Несколько недель назад я вышла на новую должность. Я хорошо адаптировался и начал работать продуктивно и практически сразу же.
Я начал вносить изменения сразу после запуска (я знаю, что это может быть рискованной стратегией, учитывая необходимость построения сетей, понимания сути процессов и т. д.). У меня уже есть некоторые успехи, но...
В команде, которой я руковожу, есть большой потенциал для улучшения. Это просто не удалось хорошо, прежде чем я начал. У команды огромный потенциал, но, очевидно, нам потребуется некоторое время, чтобы добиться того, чего я хочу. Я не могу компенсировать 2-3 года работы за 6 недель.
При этом руководство мне постоянно (даже в 2 часа ночи) пишет, почему то или иное еще не сделано и что нужно срочно. «То или то» обычно является чем-то, что действительно необходимо (т.е. это разумная цель). Но в основном это то, что требует нескольких недель интенсивной работы. Имейте в виду, моя команда ужасно недоукомплектована. Так что я в конечном итоге делаю это сам вместо того, чтобы спать.
Мне нравится добиваться результатов, но в данном случае ожидания просто нереалистичны.
В настоящее время я работаю намного, намного больше, чем от меня ожидается в день. Мне нравится компания, и мои задачи очень интересны, но ситуация становится невыносимой. В настоящее время у меня нет личной жизни, и я знаю, что если я заболею и не смогу работать неделю или две, около 10 проектов придется ужасно отложить, и я чувствую, что руководство убьет меня. (Нет, никто другой не может его взять на себя - как я уже говорил, у нас ужасно не хватает персонала).
Прежде чем вы спросите: Да, я попросил начальство расставить приоритеты. Без особого успеха. По их мнению, все очень важно. Я регистрирую запросы и приоритизирую их. Но это мало помогает, так как многие вещи считаются моим начальством высокоприоритетными.
И: да, я пытался заблаговременно установить повестку дня сразу после запуска («Сначала я хотел бы исправить А, нам нужно, чтобы потом это работало эффективно. Затем я перейду к Б. Потом С. Это нормально?». Это ничего не принесло.
У вас есть серьезная, но маленькая проблема, и серьезная, но большая проблема. И то, и другое сводится к необходимости научить вашего менеджера расставлять приоритеты, тщательно объясняя, что невыполнение этого требования мешает достижению их целей даже в большей степени, чем разрушает вашу жизнь.
Электронная почта в начале утра
Что касается конкретного сообщения электронной почты, которое приходит рано утром, поскольку электронная почта является асинхронной, люди, как правило, отправляют ее в ответ на свои мысли, но если она постоянно мешает вашим мыслям и сну, вам нужно будет объяснить это и выработать более продуктивную стратегию. договоренность. В основном есть два варианта:
Попросите вашего менеджера использовать отложенную отправку электронной почты как функцию программного обеспечения или как личную привычку. Если их запросы попадают в ваш почтовый ящик, когда вы просыпаетесь, то вы можете либо прочитать их, когда сядете, либо прочитать их перед поездкой на работу, и у вас будет время продуктивно подумать о них, а не терять ночь из-за последнего сообщения вашего менеджера. мы должны..." мозговой штурм.
Или вы можете перестать читать электронную почту поздно ночью. Обратной стороной этого мягкого разъяснения является то, что это означает, что с вами труднее связаться в реальной чрезвычайной ситуации. Возможно, вы сможете что-то придумать с помощью волшебного ключевого слова с приоритетом и фильтра или второго адреса электронной почты, который будет идти на ваш телефон, а основной — только на компьютер. Если рутинные вещи все-таки отправляются по аварийному каналу, то и он должен рассматриваться как рутинный канал, а приоритетного быть не может.
Кто-то может сказать, что вам следует приучить себя мысленно фильтровать эти запросы — и, возможно, в какой-то степени вы можете и должны это делать. Но это, по сути, форма стратегического отстранения , уже противоречащая тому виду полностью вовлеченного мышления , которое ведет к выполнению наилучшей технической работы, и, таким образом, если зайти очень далеко, потенциально это уже начало конца вашего пребывания на этой должности. Вместо этого вы действительно хотите быть в ситуации, когда, если ваш начальник просит вас о чем-то, вы можете серьезно обдумать это — и это возможно только в том случае, если они также проявят некоторую осторожность в отношении того, что они просят, с каким тоном ожидания, и когда.
Приоритеты задач для команды
Похоже, ваш менеджер продолжает делать новые запросы, которые заменяют собой текущие, и это, конечно, гораздо более серьезная проблема. В значительной степени это проблема, которую современные схемы и инструменты управления проектами пытаются решить с помощью формализованного процесса. Некоторые варианты такого процесса могут подходить вашей организации, а могут и не подходить, но принципиально важным для них является информирование о статусе, потребностях и их стоимости .
В идеале вы должны начинать каждый день с короткой встречи с вашим менеджером и вашей командой, вместе или по отдельности в любом порядке, который лучше всего подходит для вашей ситуации.
