Я работаю в инженерной фирме среднего размера (всего около 2000 сотрудников) в США. Один из наших старших инженеров, назовем его Джон, работает в компании около 4 лет и собирается повыситься от «старшего инженера» до «стипендиата-инженера» (EF). У нас есть только 5 человек в штате в любое время в роли «Инженерный сотрудник», и это очень конкурентоспособно (и, по сути, удвоение зарплаты для успешного кандидата).
Предыстория: Джон хорошо ладит со своими коллегами и руководством, а также с двумя из существующих EF. Однако двое из старших EF и Джон не совсем сходятся во взглядах. Я подозреваю, что это в основном из-за:
Я поощрял Джона проявлять больший интерес к основным продуктам, предлагаемым нашей компанией (старшие инженеры получают некоторую степень выбора проектов, над которыми они работают; EF получают полный контроль над проектами, которые они начинают/работают, поэтому пока это может в конечном итоге принести хорошую прибыль; они в основном исследователи и отраслевые эксперты). Джон боролся с изучением большинства наших продуктов (например, устаревших продуктов Windows) и вместо этого делает все возможное, чтобы работать только с нашими новыми продуктами Linux. Он даже прямо сказал мне и высшему руководству: «Я лучше немного урежу зарплату и буду работать над технологией, которая повысит мое резюме и набор навыков, чем освоить что-то полезное только в одном подразделении одной компании. Если акционеры когда-нибудь требуйте увольнений, чтобы обеспечить хорошую четверть, по крайней мере, я могу взять с собой навыки».Я сказал Джону, что это может снизить его шансы на продвижение по службе в будущем, но он просто отметил, что это риск, на который он готов пойти, и что это лучше, чем риск остаться без работы» .
Проблема : во время встречи с большинством EF и старшими инженерами Джон предложил решение по автоматизации (то есть с помощью Docker и Kubernetes), которое почти наверняка уволит 200+ разработчиков Windows в течение 16 месяцев. Когда Чан рассказал ему об этом на встрече, Джон просто заметил: «Я не пытаюсь уволить наших коллег; они могут пройти переподготовку и использовать свой многолетний опыт работы в более крупных и лучших проектах». Это привело Чана в ярость, и он воскликнул: «Вам легко говорить: не у всех есть молодость и время, чтобы перетренировать свои основные навыки. Вместо того, чтобы пытаться создать для нас больше способов решить ту же проблему, почему бы вам не присоединяйтесь к нашим основным продуктам и вносите в них свой вклад вместо того, чтобы предлагать альтернативы, написанные с нуля?».
Потратив несколько секунд (Джон выглядел так, будто боролся с собой), Джон просто открывает сеанс удаленного рабочего стола, демонстрирует, что он уже спроектировал систему в свободное время, и (к сожалению) выпаливает: «Потому что я уже решил этой проблемой в свободное время, и мы должны начать использовать современные инженерные подходы вместо старых, которые скоро будут заменены».
Теперь у меня осталась серьезная проблема: Чен подает прошение высшему руководству об увольнении Джона, но некоторые из команды менеджеров (и 2 EF) также хотят увидеть побочный проект Джона. Несколько старших инженеров ушли из проектов на базе Windows, и никто не хочет (охотно) присоединяться к ним (нам все еще нужно отправлять обновления клиентам каждые 6 месяцев), и они признались, что не хотят работать над чем-то, что могло бы сворачиваться, оставляя их в качестве первых потенциальных кандидатов на увольнение.
Джон не должен был так буднично набрасываться, но Чан никогда не должен был раздражать или очернять Джона. Мы также не можем найти демонстрационную работу Джона (не знаю, где он ее хранил), поэтому мы не можем просто уволить его и получить его резервные копии, если он нашел способ сэкономить буквально миллионы долларов в год. Я спросил его, есть ли у него копия этого кода, и он просто ответил: «Нет, это была видеозапись. Я сделал весь проект в личное время на своем ПК, без ресурсов, предоставленных компанией, и т. д. Я мог бы продемонстрировать это. снова в будущем, когда у него будет правильная поддержка и бюджет ».
