Что мне делать с аутичным сотрудником, который публично критикует товарищей по команде и не понимает вреда, который это может причинить?

Полное раскрытие: я аутист (синдром Аспергера), и я изо всех сил боролся, чтобы не быть парнем, которого вы описываете.

БУДЬТЕ ГЛУПЫМ, БУДЬТЕ ПРЯМЫМ, БУДЬТЕ ФАКТИЧЕСКИМ, ОСТАВАЙТЕСЬ ПО ТЕМЕ

Нам очень трудно понять, почему что-то, что является правдой (или что-то, что мы считаем правдой), может вызвать оскорбление, поэтому попытка привести аргумент в стиле «как бы вы себя чувствовали, если…» скорее всего привела бы к «Я бы чувствовал себя что они достаточно уважали меня, чтобы сказать мне правду».

понимать, что вы имеете дело с неврологией, которая работает не так, как у большинства людей.

Людей с аутизмом часто смущают тонкости.

Вы могли бы сказать:

Я думаю, вы можете рассмотреть возможность смягчения тона ваших электронных писем.

Аутичный человек разложит это на все логические утверждения.

"Я думаю" (хорошо, это мнение) "можете рассмотреть" (ВЫ НЕ ЗНАЕТЕ, ЧЕГО Я ХОЧУ) "смягчить тон" (что не так с моим тоном? Тона нет, я просто говорит правду!!!)

видите проблему?

Есть много переживаний/чувств, с которыми человеку с аутизмом трудно справиться, точно так же, как вы не можете понять, что вызывает аутичный срыв.

Теперь, хотя следующее может показаться грубым большинству, аутичный человек оценит фактический характер и прямоту.

Дэйв, в будущем ты будешь направлять свою критику мне, и ТОЛЬКО мне.

Не пытайтесь объяснить, что чувствуют другие, не пытайтесь сказать ему, что не так.

Скажи ему, чего ты хочешь, будь прямолинейным, будь твердым.

Многие из нас с аутизмом не понимают даже собственных чувств, поэтому мы, конечно же, не поймем чувства других.

Вернемся к этому моменту:

он продолжает публично критиковать людей и считает себя правым, не видит в этом вреда.

Вы можете подарить ему копию книги «Как завоевывать друзей и влиять на людей», потому что это было для меня настоящей находкой. В нем излагаются правила и детали того, ПОЧЕМУ правила работают.

Он не видит вреда, потому что у него нет системы отсчета. Вы должны выразить это в терминах, которые имеют для него смысл. Либо книга, о которой я говорил выше, либо простая.

Дэйв, я хочу, чтобы это было так. Если вы не следуете этой инструкции, вы не выполняете свою работу. Я придерживаюсь того же стандарта, что и все остальные, и я не сделаю исключения для вас.

Наконец, не позволяйте ему прятаться за своим аутизмом.

Диагноз не оправдание

Нам всем приходится жить в реальном мире, и позволение ему избежать наказания за поведение, которое вредит команде, не поможет ни ему, ни вашей команде.

Я аутист, и по стечению обстоятельств наша рабочая группа поддержки аутистов недавно обсуждала этот вопрос.

Обобщая, аутичные люди часто склонны к случайной грубости, потому что мы не понимаем нормы и с трудом предвидим, как наши действия могут повлиять на других. Но мы не намеренно грубим, и когда мы узнаем, что какое-то конкретное поведение расстраивает других, мы пытаемся изменить это поведение, предполагая, что это то, что мы можем изменить без вреда для себя*.

Например, я всегда отправлял электронные письма только со своим именем в качестве подписи. Менеджер сказал мне, что это может показаться людям резким, и предложил подписать что-то вроде «Ура». Я сделал это с тех пор. Я до сих пор не очень понимаю, почему это важно, но я понимаю, что это имеет значение, и мне это ничего не стоит.

Конечно, некоторые аутичные люди тоже придурки, а некоторые придурки ссылаются на «аутизм» как на оправдание того, что они не стараются быть хорошими. Судя по вашему рассказу, я не могу сказать, что из этого относится к вашему коллеге, но вы, вероятно, можете использовать тот же подход в любом случае.

