо, но не каждый будет вносить свой вклад. Это особенно верно в ситуациях с высоким риском и высокой наградой, что, к сожалению, может иметь место в академических кругах.
Вы несете ответственность за свое поведение. У вас есть некоторое, но ограниченное влияние на других. Подача хорошего примера помогает до тех пор, пока вас не эксплуатируют.
Я думаю, что ваш опыт сотрудничества довольно типичен: что-то получается успешно, что-то нет, а иногда приходится иметь дело с «безбилетниками», которые хотят получить кредит, не работая за него. Я отвечу на ваш выделенный вопрос, а также на другой вопрос, который я считаю уместным в этом контексте.
Когда исследователь (студент или опытный) соглашается сотрудничать с кем-то, какие обязанности подразумеваются при этом?
Неявных обязанностей нет. Поэтому хорошей идеей будет провести беседу на ранних этапах совместной работы, чтобы выяснить обязанности и сделать их явными.
Если этого не произойдет, все еще есть шанс, что обязанности возникнут естественным образом. Это особенно применимо, если один человек выступает в качестве «движителя» сотрудничества и имеет хорошее представление о том, что ему нужно от всех, и все действуют сообща.
Как избежать безбилетников?
Безбилетники — это сотрудники, которые хотят получить признание, ничего не делая, даже когда их об этом просят. Две идеи, как их избежать:
Кандидаты расходный материал: только официальные советники имеют какие-то обязанности по отношению к ним, другие сотрудники обычно в настроении «посмотрим, что мне может принести этот доктор».
Даже очень щедрые сотрудники смогут помочь вам только майевтически, заставив вас задавать себе правильные вопросы, чтобы вы могли сами найти ответы.
Если рассуждать о практических вопросах, то все еще проще, все сводится к "сделать что-нибудь, потратить х времени, кто оплачивает человеко-час?". Это научное сообщество, но эти аспекты в настоящее время очень близки к коммерческому миру, где каждая рабочая минута должна быть учтена (и как-то оплачена).
Докторантура — это одинокая работа, и она требует терпения. Я понимаю, что при финансовых и временных ограничениях, налагаемых современными докторскими программами, очень сложно дать (лучше сказать взять) себе время, чтобы плыть к конечной цели.
Эрл Грей