Когда я должен открыто отдавать должное своим отчетам, когда команде в целом, а когда себе?

Вы поддерживаете команду, как в хорошие, так и в плохие времена. Старайтесь как можно чаще использовать формулировку «Наша команда» и «мы», потому что как менеджер вы представляете свою команду и говорите от ее имени. Если необходимо предпринять какие-либо действия, и, в частности, что-то пошло не так и необходимо предпринять корректирующие действия, используйте формулировку «Я», потому что вы берете на себя ответственность как лидер команды и лично следите за тем, чтобы пункт действия был выполнен. из. Если действия были предприняты, вернитесь к формулировке «мы», потому что вы снова говорите от имени команды.

Исходите из того, что любые успехи связаны с командной работой, поэтому правильная формулировка — «мы», а все неудачи — результат лидерства, поэтому правильная формулировка — «я».

Внутри команды возлагайте на отдельных членов команды ответственность — хорошую или плохую — которая им причитается. Рекомендуйте членов команды для повышения и/или повышения, а также давайте рекомендации по мере необходимости.

Не беспокойтесь о том, чтобы отдать должное себе. Если ваши начальники сами являются способными менеджерами, они распознают хорошего менеджера, когда увидят его, и должным образом отнесут эффективность вашей команды к вашему лидерству. Если они не являются хорошими менеджерами, то у вас проблемы.

Мое правило обычно таково: если один человек сделал большую часть работы или придумал всю идею, он получает авансовый кредит, а команда — вторичный. Если это действительно была командная работа, вся команда получает авансовый кредит.

Я согласен с вашим подходом "хвалить публично, критиковать наедине" - определенно лучший способ.

Однако я подозреваю, что заметки - это то, о чем ваш вопрос на самом деле. Откровенно говоря, ваш успех как менеджера связан с успехом вашей команды — вы получаете видимость, возглавляя команду, которая работает. Люди признают это, и менеджеру приписывают хорошо управляемую команду.

Добро пожаловать в ряды супервайзеров!

Все , что происходит в вашей команде, отражается на вас: и хорошее, и плохое, и безобразное. Но, как вы заметили, как менеджер, единственное, что вы действительно можете сделать, это собрать хорошую команду и поддерживать их, пока они делают хорошую работу. Это означает, что ваша задача — дать вашей команде энергию и надежду, а также устранить препятствия для них.

Итак, когда один из членов вашей команды делает что-то явно превосходное, вы отдаете ему должное. Вы говорите: «Джордж сделал то и это, думая творчески». Когда они вместе делают что-то хорошее, вы говорите: «Моя команда выполнила задачу xyz, эффективно разделив рабочую нагрузку». Когда люди услышат такую ​​похвалу, они подумают: «Я тоже умею мыслить творчески!» или "Мы тоже можем разделить нашу нагрузку!" и успех вашей команды станет заразительным.

Если ваша команда сталкивается с проблемами, не зависящими от них, вы должны говорить от их имени с другими менеджерами. «Мы опаздываем. Мои люди не смогли вовремя начать задачу xyz, потому что задача abc не была завершена. Можете ли вы помочь мне понять, что с этим делать?»

Если член вашей команды создает какую-то проблему, вы публично говорите: «У меня есть проблема в моей команде, и я работаю над ее решением». Затем вы работаете с человеком над решением проблемы.

Каковы будут темы вашего личного обзора эффективности? Успехи и неудачи вашей команды.

• Когда ваш начальник говорит вам: «Вам потребовалось много времени, чтобы разобраться с этим проблемным сотрудником, но вы справились», это позитивное утверждение.
• Когда она говорит: «Вы хорошо справились, научив членов своей команды распределять рабочую нагрузку», это превосходно.
• Если ваш начальник спросит вас: «Какова была ваша личная роль в том, чтобы заставить их разделить рабочую нагрузку xyz?» вам следует объяснить, что вы объяснили задачу, объяснили ее важность и предложили им разделить работу.
• Когда она говорит: "Джордж был отличным наемником!" вы принимаете и разделяете это признание, говоря: «Спасибо! Он пришел к нам, потому что он друг Тима» (или что-то в этом роде).

Итак... принимая во внимание конкретные вопросы во внутреннем контексте компании... здесь довольно много "это зависит от ситуации", потому что у вас могут быть совершенно разные отношения с группами, даже внутри вашей собственной компании. Я определенно меняю свой тон и подход в зависимости от моей аудитории — как от нюансов того, как моя команда будет работать с другой командой, так и от взаимопонимания, которое у меня есть с другим человеком, с которым я разговариваю, и степени конфиденциальности.

