он взял за правило сводить OT на нет, сосредоточив внимание на своем личном блоге/LinkedIn, чтобы продемонстрировать свои знания, сосредотачиваясь на общих навыках/способностях (за счет навыков/технологий, специфичных для компании) и поощряя других инженеров делать то же самое.

Итак, позвольте мне подвести итог: вы сказали своему сотруднику, что время, которое он вкладывает, и навыки, которые он привносит, не продвигают его. Единственное, что продвинет его в вашей компании, это больше времени, проведенного его задницей в кресле компании. Потому что это то, что имеет значение.

И вы удивлены , что он сразу решил сосредоточиться на простом времени, проведенном в своем кресле, а не на своих навыках и времени, которое он вкладывает?

Это именно то, что вы сказали ему: «Не ждите повышения только за тяжелую работу, которую вы делаете, или знания, которые у вас есть». Зачем ему делать эти вещи, которые, как я полагаю, делаются на его собственные деньги и время? У тебя свои правила. У них есть свои.

Если вы ожидаете сверхурочную работу и обучение в свободное время, вы должны были прописать это в их трудовом договоре в последний раз, когда вы их повышали.

Выполнение (только) того, что указано в вашем контракте, вряд ли является законной причиной для увольнения кого-либо (при условии, что вы находитесь в стране с трудовым законодательством, где вам нужна причина).

Поощрение других делать то, что указано в их контрактах, возможно, не нравится вашей компании, но у меня есть ощущение, что это также не будет противоречить обязанностям сотрудника в вашей стране.

Вопрос, который вы должны задать: если бы они пришли извне, вы бы рассматривали их на должность директора? Если это так, политика вашей компании в основном вынуждает их искать возможности снаружи, потому что вы не будете «нанимать» их на основе того, откуда они родом. Может быть, пришло время изменить это. Возможно, нет. Но вы, вероятно, рано или поздно потеряете этого человека в другую компанию. Если вы не стали бы рассматривать их на должность директора, если бы они подали заявку со стороны, то вам нужно объяснить им, почему, чтобы они могли стать лучше. И это, наверное, нечто иное, чем «3 года в кресле».

Сейчас вы находитесь между молотом и наковальней. Ни один из вас не может уступить и ожидать, что другая сторона не вспомнит об этом в будущих переговорах.

Возможно, самый простой способ — поговорить с ними и сказать, что вы дадите им восторженную рекомендацию на должность директора в другой компании, если они снова начнут работать по своему «нормальному» графику ОТ. Насколько я понял, это должно решить вашу проблему с 700K. Если они не могут найти работу директора за пределами вашей компании с их нынешним набором навыков, возможно, они будут более скромными и найдут компромисс, чтобы остаться в вашей компании.

Не дисциплинируйте его. Он уйдет, и компания потеряет очень ценный актив.

Мне кажется, что правильный ответ здесь для вас - сесть с тем, с кем вам нужно сесть, чтобы изменить правила в этом случае и сделать так, чтобы это произошло. У вас есть то, что звучит как блестящий инженер, и вы пытаетесь вытеснить их из компании.

Настоящим ударом для меня здесь является уникальное выходное пособие: кто-то, предположительно, был готов обойти там правила, поэтому мы знаем, что это можно сделать, если компания захочет обойти правила. Но теперь вы говорите, что компания не готова изменить правила по-другому, и когда ваш инженер делает свою собственную версию соблюдения правил, вы пытаетесь сделать это дисциплинарным нарушением?

Еще одна вещь, которую следует помнить, это то, что есть ненулевой шанс, что этот парень будет довольно влиятельным в вашей отрасли/географии через несколько лет. Что вы хотите, чтобы он думал о вас и вашей компании?

Ссылаясь на ответ, я задал другой вопрос: считается ли наличие двух работ одновременно удвоенным опытом?

Ваша компания предполагает, что вы считаете каждый день полностью отработанным. Вы утверждаете, что ваш сотрудник отрабатывал 15 часов в неделю сверхурочно. За четыре года это около 18 месяцев дополнительного времени. Это можно было бы зачесть в его опыт, если бы ваша компания ценила таких сотрудников.

Вы наказали его, заявив, что игнорировали эти полтора года. Вы заявляете, что компании нет дела до реального вклада в работу по поводу того, что написано в договоре.

