Как профессионально обращаться с коллегами с ограниченными возможностями?

Инвалидность – это отсутствие определенных способностей , просто способностей, считающихся вездесущими. Это то, что я предлагаю относиться к этому как .

«Я должен был пойти на прием к этому врачу»

Любой сотрудник может использовать это оправдание, и ожидается, что любой сотрудник заранее проинформирует компанию, если встреча запланирована, или немедленно проинформирует компанию, если это незапланированный визит.

«Я не мог этого сделать из-за моей инвалидности»

Это равнозначно «Я обнаружил, что не могу это сделать» или «Я не могу это сделать», если это обсуждалось ранее. Опять же, это не имеет ничего общего с инвалидностью в частности. Каждый может обнаружить, что он чего-то не может, даже после того, как ему поставили задачу.

Профессиональный способ решения этих проблем по отношению к инвалиду заключается в том, чтобы осознавать, что эти проблемы актуальны независимо от инвалидности, и решать их так же, как и по отношению к человеку без инвалидности . Что бы это ни значило для конкретной компании и ее культуры.

Приложение:

Итак, как обсуждать такие темы с членами команды? Самое главное - хвалить публично и критиковать наедине .

• попросите другого человека присоединиться к вам в пустом конференц-зале, офисе или подобном месте.
• объясните свое наблюдение (не уведомили команду о назначениях заранее, их самооценка способностей кажется неполной)
• укажите, почему правильное решение важно для вашей команды или компании (пригодятся руководящие принципы, правила и положения компании)
• предложите шаги, которые другой человек может предпринять, чтобы стать лучше в будущем
• Мотивируйте , почему они должны изменить свое поведение (уважение, продуктивность или что-то еще, что мотивирует члена вашей команды).

Это может выглядеть так, но не относитесь к этому как к монологу. Выслушайте и другого человека. Возможно, что-то происходит, о чем вы не знаете.

Существует очень большая разница между тем, чтобы сообщить своему начальнику, как только вы узнаете, что инвалидность будет проблемой для конкретной задачи, и использовать это в качестве оправдания, когда что-то не будет сделано впоследствии.

Неясно, является ли ваш друг начальником этого человека или нет, поэтому я добавлю оба условия.

Во-первых, если человек с инвалидностью не является вашим подчиненным, все, что вы можете сделать на законных основаниях, это дать понять, когда неспособность этого человека сообщить заранее создает проблему для вашей способности выполнять свою работу. На этом этапе ответственность за обработку становится супервайзером. Если это не влияет на вашу способность выполнять свои собственные задачи, то просто молчите, это не ваше дело, что происходит.

ЕСЛИ друг начальник, то варианты другие. Сначала вам нужно обсудить проблему с HR, чтобы знать, что вы можете и не можете сказать, и сколько именно вы должны предоставить. Далее вам нужно обсудить с человеком проблему несоблюдения сроков и проблему отговорок. Вы должны четко указать, когда вам нужно знать, повлияет ли инвалидность на способность выполнить задачу, чтобы вы могли переназначить ее или перенести крайний срок.

Вы должны учитывать такие вещи, как запланированные визиты к врачу при установлении сроков, поэтому вам нужно знать заранее как можно больше и немедленно, если есть чрезвычайная ситуация, требующая, чтобы человек отправился к врачу. Ни в коем случае человек не должен уходить без вашего ведома, если только не была вызвана скорая помощь (даже в этом случае вы, скорее всего, знаете об этом).

Запись к врачу не является оправданием для того, чтобы не сообщать кому-либо, как это повлияет на сроки выполнения работ. Да, вам может потребоваться согласовать встречи при установлении крайних сроков, но вы можете сделать это только при условии предварительного информирования. Если у человека есть регулярные запланированные встречи (например, для диализа), вам нужно подумать о них во всех крайних сроках назначения задач, чтобы убедиться, что вы не даете больше работы, чем человек может сделать в отведенное время. Но вы не сможете сделать ничего из этого, пока не узнаете заранее расписание. Обратитесь в отдел кадров, но я не вижу проблем в том, чтобы попросить кого-то, кто ожидает размещения для инвалидов, предоставить такой график на еженедельной основе.

