Как эффективно управлять членами команды, когда они ваши друзья?

Пару лет назад я руководил командой с некоторыми из моих самых близких друзей и членом семьи. Мне повезло, это была отличная команда с точки зрения старшинства, и это имеет большое значение.

Вот что мне помогло:

• Дайте кристально ясно понять, что ваша работа заключается в том, чтобы выполнить проект.
• Ваши отношения в офисе НЕ такие, как ваши личные. Возможно, вам придется время от времени напоминать им и, что более важно, вам об этом.
• Если чье-то поведение неприемлемо, немедленно сообщите об этом. Помните, что если проект не будет реализован, в конечном итоге это ваша ответственность.
• Помните, что управление проектом (или людьми) должно быть больше связано с предоставлением контекста и вовлечением людей, чем с отдачей приказов.
• Выпей пива, поужинай, прогуляйся с ними. Инвестирование в личные отношения вне работы творило чудеса

если кто-то опаздывает со своими задачами, поймите, что можно сделать. Если это повторяющаяся проблема, подумайте, правильно ли играет этот человек, нуждается ли он в наставничестве или это проблема отношения.

Я работаю в течение 3 лет в компании, принадлежащей моему большому другу. Две недели назад у нас был конфликт из-за чего-то, что он делал, а я ненавидел. У нас в основном был неприятный разговор во второй половине дня. Когда все закончилось, друзья, как обычно, я пригласил его на музыкальный концерт. Еще раз, оставьте профессиональные отношения немного в стороне и сосредоточьтесь на личных до конца дня.

Все не всегда так просто. Однажды мне пришлось уволить друга. Он плохо это воспринял, и мы долго не разговаривали. Но если бы я этого не сделал, команда в конце концов распалась бы.

Вообще говоря, босс и хороший друг несовместимы, и, скорее всего, у вас не может быть и того, и другого. Ситуации, подобные описанным вами, часто возникают, когда за дружбой следует работа. По моему опыту, людям очень трудно отделить дружбу от организационной структуры.

Я бы порекомендовал вам попробовать разорвать соединение на работе. Есть ли другая команда или отдел, которые подошли бы вашему другу? Или другую команду, которую вы возглавите? Вы можете обнаружить, что он будет работать очень хорошо, когда вы не будете его руководителем. Вероятно, вам следует поговорить со своим начальником или отделом кадров, чтобы узнать, есть ли способ сделать какой-либо перевод.

Я не хочу демонстрировать силу.

К сожалению, это может быть необходимо, но учтите, что «демонстрация силы» не обязательно должна быть злобной или такой, которая может поставить под угрозу вашу дружбу. На самом деле, обращение к этой дружбе может помочь понять, что он не справляется. Попробуйте что-нибудь вроде:

«Эй, чувак, мне действительно нужно, чтобы ты активизировал свои рабочие усилия. Я знаю, что мы друзья, но твоя продуктивность с тех пор, как ты здесь, отражается на мне как на менеджере и ставит меня в неловкое положение. ты здесь, мне нужно, чтобы ты сосредоточился на работе, хорошо?»

Напряжение, которое вы испытываете, вызвано не тем, что дружба и надзор не могут сосуществовать. Это потому, что у вас обоих есть навыки, которые нужно развивать.

Способность быть твердым, но не агрессивным, является фундаментальной чертой лидерства. Вам нужно развивать это качество. Вы должны вести себя с этим коллегой так же, как с любым другим коллегой, который не воспринимает вас всерьез, но также является хорошим парнем или девчонкой (придурки — еще одна проблема).

Способность воспринимать критику/критику и использовать ее для улучшения — фундаментальный навык сотрудника. Ваш друг должен развивать этот навык. Он должен уметь включить любую критику из любого источника (даже друга), оценить ее достоинства и внедрить в свою повседневную практику.

Важно помнить об этих двух вещах, потому что справляться с недостатками характера другого человека — это не то же самое, что справляться с неловкими социальными ситуациями.

Вам нужно быть твердым.

Друг должен быть восприимчив.

Ни то, ни другое не мешает дружбе.

Вам нужно провести с ним структурированную частную беседу. Назначьте встречу в своем офисе и сделайте производительность темой обсуждения. Начните со слов: «Я говорю с вами как с вашим боссом, и у вас есть некоторые проблемы с производительностью, которые необходимо исправить». Перечислите конкретные проблемы и определите цели. Если этот уровень формальности не работает, вам необходимо включить его в формальный PIP (план повышения эффективности).

У меня были друзья, работавшие под моим началом, и я также тренировал команды, в которых играли мои друзья. Каким-то образом они, кажется, понимают разницу, когда я говорю как босс или тренер.

Никогда не ведите себя как босс или тренер вне работы. Например, даже во время обеда мой статус босса исчезает.