• Сделайте отзыв конкретным . Говорите о конкретном поведении («критика коллег в групповых электронных письмах»), а не об общих чертах («грубость по отношению к коллегам»).
• Не делайте предположений о его мотивах или о том, что он делает и чего не понимает. Например, «когда вы делаете X, люди, о которых вы говорите, чувствуют себя плохо», а не «почему вы пытаетесь выставить людей в плохом свете?»
• Представьте шаблон желаемого поведения. «Вместо того, чтобы писать «Марк зафиксировал код и вызвал эту проблему», вы можете сказать: «Проблема возникает из-за ошибки, которая была обнаружена во вторник», а затем сосредоточиться на том, в чем проблема и как ее исправить». Один из вариантов здесь — начать с одного из проблемных писем и показать, как его улучшить (спасибо Эверли Фокстон за это предложение). В некоторых случаях «мы сделали Х» может быть хорошей заменой «Марк сделал Х» (спасибо, Капитан Чел).
• Если на вашем рабочем месте есть кодекс поведения, может быть полезно связать его с ним.
• У одного из моих коллег есть контрольный список в его файле подписи для электронных писем; каждый раз, когда он отправляет письмо, он просматривает контрольный список (а затем удаляет его), чтобы убедиться, что он придерживается правил, которым он хочет следовать в своем общении.

Если он хочет понять, почему такое поведение является проблемой, вы тоже можете поговорить об этом, но это должно быть отдельное обсуждение. «Это ненужно и вредит людям» должно быть достаточной причиной, чтобы изменить такое поведение; не следует поощрять мысль о том, что ему необходимо понимать причину чужих чувств, чтобы уважать их.

После этого разговора, если он продолжит вести себя таким образом, зная, что это вредит другим, его возможный аутизм не имеет значения. Быть аутистом может быть объяснением того, что мы случайно наступили кому-то на ногу, но это не дает нам оправдания для сознательного причинения им вреда.

*Включено предостережение, потому что некоторые виды аутистического поведения, такие как стимминг, могут быть важны для управления стрессом, и подавление их для утешения других людей может быть плохой идеей. Но я не думаю, что электронные письма вашего коллеги попадают в эту категорию.

Если бы сотрудник не был аутистом, вы могли бы указать на факты и привести его к нужному выводу:

Когда все эти люди прочитали, что именно Марк вызвал проблемы, это понизило репутацию Марка в их глазах. Это причиняет боль Марку и может причинить боль всей нашей команде, если клиент начинает думать, что в нашей команде есть люди, которые не знают, что они делают.

Я не рекомендую вам делать это с вашим очень буквальным сотрудником. Вы просто закончите спором о лжи или сокрытии правды.

Вместо этого я рекомендую сосредоточиться на сути электронных писем, которые отправляет ваш сотрудник. Возьмем в качестве примера одно электронное письмо. Спросите сотрудника, какова была цель письма, и при необходимости подскажите несколько примеров:

• регулярное еженедельное электронное письмо со статусом
• отчет о расследовании проблемы и шагах, предпринятых для ее решения
• объяснение того, почему что-то запаздывает или неправильно и что делается
• и т.д

Затем спросите (мягко), в какой степени указание конкретной ошибки и лица, допустившего ее, способствует достижению этой цели. Возможные ответы:

• показывая, что это не я заставил нас опоздать
• показывая, что мы знаем, в чем проблема, и исправим ее
• объясняя все детали, которые привели к проблеме
• подведение итогов всего, что произошло за неделю
• заставить кого-то предоставить конкретную информацию или выполнить конкретную задачу

Теперь приведите полезное правило. Например, большинству менеджеров и клиентов не нужны все подробности. Они хотят быть уверенными в том, что все решается. Когда вы сообщаете таким людям все подробности, они могут чувствовать тревогу, как будто их просят принять решение или одобрить принятое решение. Упущение подробностей может помочь этим людям, и они запросят подробности, если захотят. Таким образом, существует правило: «не перегружать деталями, когда решение не требуется». В вашем разговоре может появиться другое правило. Я не уверен, что (кроме имен людей) идет не так в этих письмах и почему.