Вы их уже выровняли. У вас был сотрудник, который нарушал (или нарушал) правила компании, чтобы добиться лучших результатов. Затем компания заставила его следовать правилам буквально.

Ошибка вашей компании типична для любой корпорации. Бери все, ничего не возвращай. И иногда это дает сдачи.

Я не вижу чрезмерно рьяного инженера, я вижу недовольного.

В этом ответе я обратился к аналогичной проблеме, но усугубившейся

Как я могу справиться с проблемным профессиональным инженером?

Вы научили своего бывшего энергичного инженера тому, что усилия не имеют значения. Он вложил 700 тысяч сверхурочных, которые не взял, и вы думаете, что проблема в НЕМ?

Конечно, сейчас он вкладывает минимум; вы научили его, что его тяжелая работа вознаграждается только словами. Если вы его дисциплинируете, в лучшем случае он будет ходить, и я не имею в виду, что это хорошо.

У вас есть сотрудник, который является или был настолько предан делу, что простое замедление его восстановления до нормального уровня оказывает огромное влияние. Вытолкните его за дверь, и вы, вероятно, получите иск о неправомерном увольнении, за которым последует кто-то, работающий на конкурента, который фанатично стремится помочь им вывести вас из бизнеса.

Ваша компания допустила ошибку, теперь пришло время ее исправить.

Если вы хотите управлять им, найдите способ дать ему титул, отражающий его преданность делу.

"помощник режиссера" или что-то в этом роде.

Он голоден, не портите ему аппетит.

Способ избавиться от него очень прост: дать ему именно то, что он просил.

Найдите должность «инженерного директора», которая является 100% управленческой (желательно, наиболее неприятными аспектами управления, которые существуют в вашей организации) и назначьте его на нее.

Тогда его столь хваленые технические способности не принесут ему никакой пользы.

И держите свой нос твердо на жерновах управления, настаивая на подробных еженедельных отчетах о состоянии, когда ему не удается достичь невыполнимых целей управления.

Он больше не будет твоей проблемой.

Похоже, что у вашей компании есть причины не продвигать кого-то до того, как он проработает определенное количество времени в предыдущей роли, чтобы свести к минимуму риск. Компания также не желает нарушать эти правила для этого сотрудника, потому что она предпочитает рискнуть потерять хорошо работающего сотрудника, а не рисковать тем, что потенциально плохо подготовленный человек займет руководящую роль.

Независимо от того, является ли это мудрой политикой или нет, кажется, что это политика, поэтому вам нужно быть с ними откровенным и сказать им, что они не могут обойти это. Вы, кажется, сделали это и получили ожидаемые результаты: если им нужно только дать пройти времени, они это сделают. Это следствие политики минимизации риска, а не вина работника .

Вы не можете наказать их за выполнение того, что от них ожидается в контракте. Вы не можете наказывать их за то, что они советуют своим коллегам делать то же самое. Если вы ожидаете большего, укажите это в договоре и соответственно увеличьте компенсацию. Компания не может иметь свой пирог и одновременно есть его.

Многие люди уже подробно обсуждали рассматриваемого сотрудника , и я не думаю, что повторение этой темы принесет вам большую пользу на данном этапе.

Вместо этого я хотел бы сосредоточиться на всех остальных ; что еще более важно, эта строка в вашем вопросе:

...Я получаю рекомендации, чтобы побудить это поколение миллениалов бросить курить.

В этом заявлении мне кажутся две важные вещи:

• Культура вашей компании подразумевает, что существуют нормы сверхурочной работы и выкладывания на 110% в любое время суток. Поскольку сотрудник не вписывается в корпоративную форму, другие хотят, чтобы он либо подчинился, либо «уволился».
• Ради упоминания о том, что они миллениалы, есть легкий оттенок эйджизма. Если бы они узнали, что именно по этой причине их убеждали покинуть компанию или уволили, вы могли бы попасть в очень горячую юридическую ситуацию .

Ваша цель как лидера должна состоять в том, чтобы защищать и разблокировать .

Вы упустили ключевую возможность оградить своего сотрудника от критики и стигматизации, которые навязывает ему ваша работа. По крайней мере, я бы начал с людей, которые хотят, чтобы они уволились, спросив, почему они больше не хотят с ними работать. Вы должны быть готовы защищать трудовую этику ваших сотрудников, даже если они сокращают сверхурочную работу, что, если мы помним, является на 100% добровольным .