Как мне хотя бы начать решать этот беспорядок? Мне дали право наказывать/вознаграждать кого угодно, даже EF (хотя обычно они имеют более высокий стаж, чем я, «менеджер среднего звена»), так что это действительно неловкое положение. Я не уверен, что должен просто уволите Чана и повысьте Джона или просто сделайте выговор Джону и Чану. Или мне уволить Джона за то, что он предположил, что не будет делиться своей «идеей на миллион долларов», пока его сначала не повысят?
ОБНОВЛЯТЬ:
Кто-то ретранслировал этот пост на канал нашей компании #randomв Slack (обычно это посты с r/programminghumorReddit каждый день), так что проблема разрослась как снежный ком. Менеджерам разрешено использовать StackExchange Workplace для получения помощи (если данные анонимны), так что я в порядке, и сообщение Slack было удалено, но было нанесено больше вреда. Какая паршивая неделя.
Итак, у вас есть должностная инструкция, которая в основном гласит: «разработчик старшего уровня со свободой действий в выборе проектов по своему выбору с целью улучшить и принести пользу компании».
И у вас есть разработчик, который выбрал проект, улучшил его до такой степени, что это принесет компании прибыль около 10 миллионов долларов в год , и сделал большую часть этого в неоплачиваемые сверхурочные (т.е. в качестве хобби-проекта).
Тогда у вас есть парень, который цепляется за свою работу, и единственное оправдание для того, чтобы не вносить это изменение, не техническое, а скорее «но я лично получаю прибыль от этой траты денег, пожалуйста, не останавливайтесь».
И вы считаете стрелять первым ?
Может быть, менеджера нужно уволить. Вы же не нанимаете людей, которые зажигают ваши газовые фонари, когда стемнеет, не так ли? Вы не знаете. На смену им пришли причудливые автоматизированные электрические системы. Вы не нанимаете людей, потому что они уже работали ранее. Вы нанимаете людей для получения прибыли. И между ними двумя, прибыль одного парня выравнивается с прибылью компании, а другой парень напрямую получает прибыль от того, что компания зарабатывает меньше.
Тем не менее, предостережение: только потому, что один парень с хорошей идеей заставил ее работать дома, на самом деле не означает, что он может сделать это в масштабе или на рабочем месте. Но правильный ответ бросает ему вызов по техническим причинам. Убедитесь, что есть четкие требования, тестирование, прототипы и надлежащий надзор. Но аргументы против этого, похоже, основаны исключительно на личной выгоде, вы не упомянули ни одного человека, который сказал, что это не сработает на техническом уровне.
Ваше описание проблемы не льстит Чану. Я даже не верю в аргументацию, что Джон не должен был допускать этой конфронтации, это было полностью делом рук Чана.
Вы — компания, и инженер только что сделал вам один из самых замечательных подарков, доказательство концептуального решения, которое призвано значительно модернизировать ваш технологический стек и сэкономить буквально миллионы долларов. Самая сложная часть работы уже сделана в свободное время этого инженера.
Что вы можете получить, уволив или наказав Джона? С его амбициями, мотивацией и навыками он обязательно заставит кого-нибудь насрать кучу денег. Вам решать, кто это: вы или следующая лучшая компания, в которую он перейдет.
Короче говоря (основываясь на вашем «аромате в вашем посте», если я не ошибаюсь…), Джон демонстрирует видение и направленность на то, чтобы пытаться продвигать компанию, в то время как Чан, кажется, стоит на месте, поддерживая устаревшие продукты.
Я буду поддерживать Джона продуктами и технологиями, которые, возможно, будут более надежными в будущем, и 16 месяцев будет достаточно, чтобы провести соответствующее обучение для тех, кто работает с окнами, чтобы их можно было перераспределить.
Джон кажется лояльным к компании (пытается продвигать продукты компании в свободное время вместо того, чтобы заниматься офисной политикой), честным (прямо сказать вашему менеджеру, что вы не работаете над некоторыми вещами, это риск, но честный) и определяет четкий набор инструментов, который он считает нужным. Все это сделало бы его, ИМХО, хорошим техническим руководителем. Настоящая проблема заключается в том, что он кажется более квалифицированным и разносторонним, чем средний сотрудник компании, и ему нужно дать понять, что он может неправильно оценить инвестиции в разработку новых методов/использование новых цепочек инструментов, и вы, как его менеджер должен убедиться, что с менее старшими людьми они могут следовать за ним туда.
