Я менеджер в компании-разработчике программного обеспечения, в которой работает около 30 человек в нескольких командах. У меня есть 3 руководителя группы в каждом разделе, подчиняющемся мне.
Одна из руководителей команды — назовем ее Линда — очень способный и трудолюбивый работник, но она чрезвычайно чувствительна и может быть очень манипулятивной. Она работала в компании некоторое время, так как в моем отделе было всего несколько человек; поэтому она знает историю и привыкла работать по-своему. За последние несколько лет компания удвоила свой размер и претерпевает изменения; раньше было всего несколько проектов, а сейчас мы работаем над десятками проектов и начинаем с трудом укладываться в сроки, все сползает.
Мои менеджеры, очевидно, просят меня взять все под контроль и инициировать новые способы более эффективного управления проектами, поскольку мы находимся в постоянном режиме пожаротушения и не можем справиться с запросами. Почти каждый проект, которым она управляет, откладывается, и у меня нет возможности планировать заранее; Я могу видеть только то, что происходит на этой неделе и, возможно, на следующей неделе.
Я начал с малого и инициировал некоторые изменения, но почти за все изменения мне приходится бороться с Линдой, чтобы заставить ее принять изменения, и это даже не важные вещи. На каждую новую идею по улучшению планирования и доставки я получаю возражение типа «мы всегда так работали, какой смысл в этом новом инструменте, зачем нам заполнять эти инструменты, я бы предпочел заниматься своими делами». работа и т. д.» А когда инструмент есть, она не использует его эффективно и манипулирует людьми в своей команде, чтобы подорвать этот инструмент. Как руководитель группы я ожидаю, что она инициирует использование этих новых инструментов, но она вполне довольна существующим положением дел. Говоря: «Если вам не нравится этот инструмент, не могли бы вы порекомендовать мне тот, который вам нравится,
Еще одна главная проблема заключается в том, что она считает всех остальных в других командах и отделах ленивыми и некомпетентными, и постоянно их критикует. По ее словам, работает только ее команда, а все остальные просто бесполезны.
Я разговаривал с ней несколько раз и просил ее изменить свое отношение, но до сих пор она ни разу не признала свою неправоту! Она даже однажды сказала мне: «Я знаю, что права на 99%, так зачем мне меняться»? И за этими разговорами обычно следуют угрюмые периоды, когда она прекращает словесное общение, и мне становится очень трудно понять, что происходит с проектами и людьми в ее команде.
Другая проблема заключается в том, что если она просит о чем-то, а это невозможно (например, о повышении заработной платы, продвижении по службе, обучении и т. д.), она взрывается, а затем начинается замалчивание/молчание.
В последнее время я начал думать, что сражаюсь в проигрышной битве. Похоже, она никогда не изменится и будет продолжать отравлять людей в своей команде, поэтому я решил поговорить с ней в последний раз, чтобы обозначить проблемы, и мне действительно нужно заставить ее поверить в то, что ее поведение неприемлемо и если она не изменится, я обращусь к HR.
Я также считаю, что если она изменится, то сможет стать действительно ценным членом команды, но ее отношение все портит. Я уже говорил с ней о вещах, о которых упоминал выше, и действительно пробовал несколько раз. Я ищу здесь новые идеи, чтобы заставить ее поверить, что ее поведение больше не приемлемо, и ей нужно изменить свое отношение. Что я должен сказать ей или как я могу продемонстрировать, что на этот раз все серьезно? Или вы считаете, что это бессмысленно и не нужно пытаться, и я должен просто обострить это?
Я думаю, вы начинаете справляться с этим правильно. Это не вопрос «мы хотели бы измениться», это нечто большее; «Компания меняется. Ты пойдешь?». На этом этапе необходимо задействовать HR, так как похоже, что PIP в порядке.
В конце концов может случиться так, что Линде придется найти новую должность в другом месте. Единственная выгода, которую я вижу здесь, это то, что у нее есть историческое знание систем; на самом деле это не такое уж большое преимущество, как кажется — любой компетентный разработчик или специалист по системам может собрать все по кусочкам, если это необходимо.
