Управление «мучениками на рабочем месте»

Как я уже сказал в своем комментарии выше, сосредоточьтесь на поведении. Кажется, вы сосредоточены на воспринимаемых установках, от которых вам нужно отказаться. Если кто-то берет на себя слишком много задач, переназначьте их тому, у кого меньше задач. Неважно, каковы мотивы человека, и неправильно предполагать, какими могут быть эти мотивы.

Единственные вещи, на которые вы можете обратить внимание, — это действия и поведение.

Если кто-то жалуется, отведите его в сторону и сообщите, что, если у него есть проблема, он должен решить ее с руководством, и что просто жаловаться ничего не дает. Затем запросите их мнение. Они действительно могут сказать что-то полезное.

Если они берутся за задачи, которые были бы отброшены на второй план, сначала поблагодарите их, затем посмотрите, кто упустил мяч, и дайте им задание. Вы же не хотите потерять человека, который предан компании до такой степени, что берет на себя задачи, которыми другие пренебрегают. Возможно, вам следует сосредоточиться на тех, кто упускает вещи, а не на тех, кто их берет на себя.

Если кто-то доходит до того, что начинает казаться вам мучеником, выясните, почему ему было позволено настолько расслабиться, что он взял на себя дополнительные задачи.

Отредактировано, чтобы добавить:

Мой предыдущий босс сказал это всей нашей команде: «Иногда нужно просто пропустить ситуацию, чтобы люди знали, что происходит».

Вы можете описать одну из двух ситуаций:

• Ваше рабочее место неблагополучно, и эти люди спасают положение. В некоторых местах обычные каналы завершения работы не работают в полной мере, и вещи доставляются только в том случае, если неравнодушные люди проявляют инициативу, чтобы увидеть и исправить проблемы, даже если это не входит в их обязанности. Если это так, то эти сотрудники не являются проблемой. Конечно, они испытывают стресс и жалуются на свою загруженность, но так поступил бы любой в такой ситуации. В этом случае необходимо исправить культуру и структуру компании, а это непростая задача.
• «Помощь» этих людей не нужна и препятствует оптимальному результату. В данном случае проблема заключается в сотрудниках, которые этим занимаются. Я бы сказал, что основное решение состоит в том, чтобы убедиться, что у них есть очень четкие обязанности и эффективное управление для выполнения того, за что они несут ответственность. Кроме того, вероятно, необходимо прямо указать на тот факт, что они берут на себя слишком много (и сказать им не делать конкретных вещей, если до этого дойдет).

Но вы должны быть уверены в первопричине проблемы (и она может быть где-то посередине между двумя сценариями).

Однажды я уже работал с таким человеком, и она действительно была мученицей на рабочем месте. Она почти навязывала свою помощь людям, брала на себя гораздо больше задач, чем могла выполнить, а затем в конечном итоге сбрасывала мяч на кучу из них, в то же время фактически тратя больше работы и часов, чем почти кто-либо другой (раньше, дома). опоздание, сверхурочная оплата не взимается).

Я считаю, что такое отношение обычно возникает по нескольким причинам:

Часто эти люди либо слишком хороши для своего же блага, и в конечном итоге их используют те, кто понимает, что они могут переложить на них свою работу, либо просто движимы убеждением, что их работа лучше, чем у кого-либо другого , и если они хотят чего-то сделано правильно, они должны сделать это сами.

В эту тему входит так много психологических и межличностных переменных, что страшно даже подумать о том, чтобы напечатать их все. Так что я не буду.

Что вы действительно хотите знать, так это то, как убедить таких людей изменить свой образ жизни. И ответ в том, что вы, возможно, не сможете .

Как менеджер вы можете попытаться направить их. Объясните им, что им нужно работать в команде, что переутомление приведет только к выгоранию и т. д. Однако вы не можете заставить их следовать вашим советам.

Если так себя ведут ваши друзья, постарайтесь сосредоточить их внимание на том, чем вы могли бы заниматься вместе. Укажите, что они упускают из виду весь остальной мир, убивая себя, выполняя работу других людей.

Однако, в конце концов, именно они должны хотеть измениться.

Если это ваши непосредственные подчиненные, управляйте ими.

Если кто-то берет задачу, которую должен делать кто-то другой, просто скажите человеку, который ее взял, чтобы он позволил ее выполнить человеку, который должен ее выполнять. Если вы считаете, что никто в вашей команде не должен что-то делать, просто скажите команде не делать этого. Если небольшая группа людей берет на себя задачи, с которыми должны справиться все в команде, создайте процесс для назначения этих задач, а не ищите добровольцев. Возможно, это означает, что каждый день/неделю/месяц другой человек в команде отвечает за какую-то задачу, а вы просто управляете календарем, чьей обязанностью она является.