Ваша повестка дня будет примерно такой:
Над чем ведется работа и как это происходит
Какие новые проблемы возникли (сначала осветите, если достаточно срочно)
Сколько будет стоить переключение задач
Решения
Возобновить работу
После того, как это определило смысл обычного рабочего дня, если есть неординарные вещи для рассмотрения, вы можете периодически или при необходимости прерывать это на более глубокое обсуждение стратегии и планирования.
В большинстве формализованных систем есть своего рода ведение записей — истории, база данных проблем, заметки на доске. Большая часть цели этого связана с отслеживанием того, над чем не ведется работа , и, таким образом, большая часть его роли в вашей ситуации будет заключаться в растущем отставании вещей, которые отошли на второй план, поскольку они вытесняются новыми запросами. Периодическое обсуждение этих вопросов с вашим руководителем будет иметь ключевое значение для того, как вы поможете ему научиться балансировать между приоритетами.
Вышеупомянутое является гораздо более общим и дискреционным, чем многие схемы управления проектами, которые предлагают строгие правила планирования, составления графиков и изменения задач. По сути, существуют правила для ситуаций, когда невозможно найти здравое суждение — либо между паритетами , либо даже в смысле собственных долгосрочных целей одного человека по сравнению с сиюминутной дисциплиной. Чем больше вы можете доверять общему пониманию друг друга, тем более гибкими вы можете быть, чем больше вы не можете найти общего понимания, тем более жестким должен быть ваш процесс.
Двухнедельный спринт
Это, конечно, классический пример современного представления о формализованном инструменте планирования.
С положительной стороны:
он пытается найти баланс между выполнением задачи достаточно долго, чтобы завершить ее, и погружением в одну проблему так глубоко, что другие теряются
он учит умению разбивать большие проблемы на доступные куски
он обеспечивает правильный путь для введения новых запросов без неоправданного перерыва
он пытается обучать организации и расстановке приоритетов запросов
решение отступить от плана становится эксплицитным и эксплицитно зафиксированным
На нижней стороне:
недостаточная гибкость , чтобы реагировать на многие быстро меняющиеся ситуации в реальном мире, когда то, что вам в конечном итоге нужно было сделать, не похоже на то, что вы думали в начале
он плохо соответствует исследовательским задачам неизвестного масштаба
разбивка больших задач со сложной взаимозависимостью на мелкие части (особенно перед началом) может привести к произвольным разделениям, что приведет к раздробленности мышления и кода.
он препятствует инициативе в поиске новых, лучших идей или решении давних проблем из-за мощной мотивации того, что уже сыт по горло обходным путем, который использовался
Но это, конечно, лишь несколько страниц и лет аргументов, которые можно привести за или против того или иного механизма. В конечном счете, вам и вашему руководителю решать , поможет ли более формализованная система вашей организации научиться лучше управлять работой вашей команды или вы сможете найти свое собственное более динамичное, гибкое и эффективное понимание. Чем больше вы соглашаетесь, тем более гибким вы можете быть; чем больше вам не удается прийти к общему пониманию, тем больше вам нужен структурированный процесс для управления вашими разногласиями.
Теперь все сделано, поэтому у руководства нет сигнала о том, что вы слишком заняты. Все думают, что они заняты, пока не почувствуют, что такое занятость, например, потеря личной жизни. Это не то, что может наблюдать руководство, и поэтому не является достоверным показателем.
Что мы часто делаем, когда в нашем расписании слишком много задач, так это планируем их дальше. Это дает им обратную связь о том, что их задача будет решена, но, возможно, недостаточно быстро. Если ваш менеджер попытается решить проблему, он может сам проследить, чтобы ваше расписание было заполнено задачами, которым была дана разумная продолжительность. Еще одна вещь, которую нужно сделать, это сделать MVP. Опять же, если качество не устраивает, они могут связаться с вашим менеджером, который проверит ваш график...
Обычно есть какой-то способ сообщить о серьезной проблеме. Это может быть отдел кадров или ваш собственный менеджер, если он у вас есть.
Это не было бы Workplace StackExchange, если бы мы не предлагали найти новую работу. Вам следует серьезно подумать о поиске новой работы.
В долгосрочной перспективе ваши варианты:
Вариант 3 является идеальным решением, но он требует сотрудничества со стороны высшего руководства. Похоже, вы пытались и не смогли получить это сотрудничество. Во что бы то ни стало, попробуйте еще раз, но это плохой знак. Хроническая нехватка персонала вполне может быть сознательной стратегией, используемой вашим руководством, и даже может быть причиной того, что команда плохо управлялась до вашего участия.
Вариант 2 ужасен и снижает мотивацию руководства сотрудничать с вами. Не делай этого. Вы должны рассматривать возможность такой сверхурочной работы только в том случае, если вы получаете соответствующую компенсацию или если есть четкая конечная цель.
Есть шанс, что вариант 1 является правильным вариантом. Возможно, ваша команда недоукомплектована кадрами, потому что компании не нужно, чтобы вы производили продукцию высокого качества.
TLDR — делайте, что можете, но в конечном итоге вам, возможно, придется признать, что у вас нет возможности решить проблему.
Грегори Карри
Сефе