Вы также должны попытаться разблокировать их и указать им, что именно им нужно для продвижения. Сидеть в кресле в течение X лет — не совсем удовлетворительный ответ, и вы должны быть готовы углубиться в детали. Очевидно, что у вас есть сотрудник, который хочет взять на себя обязательство оправдать установленные вами ожидания, поэтому вы должны полностью их оправдать.

Интересно, что вы заявляете «слишком рьяно», потому что это подразумевает, что этот человек в настоящее время не обладает набором навыков, чтобы добиться успеха в желаемой роли. Мой ответ основан на принятии этого вывода за чистую монету.

Вопрос для вас:

Вы хотите, чтобы этот человек стал техническим директором?

Если да :

Отлично, в вашей компании есть целеустремленный и высоко мотивированный человек, который, похоже, хочет, чтобы компания преуспела.

Приготовьте что-нибудь, чтобы этот человек стал отличным режиссером. Вы бы не хотели, чтобы кто-то, кто очень техничен и не обладает человеческими навыками, начал руководить людьми, не так ли? Убедитесь, что это обучение сосредоточено на мягких навыках. В течение следующего года они должны быть готовы стать директором.

К вашему сведению, их жажда не остановится. Будьте готовы к их следующему продвижению.

Если нет :

Ваша компания потеряет этого человека, если значительный прирост заработной платы/привилегий не удовлетворит его жажду.

Вместо того, чтобы увольнять его из компании, поместите его на «ускоренный путь» или «программу талантов» или что-то в этом роде. Дайте ему график того, чего он должен достичь — некоторые из них будут представлять собой необработанные квалификации (например, участие в курсе обучения «новых менеджеров») компании, а другие — опыт, например, «придумать обучающую презентацию и пригласить людей прийти». (чтобы посмотреть, как хорошо он тренируется, и сколько людей приходит). Попросите его стать наставником младшего члена команды с заявленной целью добиться, чтобы младший человек достиг определенного уровня достижений. Может быть, посмотреть, будет ли его наставником кто-то из старших за пределами его обычного мира (час или два раз в квартал - так что для них это не огромные затраты времени!).

Я предполагаю, что смысл здесь в том, чтобы попытаться развить этого человека до такой степени, чтобы он мог взять на себя новую роль. Попутно оценивайте его выступление. С точки зрения презентации, если его первая презентация скучна и в ней участвуют только 8 человек, то, надеюсь, он возьмет на себя инициативу, запросит обратную связь и улучшит следующую презентацию, которую он сделает, даже если вы специально не попросите его сделать это. Точно так же с наставничеством для него это возможность показать, как он будет обращаться с младшими членами команды, возможно, с людьми, с которыми он не очень хорошо ладит, и т. д. и т. д.

Я сильно подозреваю, что он не справится со многими из этих задач, потому что они не имеют ничего общего с инженерией. Неудача — не повод его увольнять, но это возможность для вас четко объяснить, почему его работа еще не соответствует новой роли (и что ему нужно сделать, чтобы решить эти проблемы). Вы можете обнаружить, что, если он честно подумает, он предпочел бы быть старшим инженером, чем младшим менеджером, или, возможно, он удивит вас и станет лучшим менеджером, которого вы когда-либо видели. В любом случае, это будет положительный опыт для вас и для него, и, скорее всего, вы и компания заработаете большое уважение за то, что инвестируете в людей и умело управляете.

Примечание: этот ответ предполагает, что сотрудник имеет только 4 года опыта (исходя из формулировки вопроса) без большого опыта руководства.

Опыт и технические наработки/производительность — не одно и то же

Сотрудник, о котором идет речь, очень похож на меня, когда я только начинал, хотя я не был такой уж технической суперзвездой, и я не прибегал к неподчинению, когда мои надежды на ускоренное продвижение по службе рухнули. Чему я научился, и чему большинство младших инженеров учат на собственном горьком опыте, приобретая опыт и становясь старшими инженерами, так это тому, что техническое мастерство и продуктивность не могут заменить опыт. Для меня это не имело смысла. Я думал, что я умен, хорошо разбираюсь в том, что делаю, у меня есть амбиции и инициатива; этого было недостаточно? Чего я не усвоил за несколько лет, так это того, что опыт дает вам много важных социальных навыков, которые большинству из нас почти невозможно приобрести каким-либо другим способом:

• Понимание управления рисками: как правильно оценивать риски, когда рисковать, а когда избегать рисков;
• Как вести себя с другими: общение с коллегами, подчиненными и начальством;
• Как управлять графиком : доставка вовремя, даже если это означает срезать углы (в рамках политики компании в отношении качества, т. е. железного треугольника);
• Понимание организационной структуры вашей компании ;
• Понимание собственной уникальной внутренней политики и политик вашей компании ;
• Баланс теоретической корректности с требованиями проекта: иногда «правильный» шаблон проектирования не подходит для проекта;
• В общем, как избежать распространенных ошибок

Мало того, что эти навыки трудно, если вообще возможно, приобрести без опыта, и это совсем не то же самое, что техническое мастерство или производительность, менеджеры по найму должны учитывать риск при принятии решений о найме и продвижении по службе. Рискованно предполагать, что кто-то без опыта готов к лидерству. Основываясь на поведении, описанном в вопросе, кажется, что рассматриваемый сотрудник не овладел этими мягкими навыками — в любом случае, он не знает, как вести себя с начальством конструктивно или как продемонстрировать, что у него уже есть навыки. мягкие навыки, необходимые для лидерства (например, они могут показать, как лидерская деятельность в свободное время демонстрирует навыки, необходимые для руководящей роли на рабочем месте).

Руководители должны иметь опыт

Лидеры должны обладать широким спектром социальных навыков, помимо технических навыков и производительности, и если рассматриваемый кандидат не является социальным гением, опыт — это то, как приобретаются эти навыки. Вот почему используются минимальные требования к опыту, и поэтому не рекомендуется назначать младшего инженера на руководящую роль или продвигать его слишком рано.

Кроме того, руководителям необходим опыт руководства на том уровне ответственности, которого требует их роль. Таким образом, 10 лет инженерного опыта в качестве индивидуального участника не дают кандидату права стать генеральным директором. Тем не менее, это, вероятно, дает им право стать руководителем группы, и после нескольких лет успеха в качестве руководителя группы они могут подняться на один уровень, а через несколько лет подняться на другой и в конечном итоге, возможно, достичь уровня генерального директора, если они продемонстрируют успех в своей работе . руководя все более крупными командами и влиятельными проектами. Всегда есть исключения, но исключения по своей сути рискованны. Вот почему опыт так ценен и так важен.

Немедленно разберитесь с неподчинением

Понятно, что ваш подчиненный расстроен, но разобраться с неподчинением нужно немедленно. Это нормально, если человек, о котором идет речь, перестает работать сверхурочно (на самом деле так даже лучше; зачем позволять ему выгорать дотла?), но совершенно ненормально, когда он подрывает вас по сравнению с остальной частью вашей компании. Почему я говорю это? На основе этого раздела вопроса, в частности той части, которую я выделил жирным шрифтом:

В этом месяце у нас с ним возникла серьезная проблема: после официальной встречи, на которой он отметил, что ему не нравится волшебное повышение по прихоти, он решил сократить сверхурочную работу до нуля, сосредоточившись на своем личном блоге/LinkedIn, чтобы продемонстрировать свою знаний, сосредоточив внимание на общих навыках/способностях (за счет навыков/технологий, специфичных для компании) и поощряя других инженеров делать то же самое. Это вызвало много сбоев в компании, и я получаю рекомендации, чтобы убедить этого миллениала уйти. Как исправить этого бывшего полезного сотрудника? Он получил 2 года выходного пособия вместо сверхурочной работы (из-за уникальных обстоятельств), и высшее руководство (принципиально) не хочет платить 700 000 долларов за «увольнение» кого-то.

Похоже, что сотрудник сделал больше, чем просто разочаровался и перестал добровольно тратить свое время, что было бы совершенно понятно и на 100% нормально. Проблема, и похоже, что она переросла в неподчинение, заключается в том, что сотрудник начал «побуждать других инженеров делать то же самое» таким образом, что «вызвало много сбоев в работе компании» (компания с более чем 5000 сотрудников). Хотя у нас нет всей информации, похоже, что этот сотрудник добился больших успехов.волны в компании, что выходит далеко за рамки простого недовольства и, вероятно, переходит черту в неподчинение. Честные, естественные разговоры о проблемах в компании — это нормально и нормально. Ходить по компании, «распространяя информацию», чтобы поощрить нелояльность к компании, недопустимо (например, «компания не заботится о вас!» (вероятно, но нехорошо говорить повсюду); «отшлифуйте свое резюме, как Я делаю - это место губительно для карьеры!"; и т.д.).