Это привело Чана в ярость, и он воскликнул: «Вам легко говорить: не у всех есть молодость и время, чтобы перетренировать свои основные навыки.
Что, если сотрудники не старше 60 лет (когда время на их переобучение, возможно, не является хорошей инвестицией для компании), явно смешно, тем более, что в каждом проекте разработки ПО есть много рабочих мест, которые на самом деле не нужны. t требуют обширных знаний об используемой платформе. Я бы даже сказал, что это предложение дисквалифицирует Чана, потому что оно содержит дискриминацию по возрасту .
Вместо того, чтобы пытаться создать для нас больше способов решения одной и той же проблемы, почему бы вам не присоединиться к нашим основным продуктам и не внести свой вклад в них вместо того, чтобы предлагать альтернативы, написанные с нуля?».
Это предложение еще больше дисквалифицирует Чана, потому что при переписывании продукта существует множество факторов, которые совершенно не связаны с аргументом Чана о псевдолояльности, например:
которые должны быть сбалансированы с
Открывая сессию, Джон продемонстрировал, что Инвестиции не являются запредельно высокими. Владельцы продукта/специалисты по контролю качества/руководство не должны проверять вышеуказанные пункты, и Джону следует сказать именно об этом. Чану следует сказать, что он не привел никаких обоснованных аргументов и что он может внести свой вклад, показав, что его команда может лучше удовлетворять потребности клиентов и компаний.
Похоже, и Джону, и Чану нужно серьезно поговорить о «корректировке отношения» в военном стиле.
Если Джон умен, как он думает, он должен разработать приемлемые планы перехода для компании — после 4 лет он знает компанию, ее руководство и своих коллег достаточно хорошо, чтобы знать, что приемлемо — и как перспективный «инженер». Товарищ", у него наверняка должно быть достаточно навыков и опыта для работы на таком уровне (техническая стратегия компании и дорожная карта). Он должен знать, в чем заключаются проблемы, и работать над их решением, а не просто говорить: «Я прав, ты ошибаешься, встань позади меня».
Тем временем Чан со своими 200 разработчиками Windows вполне может быть по уши в попытках сохранить устаревшие системы работающими и/или продаваемыми, но, как сам EF, это не освобождает его от того, что он позволяет своей компании застрять на дорогостоящем из решения даты. Он должен быть перед собой с планом перехода, который позволит компании получить часть экономии, которую дает современная революция в разработке программного обеспечения в операциях. Обратите внимание, что это не означает отказ от Windows. Современные облачные/devops/эксплуатационные и любые другие методы применимы к Windows так же, как и к Linux. Но он должен возглавить усилия по продвижению вашей компании через свой существующий отдел к этим сбережениям и улучшениям.
Боже, может быть, они могли бы работать вместе для достижения этих целей. Беспроигрышный вариант (для Джона, Чана и вашей компании).
Или же уволить их обоих и найти двух новых FE, которые будут частью вашего набора из 5. Потому что, кто бы ни «выиграл» в этом раунде, компания проиграла, потому что борьба идет.
(Кстати, прежде чем следовать этому совету: имейте в виду, что, хотя я работаю в отрасли более 40 лет, я никогда не управлял бюджетом, превышающим мой личный расчетный счет. Давайте посмотрим, что скажут другие...)
Я бы сказал, что речь не идет о том, чтобы дисциплинировать кого-то, и это определенно не решение менеджера среднего звена, особенно если вы не отвечаете за управление старшими инженерами в обычном порядке.
Вашей компании необходимо взвесить все «за» и «против» перехода на новые технологии. У вас есть по крайней мере один инженер, который продвигает новые технологии и, возможно, продемонстрировал потенциал значительного улучшения в снижении потребности в человеческой работе для выполнения того, что делается в настоящее время .
Подобные решения обычно принимаются на уровне технического директора. Они должны, как показывают другие ответы, учитывать возможность трудоустройства имеющегося квалифицированного персонала, которому может понадобиться освоить те или иные новые технологии, а также многое другое.
В качестве примечания, хотя я полностью за сохранение позитивного отношения и принимая во внимание как потенциал, так и опыт существующих сотрудников, эта цитата: «Вам легко сказать: не у всех есть молодость и время, чтобы переобучить свои основные навыки . Вместо того, чтобы пытаться создать для нас больше способов решения одной и той же проблемы, почему бы вам не присоединиться к нашим основным продуктам и не внести свой вклад в них вместо того, чтобы предлагать альтернативы, написанные с нуля?»