Если кто-то добился чего-то великого в команде, то благодаря мне он действительно включился в этот процесс; Я нанял его, обучил, дал инструкции и т. д. Теряю ли я внимание, когда становлюсь менеджером?

Вы теряете внимание так же, как тренер команды теряет внимание на спортивном мероприятии. Во время игры комментаторы должны и должны говорить об удивительных (или ужасных) действиях отдельных игроков — слэм-данке, отличном пасе или потрясающем подкате. Это не «вау, какой отличный тренер, он действительно научил этого парня бороться», а «этот игрок проделал отличную работу». Когда тренер выбегает на поле, требуя похвалы, он выглядит немного дешевым.

Но - в перерывах между играми, когда моменты славы позади, о тренерах говорят. Послушайте любую длинную спортивную дискуссию, и она о том, что тренер делает с командой. Он сделал отличный найм, кто знал, что этот игрок будет так хорош на этой позиции? Какой отличный коучинг! Как правило, тренер не должен сидеть и трубить в свой собственный рог, игра всей команды - это оценка его ценности.

Это просто другое освещение. И не тот, который столь прямо показан на вас. Многие действительно хорошие отзывы о начальнике приходят за вашей спиной. Когда люди любят или ненавидят своего начальника, это доходит до высшего руководства в виде похвалы и жалоб, которые вы не обязательно услышите.

Как я должен продемонстрировать свои выступления и достижения компании, чтобы привлечь внимание и перейти к следующему шагу, если все остальные выполняют настоящую практическую работу?

Так же, как вы делали раньше. Ищите задачи, с которыми вы и ваша команда можете справиться. Теперь у вас есть больше возможностей для их выполнения, потому что это не только ваша работа. Видите проблему? Предложите решить эту проблему вместе со своей командой. Укажите на продуктивность вашей команды и расскажите о том, что вы (как команда) делаете, чтобы ее изменить.

Если кто-то возьмет на себя ответственность за что-то, что пошло не так, не подвергнет ли это его опасности быть занесенным в черный список потенциальных кандидатов на повышение?

Я не согласен с необоснованной виной, я одобряю принятие на себя ответственности. Вы не можете знать все или все исправить. Если кто-то действовал вопреки вашему указанию — так и скажите, и пусть человек возьмет на себя вину. Если ошибка действительно является ошибкой из-за плохого процесса или плохого общения в команде, скажите об этом и предложите лучший способ. Вот и бери на себя ответственность - не обвиняй. Время от времени вы также можете сказать: «Решение такого рода проблем не стоит нашего времени, и я возьму на себя ответственность за это решение в больших масштабах и любые плохие последствия... потому что я также брать на себя ответственность за то, чтобы все было сделано вовремя и в рамках бюджета».

Индивидуальная ошибка (ошибка одного человека) не является вашей ошибкой , но если ваша команда совершает одну и ту же ошибку снова и снова, наличие команды, которая не может изменить свой образ действий , является вашей проблемой так же, как и наличие команды, которая совершает ошибки. успех за успехом — это ваша заслуга.

Что на самом деле волнует остальных сотрудников компании в отношении конкретных людей — было ли это чем-то хорошим или плохим?

Большинство команд не работают в пузыре. Люди из вашей команды работают с людьми из других команд. Эти люди очень заботятся о том, чтобы найти подходящего парня для правильного действия.

Кроме того, команды меняются — ваша команда не будет состоять из одних и тех же людей через два года — я почти гарантирую, что вы потеряете или приобретете людей по мере того, как команда трансформируется вместе с компанией. Другие менеджеры и отдельные лица в компании активно задаются вопросом, могут ли члены вашей команды быть полезными для своих команд, или могут ли они попасть в вашу крутую команду, когда открывается вакансия, - кто ваша команда как личности и как вы относитесь к людям в вашей команде. команда здесь очень важный фактор.

Что еще более важно, компания платит этим людям, а не вы. Итак, кто-то где-то пытается выяснить, сколько бюджета потребляет ваш персонал и стоит ли каждый из них того. Вы можете иметь право голоса в том, как распределяются зарплаты и бонусы, но я сомневаюсь, что у вас есть неограниченный контроль, поэтому, по крайней мере, несколько человек в вашей компании заботятся о том, чтобы знать ценность людей в вашей команде и оценивать ее в в денежном выражении, как внутри команды, так и между командами.