Если эта оценка верна, она должна быть остановлена ​​сейчас, иначе нужно уволить соответствующего инженера. Я бы рекомендовал постепенную эскалацию: начните с один на один с инженером и эскалируйте оттуда только при необходимости. Поговорите со своим начальством, чтобы узнать, какой процесс лучше всего подходит для вашей компании, чтобы убедиться, что вы защищаете свою компанию на законных основаниях и соблюдаете все применимые законы. Но суть в том, что не терпите неподчинения. Это подрывает ваш авторитет и может разрушить вашу компанию.

Некоторым людям не нравится, что я использую здесь слово «неподчинение», и, возможно, они правы — возможно, я растягиваю это слово, чтобы оно соответствовало нестандартному определению. Но несмотря на это, кажется, существует реальная проблема, связанная с лояльностью и подчинением авторитету. Я рассматриваю это не как открытое неподчинение — явное неподчинение приказу, а скорее как скрытое неповиновение — подчинение приказам букве, работая против их духа, активно работая против интересов компании. Последнее на самом деле намного опаснее первого, поэтому, на мой взгляд, это очень опасная форма неподчинения.

ПРИМЕЧАНИЕ: Конечно, если компания здесь неправа и построила свою бизнес-модель на хищническом обращении с сотрудниками, требуя частых неоплачиваемых сверхурочных, и сотрудник делает все правильно, но пример одного сотрудника, противостоящего тенденции убивать себя за компания вызывает волновой эффект, который наносит ущерб прибыли компании, тогда ясно, что это не случай неподчинения, и нужно иметь дело с компанией , а не с сотрудником. Точно так же, если компания пересекла серьезные юридические границы, сотрудник может действовать как своего рода разоблачитель и может быть в чистоте с этической и моральной точек зрения. Но, основываясь просто на информации в вопросе, ни один из них не выглядит так, как будто это так.

Помогите сотруднику развить лидерские качества

Предполагая, что вы разрешите неподчинение без необходимости увольнять сотрудника*, помогите ему развить свои навыки межличностного общения. Обеспечьте обучение навыкам работы с людьми и управлению проектами. Внимательно объясните им важность мягких навыков в управлении. Следите за их прогрессом, и когда и только когда они будут готовы, рассматривайте их для продвижения в лидеры, но начните с малого: не запускайте их сразу в директоры. Сначала назначьте их ответственными за небольшую команду над проектом или задачей с низким уровнем риска. Посмотрите, как они это делают. Посмотрите, нравится ли им это. Посмотрите, как другим нравится работать на них. Это также дает им возможность учиться и совершать ошибки без того, чтобы эти ошибки ограничивали их карьеру, а также удерживает их от застревания на высокой должности, если они не подходят для этого, но не напортачили настолько, чтобы их уволили или понизили в должности. . Если у них все хорошо, подумайте о том, чтобы переместить их выше. Если нет, то переместите их обратно вниз (если можете).

*ПРИМЕЧАНИЕ: предпринимайте эти шаги только в том случае, если вы чувствуете, что ваш сотрудник действовал по незнанию, полностью усвоил урок и раскаялся, и поэтому ему можно доверять. В противном случае им, вероятно, не следует оставаться в компании, не говоря уже о том, чтобы обучаться управлению. Чем выше кто-то стоит в компании, тем больше у него сил для нанесения вреда. Не давайте эту власть тому, кто подрывал компанию в прошлом и кому вы не можете доверять, чтобы он не сделал этого в будущем.

Мне кажется, что в данном случае ваше трехлетнее ожидание достигло своей цели. Вам нужен кто-то, чья трудовая этика устойчива, а не кто-то, кто сдуется из-за краткосрочных неудач. Вы бы не узнали этого об этом человеке без периода ожидания, пока не стало слишком поздно.

Если бы этот человек отреагировал по-другому, продолжая неустанно, я бы пошел на многое, чтобы изменить правила, чтобы он получил повышение раньше.

Что касается дисциплины, то для такого амбициозного человека, как отказ от продвижения по службе, достаточно дисциплины. Кажется, он выполняет свои обязательства, несмотря на некоторое выгорание. Ему может просто понадобиться некоторое время, чтобы найти устойчивый стиль руководства, и тогда вы сможете переоценить его.