выходит за рамки бледного. Это не только «защитить мое будущее здесь, потому что я много работал здесь раньше», но и «защитить мое будущее здесь, даже если мы оба знаем, что было бы намного лучше [ 200 программистов — это много], чем вы».
Кто-то должен смотреть на это не только с точки зрения оскорбленного эго и старшинства, но и с точки зрения того, что лучше для компании . Конечно, если у компании все хорошо, она может позволить себе сохранить существующее положение дел и просто уволить Джона за то, что он принес неприятные новости.
Однако я бы попросил вас подумать, что будет, если вы просто уволите Джона (вместо того, чтобы решать этот вопрос на уровне компании). На его месте, прекрасно зная, какой объем оптимизации возможен всего в одном крошечном месте компании, я бы либо открыл свой собственный бизнес, либо присоединился к конкурирующей компании, которая понимает, что 200 разработчиков Windows — это огромный ресурс, который гораздо лучше использовать для новые проекты и источники дохода, а не поддерживать что-то, что можно поддерживать с помощью ряда автоматизированных сценариев.
Похоже, у вашей компании есть проблема отношения, которую Чан очень четко озвучил:
вам легко говорить: не у всех есть молодость и время на переподготовку основных навыков
Это предлог, чтобы оправдать приверженность старому распорядку вместо того, чтобы прилагать усилия для развития за пределами своих нынешних навыков. У компаний есть бюджеты на обучение, чтобы их сотрудники могли тратить время на обновление своего набора навыков в соответствии с требованиями.
Опора на старые методы может быть дешевле и безопаснее в краткосрочной перспективе, но приводит к потере эффективности и конкурентоспособности. В инженерной фирме изучение новых навыков и соблюдение технических стандартов обычно входит в обязанности разработчика. В противном случае они (и компания) рискуют устаревать, а остальная индустрия движется к более продвинутым решениям.
Как их менеджер, у вас фактически есть 3 варианта:
На стороне Джона. Если оставить в стороне эго, он кажется умным, лояльным и честным инженером, чьи предложения могут повысить эффективность компании. Создав демоверсию собственными силами и временем, он не нанес компании никакого вреда. С помощью Джона вы и руководители можете спланировать, как перейти от устаревшей поддержки к обновленной технологии. Выделите бюджет на обучение, чтобы старшие сотрудники могли исследовать и осваивать новые навыки.
На стороне Чана и др. Опробование инновационных идей и переподготовка сотрудников могут быть дорогостоящими, и, возможно, компания не может позволить себе внедрять решения Джона. Кроме того, ваша компания может не подойти, потому что корпоративная культура, поощряющая выслугу лет, может не дать Джону (или подобным сотрудникам) возможностей для роста. Если старшие инженеры продолжат отгораживать Джона, он может в конце концов решить использовать свои навыки в другом месте, у конкурента, который больше ценит его вклад.
Заставьте их сотрудничать. Это, пожалуй, самый сложный вариант из-за потенциальных конфликтов между Джоном и Чаном. Как их менеджер, вы должны внимательно следить за тем, чтобы они сотрудничали эффективно. Попросите их координировать планы по переносу технологий компании и обучению инженеров, сохраняя при этом поддержку устаревших продуктов. Таким образом, компания может использовать лучшие подходы, не полностью перестраивая или отказываясь от текущего рабочего процесса.
Вы не можете игнорировать потенциальные улучшения (и последующую экономию средств) предложений Джона. Джон также мотивирован и готов позволить компании извлечь выгоду из работы, которую он проделал в свободное время. Даже когда он не хочет безоговорочно отдавать результаты своей работы (кто бы хотел?), я бы тоже не видел в этом признак отсутствия лояльности.
Однако вы также не должны игнорировать опасения Чана. Технологически дело кажется довольно ясным, но здесь неразумно игнорировать человеческий фактор. Общение Джона и Чана в этом вопросе оставляет желать лучшего. Но особенно у поведения Чана есть причина. Речь идет о более чем 200 человек (это 10% всей вашей рабочей силы!) здесь, которые видят эти изменения как угрозу их жизни. У многих есть семьи, которые нужно кормить, и ипотечные кредиты, и когда они сталкиваются с переменами, реакция, с которой вы сталкиваетесь, не должна удивлять. Простое «Они могут просто сделать что-то другое» им не поможет.