Если команда регулярно опаздывает, есть две очевидные возможные причины: либо им дается больше работы, чем они могут разумно выполнить. Или они не очень хороши в своей работе / недостаточно усердно работают.
Есть не столь очевидная причина: они плохо организованы, и, работая усердно, теряют время из-за плохой организации. Это может произойти, особенно если они в любом случае отстают от своей работы и испытывают стресс или переходят в режим паники, когда они достигают намного меньшего, чем могли бы. Вы говорите, что постоянно находитесь «в режиме пожаротушения». Это может явно привести к неэффективности, потому что люди начинают одну работу, затем они прерываются чем-то, что внезапно становится более приоритетным, а затем прерывается чем-то еще более приоритетным.
Я думаю, вы должны ясно дать понять этому человеку, что он не дает того, чего люди от него ожидают, независимо от того, правильны эти ожидания или нет, и что вы пытаетесь сделать, это (1) выяснить, есть ли у них больше работы, чем они могут достичь, и (2) выяснить, работают ли они неэффективно. Еще одна вещь, которую вы должны прояснить, это то, что если вы не можете планировать более чем на две недели вперед, это проблема для вас , и если она не поможет вам решить эту проблему, то она ваша проблема.
И признайтесь сразу, что это лишняя работа, и это будет учтено.
И совершенно очевидно, что ей не нравится та работа, которую вы от нее хотите. В таком случае найдите кого-нибудь из ее команды, кому это нравится. В команде, скажем, из пяти человек будет кто-то , кто любит планировать, использовать все инструменты планирования и так далее.
Я чувствую, прежде чем перейти к действию в хорошем ответе ПитеКона, поскольку вы уже решили поговорить с ней в последний раз, вы должны сделать этот разговор очень прямым.
Вот как обстоят дела сейчас. Если вы не усыновите, то, к сожалению, нам придется искать замену вам. Линда должна ясно дать понять, что сейчас это не подлежит обсуждению, и все стало серьезно.
Я бы добавил соответствие всем новым процессам и продвижение процесса среди младшей команды под ее руководством, как часть ее целей. Возможно, зная, как это повлияет на ее производительность и, следовательно, повышение, акции, бонусы и т. д., она может быть более открытой для идеи, чтобы попробовать и следовать.
за этими разговорами обычно следуют угрюмые периоды, когда она прекращает словесное общение, и мне становится очень трудно понять, что происходит с проектами и людьми в ее команде.
Это тоже нужно охватить. Это означает, что она не имеет права руководить командой. Сообщите ей, что такое поведение приведет к понижению в должности до неруководящей должности.
Закончите на позитивной ноте, показав ценность ее работы, то, как вы лично хотите сохранить ее, поскольку она является ценной частью команды и т. д.
Если она не подчинится после такого обсуждения, то я сомневаюсь, что она действительно хочет работать.
Похоже, вы пытаетесь заставить Линду и ее команду использовать какие-то инструменты для отслеживания проектов?
Если вы PM, вам может быть трудно в это поверить, но многие профессионалы считают инструменты PM колоссальной тратой времени. У них есть смысл, если честно. Этот человек и его команда, вероятно, усердно работают с ограниченными ресурсами. Вероятно, им нужно больше оборудования, времени или людей, и они сообщили об этом. Ответ, который они получили, похоже, является попыткой более внимательно следить за их работой. В краткосрочной перспективе это наваливает на них еще больше работы, и эта дополнительная работа существенно не помогает им добиться успеха.
Лучшее, что вы можете сделать, это упростить использование инструмента, продемонстрировать его, предложить обучение, объяснить, как именно он улучшит ситуацию. И нет, просто предоставление «приборной панели» для руководства высокого уровня не является уважительной причиной. Возможно, есть какой-то компромисс, о котором вы можете договориться? Например, предложите им то, что им нужно, в обмен на их согласие использовать инструмент. Вы также можете предложить настроить их интерфейс для инструмента, чтобы он соответствовал их потребностям или делал его менее обременительным в использовании.