Затем поработайте вместе на месте, чтобы изменить формулировку электронного письма, чтобы оно соответствовало цели, не расстраивая коллег, как это было в оригинале. Это может означать, что нужно копировать меньше людей, включать меньше деталей, изменять порядок баллов или добавлять заверения в том, что процессы изменились, или что-то еще. Покажите, как переработанное письмо следует правилу.

Поощряйте сотрудника приносить вам важные электронные письма для аналогичного процесса в течение следующего короткого времени, пока вы не будете уверены, что правило (независимо от того, какое правило возникло во время встречи) было усвоено.

У аутизма много разных характеристик, но большинство аутистов очень хорошо понимают объективные правила, но имеют проблемы с пониманием тонкостей социальных правил.

Чтобы помочь товарищу по команде, вы должны сформулировать четкие, объективные правила и объяснить их ему, как свод правил игры или как инструкции, из которых состоит программное обеспечение. Некоторые примеры:

• Если вы адресуете электронное письмо клиенту, не ссылайтесь ни на одного сотрудника, который не был упомянут в предыдущих 3 письмах той же цепочки.
• Если вам нужно сослаться на коллегу, не указывайте имена. Обращайтесь к ним как к «моему коллеге» или «технику, установившему X».
• В электронных письмах нетехническому человеку не объясняйте технические детали и не объясняйте причины чего-либо (будь то ошибка или задержка чего-либо еще).
• Если клиент спрашивает причину задержки, ответьте [вставьте здесь ответ по умолчанию].
• Если клиент спросит что-то, что не входит в ваши основные обязанности, перешлите письмо мне.

Вы должны ожидать, что он будет следовать этим правилам буквально, поэтому то, как вы их сформулируете, имеет первостепенное значение! Если вы оставите очевидные лазейки, о которых любой «нормальный» человек не подумал бы дважды, ваш коллега-аутист рано или поздно примет неправильное решение и оправдает его двусмысленным правилом.

Будьте ясны и недвусмысленны в том, что вы говорите ему.

Будьте откровенны и говорите о том, что вы хотите обсудить, чтобы он понял это. Четко объясните, что вы понимаете, что у него аутизм, и что вы обращаетесь к этому аспекту (общению), а не к его стандарту работы.

Покажите ему, что он написал, и опишите, какой эффект это произвело на получателей и какой аспект этого неуместен.

Затем опишите, что было бы более подходящим способом сказать то, что он должен был сказать.

Самое главное, слушайте его, старайтесь понять, в чем его трудности, и решайте их. Дайте ему понять, что его поддерживают, а не наказывают и не выделяют. Ты пытаешься помочь ему, а не наказать.

Я Аспергер. В дополнение к очень хорошим ответам Ричарда и Джеффри , подумайте о том, чтобы отправить его на какой-нибудь курс навыков межличностного общения, как следствие книги « Как завоевывать друзей и влиять на людей », к которой относится превосходный ответ Ричарда. Я надеюсь, что он открыт для такой возможности — тот факт, что вы знаете, что он аутист (я полагаю, он сам вам сказал?), — это хорошее начало. Однако найти правильный курс может быть сложно, а направление его на неправильный курс может показаться оскорбительным (имея работу, ваш сотрудник принадлежит к меньшинству аутичных людей¹, поэтому его навыки межличностного общения могут быть намного выше среднего среди нас, аутистов), так что здесь нужно быть очень осторожным.