Вы должны понимать, что, вообще говоря, менеджеры не могут дружить с людьми, которыми они руководят . Они могут и, возможно, должны быть дружелюбными , но отношения между менеджером и сотрудником потенциально губительны для дружбы, и, честно говоря, их нельзя совмещать.

Это потому, что независимо от того, как вы на это смотрите, у вас есть власть над ними , и теперь вы несете ответственность за оценку их работы и, в конечном итоге, за принятие решений, которые повлияют на их средства к существованию . Даже если вы думаете, что не позволите этому повлиять на вашу дружбу (что крайне маловероятно), проблема восприятия все равно останется. Менеджер должен (кажется) быть беспристрастными как высшее руководство, так и любые новички в вашей команде будут ожидать, что вы не будете играть в фавориты с бывшими или нынешними друзьями. Даже если вы знаете, что можете быть по-настоящему беспристрастным, сохраняя при этом отношения, ваши отчеты не могут знать наверняка, и вы можете поспорить, что они будут сомневаться в вас и возмущаться ситуацией. Высшее руководство также задастся вопросом, не понимаете ли вы необходимость соблюдения границ, когда занимаете руководящую должность.

Анита Бруззезе в блоге Fast Track от Intuit QuickBase дает 5 важных моментов, о которых следует помнить, когда вы вдруг обнаружите, что управляете бывшими коллегами, которых считаете друзьями. Я воспроизвел их здесь со своим взглядом на них:

1. Будьте честны : не приходите на свою руководящую должность с предвзятыми представлениями о том, что ваши бывшие коллеги делают каждый день. Как коллега, у вас не будет той точки зрения, которую может и должен иметь менеджер, поэтому поставьте перед собой задачу выяснить это.
2. Застегни губу : пусть будет известно, что все, чем ваши отчеты делятся с вами конфиденциально, будет храниться в тайне ( насколько это возможно )
3. Избавьтесь от привычек : вам нужно установить дистанцию ​​между собой и вашими бывшими коллегами. Это будет непросто, но необходимо, если вы хотите успешно управлять.
4. Оставайтесь дружелюбными : признайте неловкость ситуации и оставайтесь сердечными.
5. Найдите наставника : как новому менеджеру лучше всего найти кого-то, к кому можно обратиться за помощью в навигации по вашей новой роли.

Я закончу прекрасным резюме Элисон Грин о профессиональных границах в менеджменте , которое совпадает с моим мнением по этому вопросу. Полная статья должна быть обязательна к прочтению для нового менеджера, и я повторил несколько основных моментов в своем первом абзаце.

Частью работы менеджера является понимание того, где и как провести профессиональные границы и как вести себя дружелюбно, не переходя эти границы, и не принимать на свой счет, если вас не приглашают на групповые «счастливые часы» и так далее. Чтобы было ясно, вы можете и должны заботиться о своих сотрудниках как о людях, желать для них самого лучшего и развивать теплые и поддерживающие отношения, но вам также необходимо сохранять границы, которые позволяют вам быть эффективными в своей работе и не Не заставляйте вас или их рассматривать отношения как нечто такое, чем они не могут быть, пока вы обладаете такой властью над ними.

Заранее поставьте согласованные, записанные цели и задачи. Они должны включать в себя то, что должно быть выполнено для оценки «отлично», «очень хорошо», «хорошо», «удовлетворительно» и «неудовлетворительно». Затем просмотрите его работу на основе поставленных целей. Когда вы сядете за просмотр результатов, никто из вас не удивится. Такого рода письменные цели должны быть установлены независимо от того, имеете ли вы дело с другом или с кем-либо еще.

Цель здесь в том, чтобы он хорошо делал свою работу - я бы не торопился его "дисциплинировать".

Вот что я видел в работе:

• Составьте список измеримых показателей, по которым вы будете измерять его работу. Это означает, что вам нужен четкий и объективный способ показать, как он работает, а не чувствовать себя таким образом. Я понимаю, что это сложно, но легко оценить.
• Поговорите с ним (как с его менеджером), познакомьте его с показателями и назначьте еженедельные встречи о том, как он работает на основе показателей. Сообщите ему, что вы также будете сообщать эти показатели для сотрудников своему руководителю.

Я лично несколько раз отказывался управлять своими друзьями, вместо этого переводя их в другие команды, даже когда мне требовалась рабочая сила. Эту динамику очень трудно «уловить».

Это всегда сложная ситуация, в основном пострадают ваши дружеские отношения. Ваше отношение к ним изменилось, и теперь ваши обязанности сосредоточены на управлении проектами, а не на работе в равной команде. Можно еще остаться друзьями, но придется следить и за коллективом, и за собой, чтобы это не мешало работе.

