Как вести себя с некомпетентным коллегой?

Если ваш директор ничего не делает, и больше не к кому обратиться, вот шаги, которые я бы порекомендовал:

1) Если ваша команда согласна, поставьте перед собой задачу не работать дополнительное время (или прилагать несоответствующие дополнительные усилия), чтобы компенсировать его недостатки. Деньги говорят громко, и если ваш директор и его начальство видят, что что-то идет не так, и спрашивают вас об этом, вы можете смиренно объяснить, что пытались предупредить их о способностях этого человека, а это качество страдает из-за его недостатков.

2) Если деньги не говорят (это на самом деле возможно), начните искать другую работу. Я ненавижу давать этот совет так рано и с такой готовностью, но если у вас есть руководство, которое готово наваливать людей, выполняющих свою работу, и позволять кому-то другому пользоваться бесплатно, компания обречена на крах, сейчас или позже, и дела вряд ли станут лучше для вас.

Когда ваш директор отвечает «он действительно хочет учиться» или «мне нужно, чтобы вы ему помогли», вам нужно сказать «ОК» — мы можем это сделать, это займет примерно X часов в неделю в течение Y лет, и это приведет к тому, что наши проект будет отложен Z. Если директор доволен, продолжайте - постарайтесь не вымещать свое недовольство на Роджере и относитесь к нему как к стажеру (если это его уровень квалификации и ему нужно много тренировок) - обратите внимание, что это НЕ означает, что нужно относиться к нему плохо.

«Я указываю ему на вещи, которые он делает неправильно, или на то, что он должен делать по-другому. Затем он принимает очень снисходительный тон и становится немного стервозным». - вместо того, чтобы указывать на вещи, предложите показать альтернативы - или, если вы не являетесь наставником, найдите кого-нибудь другого, чтобы сделать это - в любом случае, если он действительно "стервозный" по этому поводу, это противоречит тому, что говорит директор о том, что он «действительно хочет учиться», и вам, возможно, придется обсудить это с ним и директором как отдельный вопрос.

Когда менеджер технически некомпетентен, вы можете сделать одну из трех вещей.

1) Помогите Роджеру стать компетентным — научите его, назначьте задачу в области разработки и надейтесь, что он возьмет на себя ответственность и улучшится. Это значительно съест по крайней мере 1 время разработчиков.

2) Избрать вице-менеджера проекта. Назначьте компетентного разработчика на руководящую должность и позвольте Роджеру на 100 % сосредоточиться на обеспечении финансирования проекта и удовлетворении высшего руководства. Возможно, поэтому его и наняли. Посмотрите, насколько эффективно он помогает команде, когда есть проскальзывания или нереализованные функции. Не сбрасывайте со счетов его, потому что он не технический вундеркинд.

3) Найдите новую работу. Если вы считаете, что Роджер действительно некомпетентен и что это заставит вас работать по ночам и в выходные дни, возможно, пришло время сменить компанию. Если вы продолжите догадываться обо всем, что он делает, вы в конечном итоге перегорите и разозлитесь на него.

Хорошо, вы можете попробовать более окольный метод.

Внедрите код-ревью как инициативу по обеспечению качества. Требовать проверки всего кода перед запуском в производство. Задокументируйте, что не так с его кодом и что ожидается сделать, чтобы пройти код-ревью и перейти к работе. Сделайте это для всех, а не только для него. Ваш общий код будет лучше, многие ошибки будут найдены и исправлены до того, как их обнаружат пользователи, и, кстати, у вас будет необходимая документация, чтобы показать, что он терпит неудачу. Поскольку ему придется реагировать на заботы других, у него не будет выбора, кроме как стать лучше или уйти. Но это не выделяет его. Если его код не может пройти код-ревью, и в результате крайний срок задерживается, тем лучше. Вы должны убедиться, что организация чувствует некоторую боль из-за того, что решила нанять кого-то, кто не может выполнять работу.

А пока усложните для него (но не невозможность) получение помощи. Заставьте его запланировать сеансы помощи с вами и убедитесь, что ваши приоритеты не отстают от его приоритетов. Если он хочет поговорить о том, как что-то сделать, а вы заняты, то скажите ему, что не сможете заняться этим до следующего дня. Не задерживайтесь, чтобы помочь ему, и не задерживайтесь, чтобы закончить свою работу, потому что вы потратили слишком много времени, помогая ему. Сообщите своему боссу, когда что-то из вашего будет задержано, потому что вам пришлось потратить время, помогая ему. Это не жалоба конкретно на него, это уведомление о задержке, которую вы должны сделать.