Что касается оправдания, что я не могу этого сделать из-за моей инвалидности, вы должны убедиться, что человек ясно понимает, что это то, что должно быть доставлено вам немедленно, как только человек поймет, что есть проблема. Тогда вы вдвоем сможете выяснить, можно ли сделать какое-то приспособление или задачу следует переназначить.

Как руководитель работника-инвалида, вы обязаны обсудить, какие приспособления необходимы и что бизнесу нужно от работника, чтобы сделать соответствующие приспособления. В то же время работник должен осознавать, что ни один бизнес не должен удерживать работника, который, после учета приспособлений, не справляется со своей задачей.

Поэтому, если кажется, что он использует инвалидность в качестве универсального предлога, чтобы не выполнять свою работу, вы должны убедиться, что он знает, что не может играть в эту игру. Поэтому вам нужно документировать встречи, на которых вы открыто обсуждаете, что он может и чего не может делать, и каковы ожидания обеих сторон в отношении размещения, а затем вам нужно документировать, когда он не выполняет свою часть сделки. Поскольку она может подать в суд, если вы дадите ему плохую оценку или уволите его, вам нужно быть особенно осторожным в том, как вы документируете вещи и какие именно шаги вы предпринимаете. Вот почему так важно вовремя вовлечь HR в процесс и удерживать его на протяжении всего процесса.

Тем не менее, визит к врачу не был запланирован или не был проинформирован заранее

Правильным этикетом является заблаговременное информирование членов команды о любом отсутствии на работе заранее . Это не должно иметь значения , если у человека есть какие-либо инвалидности. Это может быть обработано простым запросом на информирование команды, например:

Боб, я знаю, что тебе иногда нужно пойти к врачу по поводу X. Когда ты планируешь эти встречи заранее, не мог бы ты также сообщить нам об этом? Это поможет нам лучше планировать встречи команды и сроки, и мы все сможем работать более эффективно.

Конечно, если визиты к врачу приходят очень внезапно, возможно, из-за состояния этого человека, они мало что могут сделать. Я думаю, что все еще можно попросить этого человека уведомить об отсутствии из-за встречи, даже если это будет на следующий день.

В некоторых компаниях действуют правила, согласно которым необходимо запрашивать заметки от врача после того, как для визитов к врачу было взято больше определенного времени. Если у рассматриваемой компании есть такая политика, то, вероятно, ваш друг может попросить примечание о внезапных/незапланированных посещениях. И если встречи законны, получение записки, в которой просто говорится, "Bob visited on YYYY-MM-DD for a check up for his condition"не должно быть большой проблемой.

Тем не менее, сотрудник сообщил компании о задачах, которые он не может выполнить из-за инвалидности, и такого рода задачи никогда не упоминались, даже после того, как они были назначены сотруднику.

Если они не могут выполнить Задачу X, возможно, кто-то другой возьмет на себя дополнительную работу Задачи X и сделает меньше Задачи Y, чтобы человек, о котором идет речь, мог взять на себя дополнительную работу Задачи Y.

Похоже, руководство знает , что этот человек не может выполнить задачу X, и похоже, что руководство все еще хочет, чтобы этот человек был в команде. Это может означать наем дополнительных ресурсов или передачу некоторых задач другим командам, но решение этой проблемы может потребовать обсуждения с руководством, если перераспределение задач внутри команды не является возможным решением. Руководству, возможно, потребуется помочь найти способ обеспечить своевременное выполнение всех заданий Задачи X.

Сотрудник не обязан противостоять коллеге.

Фразы:

• «разнообразие на рабочем месте», а не по заслугам.
• оправдываясь своей инвалидностью.

указать на кого-то, уже решившего, что коллега не тянет их вес.