Редактировать:

Судя по комментариям, возможно я неточно воспринял ситуацию, либо плохо объяснил. Мне кажется, он был вознагражден за свои усилия тем, что через год был назначен на должность директора. Это ни в коем случае не автоматическое или незначительное продвижение. Он также специально сослался на свой «драйв» как на причину особого обращения, но, похоже, потерял драйв, когда его попросили проявить немного терпения.

Я не думаю, что его действия обязательно лишают его права быть директором в обычном графике времени. Его действия просто лишают его особого права на раннее продвижение по службе, чтобы компания могла сначала увидеть, как осядет пыль.

Я прочитал ответы и комментарии. Я не вижу ни упоминания о способности этого инженера выполнять работу в соответствии с требованиями, ни упоминания о способности наставлять других в своей группе и передавать свои знания.

Если я что-то не упустил, этот человек может быть блестящим специалистом в еще одной новой, новой технологии. Однако в большинстве случаев требуется завершить работу над текущей кодовой базой в соответствии с установленными соглашениями и процессами.

Много сверхурочной работы не обязательно является признаком создания соизмеримой ценности для компании. Я подозреваю, что на высших уровнях управления этого человека считают высокомерным и самонадеянным, а не умным и ценным.

Как непосредственный руководитель этого человека, я думаю, что решающим фактором является роль наставника, который показывает этому «чрезмерно нетерпеливому» инженеру, как реализовать свои амбиции, придя в соответствие с ценностями и ожиданиями организации. Если человек проявляет нетерпение и решает уйти, то это подтверждает отсутствие взаимоприемлемых точек соприкосновения.

Я не решаюсь добавить сюда свой собственный ответ не только из-за хороших существующих ответов, но и из-за того, насколько сильно разошлись люди по этой теме. Но вот я все равно иду.

Дисциплина

Не делайте больше, чем вы уже сделали. Не продвигая этого инженера, вы уже фактически укусили руку, которая кормила вас часами, лояльностью, доверием, знаниями и многим другим. Помните поговорку «однажды укушенный, дважды стеснительный»? Вот где он сейчас.

Как кто-то в комментариях пытался сказать, колодец отравлен, но не им. Он узнал, что компания Полис предложила отравленную воду и информирует своих соотечественников. Он делает это из лояльности к ним, потому что не хочет, чтобы они прошли через то же, что и он.

Следующий шаг

Возможно, уже слишком поздно, но вам нужно перестать смотреть его блог, профиль в LinkedIn и т. д. и осуждать его за это. Это то, чем обычно занимается большинство людей вне работы, но, поскольку вместо этого он тратит значительную часть этого времени на работу, он сейчас занимается обычными делами. Да, возможно, он делает это, потому что готов покинуть корабль, чего и следовало ожидать, исходя из того, что вы нам рассказали. Даже если он не уволится, вы все равно пытаетесь его вытеснить, так какая разница, чем он занимается помимо работы?

Вносить изменения

Предприятия привыкли работать на принципах, а не на законах. Тем не менее, в какой-то момент правила были введены, чтобы скрыть случаи, когда люди были сбиты с толку принципом или потому, что кто-то воспользовался преимуществом. Через какое-то время принцип был полностью отменен правилами, так что никто не может ничего делать без разрешения, что во многих ситуациях является позором. На разных работах и ​​в организациях я был «адвокатом по правилам», которого отвергали люди, слишком боявшиеся сделать все, чтобы что-то сделать, даже если это в интересах всех.

Изменения, которые вам необходимо внести в вашу организацию, могут быть непростыми или легкими. Возможно, вы даже не тот, кто выполняет задачу, но они помогут вашему бизнесу, помогая вашим сотрудникам чувствовать больше удовлетворения от работы. Они будут больше чувствовать, что то, что они делают, имеет значение, а не просто зарплата.

Одно исследование показало, что счастливые сотрудники на 20% более продуктивны, чем несчастные. Когда дело доходит до продавцов, счастье оказывает еще большее влияние, увеличивая продажи на 37%. Но на этом преимущества не заканчиваются.

https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2017/12/13/promoting-employee-happiness-benefits-everyone/#4598bc82581a

Верните принципы в качестве определяющего фактора при принятии решений. Один из принципов заключается в том, чтобы удерживать в своем бизнесе хороших работников и умных людей, поэтому, когда повышение мешает им проявить себя наилучшим образом, поступайте правильно и продвигайте их. Имеет ли значение, если им не хватает каких-то второстепенных требований или они просто не выполняют те же самые требования? Да, но это будет исправлено в более короткие сроки, чем выяснение способа их увольнения, поиск кого-то другого для их замены, а затем обучение замены до текущего уровня уволенных сотрудников, если это вообще возможно с заменой.