Если вы не являетесь менеджером этих людей, то, если они не просят вас о помощи или совете, держитесь подальше. Ваши друзья и коллеги всегда будут делать что-то иначе, чем вы. Иногда ваш подход будет лучше, иногда их подход будет лучше, иногда каждый подход работает лучше для одного человека, чем для другого. Вы не можете организовать своих друзей, вы не можете заставить их регулярно заниматься спортом или избегать нездоровой пищи, вы не можете заставить их расставлять приоритеты в работе определенным образом. Вы, конечно, можете не слушать, как они жалуются на свой выбор, или иногда указывать, что они жалуются на ситуацию, в которую сами себя поставили. Но это может негативно сказаться на ваших личных отношениях.

«кто-то должен это сделать, и (sic) никто больше не собирался» *

Временами я был одним из тех людей, которые вмешались, чтобы сделать то, что нужно сделать, но никто этого не делал. Иногда это негативно сказывалось на моей жизни и карьере. Иногда я жаловался на это. Жалобы часто представляют собой (возможно, плохо сформулированные) заявления о проблемах в группе и призывы о помощи и признании.

Чтобы решить эту проблему, спросите, действительно ли требуемые задачи не выполняются. Если задачи не нужны, укажите на это человеку и предложите оставить их невыполненными. Если они необходимы, определите, почему работы, которые должны быть выполнены, не поручены кому-то. Подумайте о том, чтобы проявить себя и помочь их выполнить. Если вы в состоянии сделать это, убедитесь, что для каждой необходимой работы назначен человек и разумный график. Кроме того, поблагодарите и признайте человека за выполнение работы.

Кроме того, неясно, какую работу вы имеете в виду: если бизнес-функции остаются незавершенными, тогда руководство должно давать задания для этих работ и следить за их выполнением. Если это «ведение домашнего хозяйства» (например, чистка общего холодильника и выбрасывание испорченных продуктов, которые кто-то забыл), то, возможно, можно установить чередующийся график, чтобы каждый делал это по очереди, а не позволял так называемому «рабочий мученик».

* Эта цитата была частью исходного вопроса. Вопрос отредактирован, цитата удалена.

Я управлял такими людьми. Вы, вероятно, никогда не искорените поведение полностью, но есть несколько вещей, которые работают:

• Запланируйте регулярные встречи один на один с людьми, чтобы обсудить рабочую нагрузку. Это не обязательно должно быть еженедельно, может быть ежемесячно, но это полезный способ следить за поведением. Вы также можете установить четкие цели.
• Насколько возможно, определите, какие задачи отпадают на второй план, и либо четко укажите, что они не являются срочными, либо поручите их кому-нибудь.
• Когда вы обнаружите, что кто-то ведет себя подобно мученику, не говорите ничего вроде «о, вы не должны были этого делать!» что они примут за комплимент. Четко скажите что-то вроде: «Я бы хотел, чтобы ты этого не делал». Заявите о своем неодобрении. (Приватно. Никого не смущайте!)

Очень важно, что, даже если мученики продолжают быть мучениками, всем ясно, что они делают это с собой. Вы же не хотите, чтобы другие, не склонные к мученичеству, воспринимали это как норму.

Я думаю, что ежедневные статусные / стендап-совещания должны помочь разобраться в этом. Поскольку все сообщают о том, что они сделали/что планируют сделать на день, вы должны быстро выяснить, взялись ли они за работу, которую не должны выполнять.

Если они не сделали то, что обещали сделать вчера, то им придется сказать, что это произошло потому, что они выполняли эту другую работу. (Если у них нет причин активно скрывать это от вас.)

Если они жалуются, что слишком заняты, они должны будут сказать вам, что их занимает, после чего у вас будет возможность правильно расставить приоритеты и вписать это в чей-то рабочий график.

Если вы не хотите, чтобы люди загоняли себя выше разумного уровня, установите разумные ожидания и ясно дайте понять, что они могут получить хорошую оценку производительности, не убивая себя.

Вы получаете поведение, которое поощряете.

Обратите внимание, что это означает, что если вы не являетесь менеджером, видящим эти ожидания, вы не можете повлиять на это.

Я буду писать так, как будто вы в IT. Если вы работаете в принципиально другой сфере, это может не применяться.