Некоторые вещи, которые помогли мне, немного или много:

• В детстве я много тренировал социальные навыки, и без этого я бы не достиг того, что имею сейчас.
• Когда я был студентом университета, друг одолжил мне несколько книг по психологии. Они на самом деле полезны, они объясняют, как люди работают. Гораздо легче (по крайней мере, мне) принять правила, если за ними стоит наука.
• Совсем недавно, будучи взрослым (в период, когда я жил в Швеции), я участвовал в курсе utveckling av grupp och ledare (буквально: развитие группы и лидеров ), который также был очень ценным. Это иммерсивный курс, на котором участники узнают о групповой динамике. Я многое узнал о том, как попадают сообщения (например, см. I-message ). Вы сказали, что находитесь в скандинавской стране, поэтому он может быть доступен в вашем регионе. На самом деле я бы порекомендовал этот курс всем, кто работает в команде, с любым неврологическим заболеванием, что де-факто означает, что я рекомендую всем пройти этот курс, и точка.

¹Я где-то читал, что безработица среди диагностированных аутистов достигает 80%; хотя вполне могут быть предубеждения, влияющие на это измерение, скорее всего, это правда, что это довольно плохо, и навыки межличностного общения в большинстве нейротипичных миров являются основным фактором.

Очень сожалею о вашей проблеме. Это очень похоже на меня 30 лет назад. (Я не был диагностирован АС до 11 лет назад.) Мне было около 20 лет, когда я действительно понял, что у других людей есть чувства, которые я причиняю боль своим поведением. Это случилось, когда коллега довольно жестоко отругал меня в ответ на что-то невежественное, что я сказал. Было чертовски больно, но это было то, что мне было нужно.

Я предполагаю, что этот сотрудник все еще довольно молод, ему около 20 лет, и он еще не перенес достаточно последствий, чтобы заставить его признать проблемы в своем поведении.

Я согласен с Ричардом Ю в том, что вам нужно говорить с ним прямо. Я почти уверен, что он еще не понимает нюансов. С другой стороны, имейте в виду, что он вполне может быть тонкокожим — я определенно был таким в том возрасте. Возможно, не так прямолинейно, например:

• «Когда кто-то совершает ошибку, не пишите ему об этом по электронной почте. Напишите мне об этом. Я позабочусь об этом."
• — И не говори с ними об этом. Если вам нужно поговорить с кем-то об этом, поговорите со мной».
• «Если это вас расстраивает, извините. Пожалуйста, постарайтесь понять, что ваша прямота вызывает большое разочарование у ваших коллег. Это нужно изменить».

Конечно, если это не сработает, увеличьте резкость настолько, насколько это необходимо! Где-то в романе я читал поговорку: когда имеешь дело с мулом, сначала надо попасть ему между глаз 2x4. Это привлекает его внимание.

После встречи напишите письмо. Говоря о себе, я гораздо лучше усваиваю информацию в письменной форме, чем в устной. Это также дает ему то, к чему он может вернуться, когда захочет.

В долгосрочной перспективе вы, возможно, захотите найти способы помочь этому сотруднику получить больше информации. Сейчас я читаю книгу «Аспергер на работе: Обязательный совет для людей с синдромом Аспергера» Руди Симона. Я еще не очень много прочитал, но кажется, что это то, что я мог бы использовать 30 лет назад. [Редактировать: наконец-то закончив его, я настоятельно рекомендую его всем в спектре и их работодателям. Отличная книга, ценный ресурс.]

Я многое узнал о человеческом поведении и мотивах, читая самую разнообразную художественную литературу. Художественная литература, рассказанная с другой точки зрения, хороша для развития эмпатии. Может быть, попытаться побудить его больше читать?

Постскриптум: о да, мне приходит в голову, что часть проблемы может заключаться в том, что он сильно злится и на самом деле не понимает, почему. Если он знает, что его беспокоит, он, вероятно, расскажет вам, потому что он прямолинеен; но возможно, что, например, слуховые отвлекающие факторы сводят его с ума весь день, и он не осознает этого сознательно. Возможно, вы захотите изучить это вместе с ним.

Прежде всего, давайте уберем ваш диагноз из картины. Даже если это не просто ваши домыслы, а человек действительно болен, не стоит обвинять его в этом. Если вы предполагаете, что он критикует из-за своего состояния, то получается, что вы пытаетесь его дискредитировать. Но что, если его критика справедлива?