стресс

Поскольку этот инженер работает сверхурочно и еще не выгорел, я бы сказал, что он не видел значительного стресса, потому что ему нравится работа, и он старается работать хорошо из-за «принципа причина". Теперь, когда правила обрушились на него, он в стрессе и, вероятно, очень быстро выгорит.

«Работа по правилам — источник стресса. Работа по принципам естественна и не требует усилий».

https://facilethings.com/blog/en/principles-vs-rules

Принципы превыше правил (иначе: правила созданы для того, чтобы их нарушать)

Когда вы ставите принципы выше правил, вы позволяете своей компании делать больше, чем просто заполнять рабочие места, выплачивать зарплату и делать то, чем на самом деле занимается ваша компания. Он обеспечивает место, где люди могут быть людьми, которые не вписываются в чужие рамки. Родители могут опаздывать, когда автобус ломается, люди могут приходить и уходить пораньше, чтобы попасть на прием к врачу, люди могут понимать, что их время на самом деле ценится, и, как правило, люди могут перестать пытаться быть роботами/дронами/зомби, пытающимися чтобы успеть до выходных.

Вы также можете заметить, что «коричневые носы» исчезают через некоторое время. Когда выполнение минимума по правилам не приводит к автоматическому продвижению по службе, наряду с просто болтовней с нужными людьми, а скорее за тяжелую работу и интеллект, вложенные в работу, получают повышение, офис становится более продуктивным, и меньше людей пытаются просто "хобби" их путь вокруг.

• Сохраняйте оптимизм: правила часто формулируются пессимистично, что создает впечатление, что сотрудники не знают, как вести себя профессионально или как взрослые. Продвижение принципов в вашем офисе будет мотивировать вашу команду работать с максимальной отдачей, потому что они чувствуют, что вы им доверяете, и у них есть пространство для роста и обучения.

• Оставайтесь гибкими: постоянное соблюдение правил без какого-либо сострадания или понимания может создать впечатление, что благополучие ваших сотрудников вас меньше всего волнует. Поскольку мы проповедуем с точки зрения регулирования, один размер не подходит для всех. При определенных обстоятельствах можно предлагать приспособление, и вам не нужно чувствовать себя виноватым из-за того, что вы не предоставили его всем в вашей команде.

• Оставайтесь на земле: офисная культура оказывает огромное влияние на самореализацию сотрудников. Наличие менеджеров, которые уважают своих сотрудников и не позволяют власти вскружить им голову, имеет решающее значение для сохранения хороших талантов. А создание среды, в которой хорошие специалисты чувствуют себя независимыми, поможет вашей организации на пути к успеху.

https://www.nafcu.org/berger-leadership-blog/principles-over-rules

Я вижу это иначе. Вы рассказали ему о квалификации, которая поможет ему достичь желаемого уровня. Он счел это неприемлемым и поэтому прекратил свою работу. Что произойдет, когда его повысят до того, что он хочет сейчас, но позже захочет чего-то другого? Готовы ли вы отдать компанию в его руки, и когда что-то пойдет не так, он решит этого не делать? У вас есть компания, вы рассказали ему о квалификации, чтобы добиться того, чего он хочет, и вместо того, чтобы работать над этим, он хочет, чтобы вы нарушали правила только для него.

Мой совет: отпустите его сейчас. Да, вы получаете уникальное выходное пособие, но потратить 700 тысяч долларов сейчас лучше, чем больше, которое он получит, оставаясь там в те годы, когда он вам нужен. Лучше иметь двух средненьких инженеров, которые могут выполнить ту же работу, но на это уходит больше времени, чем иметь одного хорошего инженера, но рисковать своим продуктом, если я не дам ему больше, чем он согласился принять.

Если вы хотите, чтобы он ушел по собственному желанию (чтобы избежать выходного пособия в размере 700 000), познакомьте его с самозанятыми инженерами-программистами — с их наставничеством он увидит, что существует целый новый мир, который лучше подходит для его навыков и навыков. склонность к риску