Если у них есть проблемы, они должны поговорить об этом со своим менеджером. Это профессиональный подход к делу. В некоторых юрисдикциях от компании может даже потребоваться обеспечить разумные приспособления для работника-инвалида. В некоторых случаях средний сотрудник не полностью информирован об инвалидности и приспособлении.

Это может быть проблема с персоналом, поскольку компания не хочет, чтобы ее обвиняли в дискриминации.

Если отношения складываются не как с коллегами, а как с менеджером, вам все равно следует обратиться в отдел кадров за советом. Они могут посоветовать вам, как приспособиться к инвалидности и как работать над проблемами производительности с сотрудником-инвалидом.

Важно понять, что это прямо здесь:

Сотрудник был нанят компанией за «разнообразие рабочих мест», а не за заслуги.

Это означает, что коллега никуда не денется, и руководство вряд ли предпримет какие-либо корректирующие действия против него. Я не говорю, что должны быть предприняты какие-то действия только для того, чтобы исключить эти варианты из списка достижимых целей при разрешении ситуации.

Поэтому лучшее, что может сделать ваш друг в качестве руководителя группы, — это извлечь из ситуации максимальную пользу. Я бы назначал задачи, которые не являются сложными и не срочными. Я бы задокументировал любой случай, когда сотрудник опаздывал без предварительного уведомления или говорил, что задача выходит за рамки его возможностей из-за инвалидности. Каждый раз, когда ставится задача, заставьте их согласиться с тем, что эта задача, по их мнению, они могут выполнить, и назначьте кого-то для помощи по мере необходимости даже для задач, которые не должны требовать большой помощи.

Я бы не пошел на наказание детального типа работы. Это может быть использовано против вас, но есть задачи, которые необходимо выполнить, которые многие люди считают рутинной, но трудоемкой. Эти типы заданий должны быть прямо на этом переулке людей, и они должны приносить пользу, поскольку вашим высокопродуктивным работникам не придется тратить столько времени на эти дела.

Самое главное, сделайте все возможное, чтобы этот человек почувствовал, что он важная часть команды. Вы можете обнаружить, что этот человек начинает вносить больше, когда он чувствует себя полезным, а не просто ставит галочку в какой-то форме, которая отправляется правительству, чтобы спасти компанию во время налогообложения.

Одним словом? Равно .

Таким образом, если сотрудник подписал контракт, в котором говорится, что он может выполнять в нем задачи, но заявляет, что теперь не может; если у него нет дегенеративного заболевания, которое изменило его обстоятельства, вы относитесь к ним с равными правами. То есть относиться к ним как к любому другому сотруднику, который не может или, скорее, не будет выполнять оговоренные задачи. Это означает, что нужно сесть с сотрудником и выяснить, какие задачи он больше не может выполнять должным образом, и есть ли способ помочь ему в выполнении этих задач.

Что касается назначений врачей, то это действительно зависит от болезни. Если у него внезапно появились симптомы, вы мало что можете с этим поделать, вы знали о его состоянии до найма и все равно согласились нанять его. Если нет, то вам нужно усадить сотрудника и обсудить соответствующий и справедливый период уведомления о приеме у врача.

ПРИМЕЧАНИЕ . Мой ответ предполагает, что ваш друг несет ответственность за этого сотрудника. Если они равны и у него есть опасения, то его единственное действие — обсудить ситуацию с кем-то, за кого этот сотрудник отвечает.

Каков вообще опыт «мира труда» у работника-инвалида? Возможно, вашему другу, как руководителю их команды, нужно подойти и изложить приемлемое поведение и политику компании (где это уместно) члену своей команды.

Знает ли работник, что он должен заранее уведомлять своего работодателя о визитах к врачу? Ваш друг должен убедиться, что это сделано в конструктивной манере, а затем привлечь члена своей команды к ответственности за то, как он следует этому совету.