Если вы менеджер мученика, просто не позволяйте ему браться за работу, которую вы не проверили и не расставили по приоритетам. По определению, работа, которую вы им поручаете, — это самое важное, что они могут сделать . Если они выполняют другую проектную работу, то они снижают акционерную стоимость. Работа службы поддержки бывает разной.

Теперь, если необходимо выполнить незапланированную (вспомогательную) работу (например, выяснить, почему платежи не балансируются в этом месяце), то заложите время в расписании для указанной работы. Теперь у людей нет причин мучиться.

И, во что бы то ни стало, говорите с ними прямо, но тактично, и дайте им понять, что вы обеспокоены дополнительными часами и выгоранием. Попросите их не делать этого. Если они упорствуют, но являются достойными работниками, подумайте о том, чтобы перевести их на работу по полной поддержке и освободить от этой работы других разработчиков.

При этом, если вы не менеджер, то это не ваша проблема. Если мученик выставляет вас в плохом свете, потому что вы не работаете по 60 часов в неделю, а ваше начальство считает, что вы должны играть лучше, значит, наступила управленческая смерть мозга, и вам нужна новая работа.

Часть о людях, ворчащих и скрывающих основные проблемы, вместо того, чтобы выставлять напоказ и решать, напомнила мне о наших командах до того, как мы начали практику проведения ретроспектив . Это место, где команда регулярно встречается (для нас каждые две недели) и открыто обсуждает, что получилось хорошо, что не очень, и как внести коррективы или развить предыдущий успех в будущем.

Работа занимает некоторое время. Первые месяц или два в основном жалуются, но как только команды начинают видеть, что происходят реальные изменения, действительно трудно увидеть, что проблема мученика сохраняется. Они жаловались на свою «лишнюю» работу, а остальная часть команды придумывала способ лучше сообщить о своих избыточных возможностях, или указывала на то, что работа не входит в объем, или лучше расставляла приоритеты.

Затем, две недели спустя, во время следующей ретроспективы, вы снова собрались вместе и сказали: «Хорошо, мы попытались X решить проблему мисс Мученик. Помогло ли это?» Если это сработало, вы продолжаете это делать. Если это не так, вы приспосабливаетесь, пока не добьетесь нужного результата.

Я видел несколько очень сложных проблем, решаемых с помощью этого процесса, пока команда готова дать ему шанс.

Этот вопрос спрашивает: «Какие стратегии я мог бы реализовать, чтобы уменьшить это поведение», но мне кажется, что ответы слишком легки на конкретику. Так что, хотя мой ответ больше тактический, чем стратегический, я думаю, что он может быть полезен.

1. Как менеджер убедитесь, что у вас есть надлежащие инструменты для понимания обязанностей людей.

   • В мире программного обеспечения это обычно система продажи билетов (JIRA, RT, HP и т. д.).

   • В деловом мире это иногда своего рода информационная панель, такая как технология.

   Конкретный инструмент не имеет значения, если существуют следующие возможности:

   • У каждой задачи есть позиция в инструменте

   • У каждой задачи есть владелец.

   • Для бонусных баллов задачи имеют приоритет и/или срочность; и ожидаемое время завершения.

   Это позволяет вам, как менеджеру, четко понимать, кто над чем работает. Люди не могут взять задачу, которую вы ожидаете от кого-то другого, поскольку эта задача им не назначена.

   В обратном направлении, как менеджер, вы получаете четкое представление о том, каков фактический и ожидаемый объем общей работы, а также о рабочей нагрузке и производительности каждого.

2. Внедрите политики и процедуры, используя свои инструменты, для борьбы с реальными проблемами, с которыми вы сталкиваетесь:

   • Кто-то берет задачи с низким приоритетом?

     Сделайте четкой политику, согласно которой никому не разрешено делать это, если у него есть назначенная задача с высоким приоритетом, но она еще не выполнена. Если они считают, что конкретная задача нуждается в повышении приоритета, попросите их объяснить вам причину этого и повысить приоритет, если это оправдано.

   • Какая-то важная задача не выполняется?

     Выясните (это ваша работа как менеджера), кто должен работать над этим, назначьте это этому человеку. В идеале инструмент сообщает об этом правопреемнику, но если это достаточно важно, сообщите об этом лично.

   • Кто-то не работает над поставленными задачами?

     Время для серьезных разговоров об их производительности — и инструмент предоставит вам и, при необходимости, HR все необходимые данные.