Говоря, что у вас также есть большое преимущество перед новым руководителем группы, я предполагаю, что вы очень хорошо знаете способности, слабости и сильные стороны этих людей. Это ставит вас на десять шагов впереди нового человека с точки зрения организации его для успешного завершения проектов.

Используйте это знание в своих интересах, и при этом вы также заставите свою команду сиять, потому что вы не будете назначать им неправильные задания и т. д. ... это возможность, которая может повысить вас всех, и ваши друзья скоро узнают это. . Остерегайтесь ревности и будьте готовы предпринять активные действия, чтобы смягчить любой упадок морали.

По моему опыту, друзья готовы взять на себя ответственность за менеджера из рядов, который им нравится. Я был на обоих концах. Если они не вы должны быть тверды и сказать им, чтобы активизироваться.

Самое главное, пусть это вас не слишком беспокоит, в таких ситуациях все решается довольно быстро. Просто держите глаза открытыми и спину прикрытой.

будь честным. если вы не на вершине пищевой цепи, скажите другу, что отзывы о работе сверху начинают снижаться, и что как другу вы больше всего нуждаетесь в его помощи. это правда, потому что вы сказали высшему руководству, что у вас есть мертвый член команды. настоящий друг придет вам на помощь. я был менеджером с друзьями как высшего руководства, так и подчиненных; они все еще мои друзья, все до единого. я бы сказал своей команде, что высшее руководство не может выполнить квоты и что мне нужна помощь. их производительность также поставила под угрозу обе наши работы, поэтому я дал им понять, что, если они потерпят неудачу, меня, скорее всего, тоже уволят.

Время шляп.

Я работал с моим хорошим другом в течение длительного времени. В какой-то момент он был моим менеджером, а в другой — я его. Некоторые люди предполагают, что они не могут сосуществовать, но факт в том, что они могут. Это легко, пока обе стороны могут повзрослеть. Итак, пришло время шапок.

Начните разговор со слов: «Эй, Билл, я должен ненадолго надеть шляпу менеджера. Мне нужны… вещи менеджера…» Пока вы в режиме менеджера, займитесь делами менеджера, поговорите о бизнесе и Оставайся сфокусированным.

Затем: "... так что самое позднее на следующей неделе. Снова в режиме друзей, как дела у Джилл, детям все еще тяжело на уроках математики? ... Дружеские дела..."

Важно понять и понять, что «этот разговор» — это режим «Друг» или режим работы. Тогда никогда не пересекайте эти линии. Если вы как друг знаете, что Биллу тяжело дома, вы не используете это со своей шляпой менеджера, пока он не заговорит об этом. Вы можете использовать режим друга, чтобы предложить ему поговорить с вами в режиме менеджера, но держите дружеские отношения изолированными от рабочих. Если вам нужно, всегда ведите разговоры с вашим менеджером «в вашем офисе», а везде пусть будет режим друзей. Даже если это означает прекращение разговора. "Эй, менеджер, я думал о том, чтобы взять выходной в следующий вторник..." -- "Прекратите прямо здесь, этот разговор менеджера, пошли в офис." -- "Теперь вы говорили что-то о выходных?"

Как другу он должен иметь возможность сказать: «Чувак, мне очень трудно сосредоточиться на работе, что ты делаешь, чтобы оставаться сосредоточенным?» и получить ответ друга, не отображая его в обзоре производительности.

В рабочем режиме вы должны иметь возможность сказать: «Ты делаешь дерьмовую работу, исправь ее (ну, во всяком случае, настоящую версию)», чтобы это не повлияло на твои планы позже тем же вечером.

Вопрос не в том, как ОП может заставить своего друга/подчиненного выполнять работу, не влияя на их дружбу. Я полагаю, что друг/подчиненный уже показал, что дружба — это не то, что думает ОП.

Друг взялся за работу и понял обязанности. Друг также бездельничает на работе вместо того, чтобы выполнять работу. При вежливой конфронтации друг отмахивается от ОП. Друг пользуется ОП и дружбой.

Поскольку друг понимает, что влечет за собой работа, и просто не выполняет ее, он показывает, что не ценит дружбу. Таким образом, ОП должен свободно игнорировать дружбу, когда дело касается дисциплины, и обращаться с другом так же, как с любым другим подчиненным.

ОП должен встретиться с другом и обсудить вопрос производительности. В ходе обсуждения укажите конкретные критерии эффективности должности и сформулируйте план, который поможет подчиненному улучшить работу. Создайте этот план с помощью подчиненного. Задокументируйте обсуждение в отделе кадров по электронной почте.

Если подчиненный не следует плану и продолжает отмахиваться от ОП, ОП должен избавиться от подчиненного.

Наконец, учтите, что может быть веская причина, по которой друг не выполняет работу. Возможно, им не хватает знаний и/или навыков для выполнения этой работы. Если это так, будь другом и помоги им.

Надеюсь, это поможет!