Сознает ли сотрудник, что ему нужно отмечать проблемы, которые мешают ему выполнять свою работу, по мере их возникновения, а не просто выставлять их напоказ в качестве объяснения того, почему работа не была выполнена? Опять же, их следует обучать этому в конструктивной манере, а затем привлекать к ответственности за то, как они ведут себя впоследствии.

Как лидер команды, ваш друг должен решить эту проблему, иначе это вызовет недовольство в команде. Возможно, им придется сделать это с некоторой чуткостью и уважением к нуждам заинтересованного лица (но, конечно, я уверен, что они в любом случае это сделают), но игнорирование этого — хороший способ подвести как «проблемного» сотрудника, так и остальных сотрудников . команда.

В частности, в отношении последнего пункта разумно признать, что некоторым людям требуется «разумная корректировка» их рабочей среды для эффективного выполнения своей работы. Например: я сам наполовину глухой, и это означает, что люди, которые работают со мной, должны смириться с тем, что иногда я могу их не слышать, особенно в шумной обстановке или если я разговариваю по телефону ... быть предлогом для меня игнорировать кого-то.

Прежде всего, что бы ни делал ваш друг, я бы рекомендовал ему конструктивно относиться к тому, как он с этим справляется. Диалог — ключ к взаимовыгодному результату, и ваш друг должен собраться и попытаться рассказать своему сотруднику четкую, неконфронтационную историю. Не начинайте обвинять его сразу, а создавайте максимально возможную картину.

Я, очевидно, не могу сказать из истории, что это за инвалидность, поэтому я собираюсь предположить, что это физическая инвалидность, которая время от времени нуждается в уходе. (может быть тяжелый диабет или что-то в этом роде)

Встречи с врачами обычно назначаются немного заранее, если только они не являются экстренными. Это означает, что о них можно и нужно сообщать как можно скорее, и что сотруднику нужно сказать, что он несет ответственность за это. Если ему не сказали сделать это, то действительно пора прояснить это. Нет ничего плохого в том, чтобы установить четкий стандарт, которого нужно придерживаться. Забыть сделать это после того, как он был проинструктирован, а затем использовать его в качестве щита, действительно было бы для меня большим красным флагом, инвалидность или нет.

Кроме того, согласуйте показатели производительности и отслеживайте уровень успеха. Первоначально, возможно, не устанавливая каких-либо серьезных целей, но, возможно, вводя какие-то цели, как только будут определены границы его возможностей. Когда он сталкивается со спадом, его можно спросить, какую роль в этом снижении производительности играет его инвалидность. Возможно, работа каким-то образом мешает ему, но ваш друг этого не замечает. Четкие данные помогут поддержать любые обсуждения проблемных областей и могут помочь в определении того, что необходимо изменить.

Получение четкой картины является обязательным условием, прежде чем предпринимать какие-либо официальные действия, такие как официальные предупреждения или увольнение.

Кроме того, IANAL: Все это должно быть запротоколировано, чтобы был документальный след, если возникнут какие-либо разногласия. Я думаю, что юрисдикция имеет значение, и ему следует проконсультироваться с отделом кадров, прежде чем начинать работу над этим трактатом. Они (должны) знать, что разрешено, а что нет, когда речь идет об оценке работы и антидискриминационных законах.

Как только появится четкий документальный след, вы можете начать работать над улучшением результатов, и если он не сможет ответить заслуживающим доверия образом, начните думать о последствиях.

Поговорите с отделом кадров. Если сотрудник утверждает, что его инвалидность мешает ему выполнять работу, стоит привлечь к делу представителя отдела кадров. Ваш друг не в состоянии судить, уважительны ли оправдания, и любой звонок может быть ошибкой.

Первоначальная беседа с HR должна прояснить ситуацию, и если они согласятся с очевидным мнением о том, что оправдания сотрудника недействительны, то он должен обсудить их в чате с тремя людьми. Таким образом, сотрудник будет уверен, что с ним обращаются справедливо; если они злоупотребляют своим статусом, то они могут с большей вероятностью неправильно истолковать (намеренно или нет) частную беседу между 2.