Критика может быть неприемлемой, но она необходима.
Она выполняет ту же функцию, что и боль в организме человека.
Он обращает внимание на нездоровое положение вещей.
     -- Уинстон Черчилль

В здоровом коллективе вы бы не боялись критики.
Критики не следует бояться или считать вредной.

Признание ошибок важно, и, как правило, полезно предоставлять обратную связь тем, кто предложил проблему, а также всем остальным в команде, чтобы они могли учиться на чужом опыте и избегать повторения тех же ошибок.

Следовательно , он имеет право указать на проблему всем в команде, включая человека, ответственного за представление проблемы. Кажется, что ваш коллега пытается способствовать определенной прозрачности и открытому общению, и это хорошо. Прими это. Скажите тем, кто жалуется, чтобы они успокоились, так как все совершают ошибки, и рассказы о них — это возможность чему-то научиться.

Также стоит отметить, что ИТ-специалисты довольно часто проводят больше времени с компьютерами и кодом, чем с людьми, поэтому их социальные и коммуникативные навыки могут быть менее развитыми, чем вы ожидаете от обычного человека. Тем не менее, всем полезно прямое, прямое и искреннее общение. Вы можете больше потерять, если попытаетесь скрыть проблемы и защитить людей от справедливой критики.

Относитесь к этому как к процессуальной проблеме, а не как к межличностной

Вы пытаетесь изменить чье-то поведение, а не рассматривать это как проблему процесса. В общем, это плохая идея, но когда у человека есть неврологическая инвалидность, попытка изменить их , а не процесс, почти не дает старта. Не делай этого.

Вместо этого переформулируйте проблемы коммуникации как проблемы процесса. В частности, проблема заключается в том, что немодерируемое общение с этим человеком вызывает трения в организации. Как только вы сформулируете это таким образом, разумные приспособления и решения, основанные на процессе, появятся сами собой.

Например, вместо того, чтобы пытаться изменить его поведение или полагаться на уровень социального восприятия, который может быть необоснованным, сосредоточьтесь на совместной буферизации коммуникаций. Конкретные шаги могут включать:

1. Определите некоторые виды коммуникаций (например, комментарии к фиксации кода, рабочие запросы, заказы на изменение), которые часто вызывают трения.
2. Определите новый двусторонний процесс , который фильтрует общение с человеком или от него через руководителя или помощника, которые могут сгладить острые углы.
3. Работайте над устранением возможностей для оскорблений, а также следите за тем, чтобы вы не наказывали и не изолировали человека без необходимости.

Цель здесь состоит в том, чтобы настроить всех на успех. Предположительно, этот человек является ценным членом организации, но ситуативно не может внести столь конструктивный вклад, как хотелось бы некоторым людям. Таким образом, максимизируйте возможности внести конструктивный вклад, избегая ситуаций, которые по своей сути неконструктивны. Продолжайте изменять процесс настолько, насколько это возможно для всех участников.

Для аутистов нет ничего необычного в том, что они не понимают социальных ситуаций и не понимают вреда некоторых действий. Однако в этой ситуации нет необходимости понимать вред. Ты сказал ему не делать этого, и этого должно быть достаточно. Вы сказали ему, что его поведение вредно. Вы можете сказать ему, что такое поведение вредно, понимает он это или нет. А поскольку это вредно, понимает он это или нет, он не должен этого делать. И если он сделает это снова, вопреки вашему приказу, то принесет извинения лично пострадавшему.

А потом вы даете понять, что он понимает, что это приказ. И что он должен следовать этому приказу.

@ Аарон: «Здесь не принято увольнять людей» не означает, что его нельзя уволить. Это означает, что для ОП гораздо предпочтительнее решить проблему, чем кого-то уволить. Но если сотрудник придумал установку «Я могу делать все, что хочу, меня нельзя уволить», то он поедет хоть в скандинавские страны, хоть с аутизмом.

Но этого не произойдет, потому что вся ситуация связана не с тем, кто намеренно создает проблемы, а с тем, кто из-за аутизма просто не понимает их.