Сопротивление вашему лидерству и превращению компании в предприятие? подрывая ваши решения, отравляя свою команду против ваших идей? Думает, что она "права в 99% случаев"? "Почему я должен изменить?!"? Прибегать к ребяческим возражениям/молчанию после каждого разговора (имеется в виду, что таких разговоров было как минимум несколько)?
Я бы сказал, что вы «вышли за рамки служебного долга», пытаясь приспособиться к тому, что в целом кажется ребячливым, раздражительным сотрудником, который поднялся в ряды просто потому, что пробыл там достаточно долго.
Как Крис сказал в другом ответе, вызовите ее на последний, очень прямой разговор, очень четко заявите, что ей нужно повзрослеть, немедленно, соответствовать иерархии и процессам компании, адаптироваться к изменениям или еще ...
Временной интервал изменения не более чем на один спринт. Да, вы меня правильно поняли, раз, 1, спринт .
Либо она прихорашивается, либо... нет, и тогда ей придется столкнуться с музыкой.
Все либо развивается, либо умирает.
Ваша компания, кажется, развивается.
Она кажется неудачной.
Есть только два пути продвижения вперед: с ней на буксире с остальной компанией или без нее.
Она должна быть очень благодарна вам за то, что вы предоставили ей право выбора, и за то, что терпели ее до сих пор.
Я могу сказать вам на личном опыте, большинство других менеджеров не сказали бы.
Я думаю, что PeteCon имеет хорошее замечание: «Компания меняется, вы идете вместе» — это растущая боль, через которую приходится проходить давним сотрудникам, когда компания растет. Однако я не думаю, что это вся история. Вы говорите, что она компетентный сотрудник, и все же она сопротивляется вашим изменениям. Вам не удалось убедить ее в их необходимости. И, может быть, правильно; как указывает teego1967, многие профессионалы типа «я делаю реальную работу, не говоря уже о людях, выполняющих работу» не любят их. Инструменты PM часто раздаются прямо из коробки с плохой конфигурацией, множеством нерелевантных обязательных полей и так далее. Простое использование инструмента не решит ваши проблемы. Вам нужно провести расследование .
Она не убеждена, что использование вашего инструмента полезно. Так что не говорите ей: «Тебе нужно использовать этот инструмент», скажите: «Моя проблема в том, что я не могу планировать заранее, когда я не знаю, чего ваша команда добьется или не добьется», и попросите ее подойти. с решением этой проблемы. Дайте ей свободу действий, чтобы она могла придумывать неожиданные решения; в конце концов, она умна и опытна. Спросите ее, что ей нужно, чтобы начать давать хорошие оценки?
Возможно, после того, как она немного подумает о том, как решить вашу проблему с планированием, она предложит инструмент — не обязательно тот, который вы имели в виду. Или она расскажет вам , почему команде не удается дать хорошие оценки.
Возможно, им продолжают подбрасывать срочные небольшие задания из других отделов компании, и это нужно прекратить? В комментариях к вашему вопросу вы говорите, что она ставит себе сроки, но они не работают, потому что у нее очень много незапланированной работы. Откуда берется эта незапланированная работа? Возможно, вам как руководителю нужно запретить другим отделам вмешиваться в работу команды.
Другая проблема заключается в том, что если она что-то спрашивает, а это невозможно (например, о повышении заработной платы, продвижении по службе, обучении и т. д.), она взрывается, и начинается лечение каменной стеной / молчанием.
Это непрофессионально с ее стороны, но, возможно, она расстроена, потому что 1) она не может уложиться в сроки в нынешних обстоятельствах и 2) без соблюдения сроков у нее нет рычагов, чтобы получить какие-либо из этих вещей, которые ей нужны для мотивации и улучшения своей команды. Ей кажется, что она попала в порочный круг.
Чтобы сбежать, вам нужно помочь ей:
Джо Стивенс
ПагМакс
Стефан Бранчик
Джон
Елена