Что касается планирования вашего времени на проекты, не забудьте включить в каждую смету X часов помощи младшим специалистам, чтобы убедиться, что у вас есть время, чтобы помочь ему. Как только они начнут понимать, что каждый проект будет занимать на 30% больше времени из-за обучения кого-то, они начнут осознавать влияние. Опять же, не указывайте имя, просто добавьте его в качестве отдельной позиции в смету для каждого проекта. Пусть ваш начальник поймет, что это обучение требует времени и что вы будете доступны только 25-30 часов в неделю для его проектов из-за необходимости проводить обучение.

Если он станет неприятным во время сеанса помощи, просто завершите его. Поскольку ему не нужна ваша помощь, ему не нужно ваше время. Если то, что он говорит, особенно плохо, попросите его покинуть ваш офис или кабинку и не возвращаться, пока он не сможет вести себя профессионально. Немедленно задокументируйте то, что он сказал.

Для тех, кто полезен, кто вложился в нашу работу, неприемлемо допустить, чтобы кто-то потерпел неудачу, когда мы могли бы это исправить, но вы на самом деле делаете одолжение своей компании, себе и даже этому парню, когда делаете это. Чем раньше будет замечен его ущерб, тем быстрее он исчезнет и тем меньше вреда он создаст в вашей кодовой базе. Чем раньше он уйдет, тем меньше шансов, что другие хорошие разработчики уйдут, чтобы не иметь с ним дела. Чем раньше он уйдет, тем раньше он поймет, что ему нужно большему научиться, чтобы делать это просто, а не полагаться только на старых друзей.

У новых сотрудников очень часто есть период времени, прежде чем они начнут работать над производственным кодом. Неважно, сколько у него опыта, он начинает с нуля с помощью современных технологий. Проблемы должны решаться с «Роджером», и он может либо очистить свой код, либо он не будет проверен или выпущен в производство.

Если вы несете ответственность за обучение этого человека, он не сможет продолжать сражаться с вами, иначе ни одна из его работ не увидит свет. Измените его доступ к системе безопасности, если вам нужно. Поработайте с ним и позвольте ему просмотреть ваш код. Может, он чему-нибудь научится.

Проекты будут отставать, и руководство захочет, чтобы вы выполняли работу за него (плохая идея на данный момент) или запускали его работу в производство (действительно плохая идея). Клиенты не должны страдать от этого дурака. Продолжайте настаивать на том, что вы все еще тренируете его. Кто знает, на это могут уйти годы. Не беспокойтесь о том, чтобы жаловаться на него или его прогресс, потому что они хотят, чтобы он был там по какой-то другой причине, кроме компетентности.

Надеюсь, он сможет прийти в себя, но вы должны убедиться, что он не может причинить никакого вреда. В конечном счете, вам лучше делать всю работу вместо того, чтобы убирать за ним бардак. Очень сложно определить, какой уровень боли приходится терпеть компании (или их пользователям/клиентам), прежде чем руководство решит эту проблему, избавившись от него.

Из того, что я прочитал, Роджер немного изучил C# и веб-разработку и даже признает, что у него не все в порядке. Мне кажется, что он движется в правильном направлении и просто еще не там.

Поскольку директор считает, что Роджер действительно хочет учиться, обладает необходимыми навыками и нуждается в вашей помощи, я бы сказал, что ваша задача предельно ясна. Вам нужно найти способ помочь Роджеру, потому что этого хочет босс.

Возможно, вы захотите спросить режиссера, есть ли у него какие-то конкретные вещи, над которыми он хотел бы, чтобы вы поработали с Роджером (сначала научите его этому, потом тому и т. д.), что даст вам более четкое представление о том, куда двигаться.

Это может означать, что вам нужно лучше узнать Роджера и выяснить, в чем конкретно ему нужна помощь и как ему нравится учиться. Это также может означать, что вам нужно попробовать разные подходы, чтобы увидеть, на что он положительно отреагирует.

Я определенно не рекомендовал бы указывать Роджеру на то, что он делает неправильно. Для нас является обычной реакцией защищаться или обижаться, независимо от того, насколько благонамеренным может быть совет.

Более мягким подходом было бы подавать хороший пример, позволять Роджеру видеть, как вы падаете и снова поднимаетесь, когда что-то идет не так, и не забывайте хвалить Роджера, когда он хорошо выполняет свою работу или осваивает что-то новое. Такой подход веками творил чудеса для нас, мамочек, и может так же хорошо работать в рабочей среде.

Удачи, и дайте нам знать, как это получается!