Вероятно, есть две довольно разные темы, которые вы, возможно, захотите обсудить с членом вашей команды, и я думаю, что это поможет сразу определить их.

Во- первых , вы требуете от члена вашей команды умерить свое поведение (поскольку это может создать напряженность в команде). Вместо того, чтобы использовать расплывчатые термины (например, «умеренный»), которые вы обычно используете по отношению к другим шумным/деструктивным членам команды, может иметь смысл ввести некоторые четкие правила относительно того, как вы ожидаете, что они будут сообщать о проблемах, вызывающих проблемы.

Помните, однако, что, поскольку есть некоторые триггеры для его поведения, ему нужен какой-то процесс эскалации, чтобы он знал, что его отзывы и мнения помогают вам улучшить команду.

Во- вторых , член вашей команды может захотеть изменить поведение других членов команды. Это, вероятно, более долгосрочный проект для них, чтобы понять навыки, необходимые для влияния на других (и эти стандартные методы, возможно, просты для понимания, но не очевидны и не просты в применении). Показ им явных примеров того, как они могут разумно обращаться с просьбами к другим, вероятно, поможет. (Когда вы делаете это , это создает проблему в моей работе, поэтому мне было бы проще, если бы вы сделали что- то конкретное )

Также стоит подчеркнуть, что эффективные команды часто состоят из разных людей — цель ваших обсуждений не в том, чтобы «нормализовать» всю команду, а в том, чтобы улучшить обмен передовым опытом (и, возможно, улучшить распределение задач, развить навыки, и т.д).

с точки зрения человека с очень «прямым» стилем общения и высокими ожиданиями от других

Ничего не поделать

Учитывая, что вы заявили, что не уволите их, и что другие люди пытались и не смогли объяснить им проблему, вы можете справиться с ней, только приняв ее.

Какой еще вариант у вас есть? Как вы сказали, он считает себя правым и не видит в этом вреда. Вы не можете изменить это поведение, если не готовы прибегнуть к каким-либо дисциплинарным мерам.

Логично, что ваш сотрудник прав: была проблема, вызванная Марком, поэтому они так и заявили.
(Если Марку не нравится, когда его вызывают из-за проблем, которые они создают, то, может быть, в будущем им стоит быть более осторожными?)

С точки зрения вашего сотрудника, вы просите его скрывать информацию, но причина, которую вы приводите, нелогична: почему избегание оскорбления чьих-либо чувств важнее, чем успех компании?

Возможное решение

Возможно, ваши процессы нуждаются в улучшении?

Тестирование ПО, проверка кода, непрерывная интеграция; чтобы фиксация Марка не создавала таких проблем в будущем.

Если у вас все настроено так, что критические для бизнеса проблемы маловероятны, то ситуации, подобные описанной вами, также будут маловероятными.

Как бы вы подошли к этому?

Простое, эффективное и мгновенное решение, независимо от того, аутист человек или нет.

Заберите или иным образом контролируйте их электронную почту. В зависимости от того, какие настройки электронной почты у вас есть, вы можете контролировать, кому человек может отправлять или целый ряд других вещей.

Всегда лучше заранее решать проблемы, когда «мягкие» решения не срабатывают. Довольно часто лучше предотвратить проблемы еще до того, как они начнутся, многие компании блокируют свои электронные письма.

Как сетевой инженер, я делал подобные вещи много раз. Я получаю разрешение наверху и просто делаю это, мне не нужно что-то рационализировать с персоналом или запрашивать разрешение или вклад помимо этого.

Я хотел бы ответить на ваш вопрос вопросом. Почему проблема аутичных людей в том, что другие не могут принять правду?

Вы бы попросили женщину перестать носить объективно подходящую одежду, если бы у других ваших работников были проблемы с ее одеждой?

Нет. В наше время это было бы неправильно. Также не следует обвинять того, кто объективно говорит правду, в реакции окружающих.

Это не его вина. Это остальные из нас, с которыми нужно поговорить.