В таких ситуациях есть специалисты (менеджеры по изменениям, организационные психологи и т. д.), поэтому естественно, что вы не знаете, как с этим справляться. Изменение такого масштаба потребует от вас найма некоторых внешних экспертов, которые могут помочь вам в этом вопросе. Это будет стоить вам только часть экономии, которую вы можете ожидать. И это будет стоить вам определенно меньше, чем влияние на производительность рабочей силы, которая опасается за свои средства к существованию.
Кажется, у вас есть два решения.
Используйте шанс модернизировать свои решения, предложенные Джоном, заработать много денег, переобучить инженеров, работающих с устаревшими технологиями, и уволить тех, кто не хочет обновлять свои навыки.
Уволить Джона, потому что он не вписывается в культуру вашей компании. Продавайте свой устаревший продукт, пока можете. Платите зарплату устаревшим инженерам, пока можете себе это позволить. Подождите, пока более современная компания не возьмет на себя всех ваших клиентов (может быть, компания, к которой присоединился Джон). Закройте компанию. Надеюсь, что к тому времени большинство из более чем 200 старых разработчиков нашли другую работу или готовы уйти на пенсию.
Я не могу сказать вам, что выбрать.
Насколько я понимаю, я думаю, вам нужно больше информации. Вы упомянули «встречи» и «демонстрацию», но, в конце концов, важнее всего планы Джона и Чана на будущее: личное и будущее компании:
Подход компании к софту точно изменится (не сегодня, не с Джоном или Ченом, но рынок заставит это изменение), но, скажем так, выбрать не ту "сторону" здесь - огромный риск.
Если хобби-проект в свободное время может сэкономить миллионы, я отнесу Джона к среднему риску, потому что вы можете нанять консультанта, который даст вам представление о потенциальных улучшениях в разработке программного обеспечения, или использовать свою огромную рабочую силу (200 сотрудников! наверняка есть еще один с навыками, сравнимыми с навыками Джона, верно?) и ресурсами для улучшения ваших процессов. Лучший совет для меня здесь — создать команду как минимум из трех человек (1 разработчик, 1 менеджер по продукту, 1 служба поддержки) и проанализировать все ваши внутренние процессы, чтобы выяснить, что можно улучшить. Начните прямо сейчас!
С другой стороны, существует огромный риск отстать от рынка, поэтому позиция Чана понятна, но это не то, что он или компания могут делать вечно. Менеджер компании должен понять это как можно скорее и создать запасной план на будущее компании.
В заключение мой выбор здесь:
Блин, Джон высокомерный. Он прав, но то, как он выражает себя и настроен против своих коллег, говорит о том, что ему нужно немного потренироваться в своих мягких навыках, прежде чем он будет считаться хорошим кандидатом на повышение.
В большинстве контрактов на разработку (программного обеспечения) в Великобритании есть мелкий шрифт об интеллектуальной собственности, который предполагает, что все проекты, над которыми вы работаете, даже те, которые выполняются в свободное время, принадлежат компании. Джон должен подумать об этом.
engineering contracts in the UK, there is some small print about intellectual property (...) you work on (...) in your spare time, are owned by the company. - если бы я не нуждался в деньгах, или если бы зарплата была действительно хорошей, я бы не подписал этоКовбой Джон уверен, что предъявляет большие претензии. Кажется, ты на его стороне, и я думаю, поэтому Чан так расстроен.
Учитываете ли вы, что ваши старшие сотрудники лучше всех знают о том, как работает ваша компания, они лучше всех знают, где дела идут медленно, но также и о том, как добиться результатов?
Это то, что дает опыт каждому.
Я бы толкнул их.
Если пришел новый парень и предложил эту идею, значит, ваши опытные команды могут дублировать и улучшать эту идею.
С этим проектом это также может означать, что Ваши опытные участники также получат возможность узнать что-то новое.
Ключевой момент: что выгодно для вашей организации?
Что он реализует ковбойскую идею 1 для быстрого выигрыша?
Или организация в целом улучшится, чтобы в будущем одержать много побед?
Нео
шизоид04
Облако