Как вести себя с коллегой, который не справляется со стрессом и принимает неверные решения, но может усердно работать

Около 6 месяцев назад мы наняли разработчика, который пришел прямо из университета. Он умен, много работает и, кажется, создает качественный код. Первые пару месяцев я выступал в роли буфера между ним и руководством, ему еще предстояло изучить много связанной с бизнесом логики, фреймворков, которые мы используем... когда-то он знал бизнес и необходимые технологии. Мы работаем над инструментом финансовой автоматизации для быстро развивающегося крупного бизнеса, который должен сократить команду из 18 бухгалтеров до 2 или 3 человек.

Сейчас момент настал, нагрузка увеличилась, я отошел на некоторое расстояние, чтобы посмотреть, как он справляется в условиях сжатых сроков, большого количества работы и встреч с руководством. Примерно через две недели я увидел, как он изменился, не в лучшую сторону, он все еще усердно работает, но я вижу, что ошибки случаются все время. Сроки, которые он поставил для себя, не соблюдаются, и общее качество его кода страдает. Он кажется напряженным, не может ясно мыслить и, кажется, многое забывает. Частично это связано с тем, что он часто задерживается в офисе, рано начинает работу и уходит домой только после 22:00 несколько раз в неделю. Мы все знаем, насколько это может быть контрпродуктивно: многодневная работа часто приводит к снижению качества работы, чем то, что вы отнимаете время и распределяете работу на несколько дней.

Вчера у нас было совещание по поводу новой функции, которая была необходима как можно скорее. Он будет работать над этой функцией, поэтому я пригласил его на эту встречу. Я четко сообщил, что не должен отменять мои оценки времени или решения, которые я принимаю во время этой встречи, поскольку я знаю, чего ожидает руководство и как к ним подходить. Когда подошла оценка времени разработки MVP, я ясно дал понять, что это непросто, и нам потребуется некоторое время для исследований, прежде чем я смогу сделать окончательную оценку. Он отверг это, сказав руководству, что это можно сделать за 2 дня со всеми прибамбасами. Я был в ярости, своим заявлением он не только подорвал мой авторитет и дал руководству неверную информацию, которая породила неправильные ожидания и могла навредить продукту, но и задушил всю команду, установив слишком короткий срок. (к вашему сведению:

После телефонного звонка с генеральным директором, который объяснил, что происходит, мне удалось продлить этот срок. Но мне также сказали, что я несу ответственность за свою команду, и подобные ситуации недопустимы.

Как я могу справиться с сотрудником, который может много работать, но не может принимать правильные решения и оценивать время, который, кажется, испытывает стресс из-за рабочей нагрузки и быстро меняющегося бизнеса, в котором мы работаем. Я хочу, чтобы он работал меньше, но был более продуктивным. . Я вижу, как он в мгновение ока впадет в выгорание, если все будет продолжаться так, как сейчас.

Я должен признать, что лишь немногие из тех, с кем я работал в прошлом, могут не отставать от этой компании. Я видел, как многие приходят и уходят. Те, кто все-таки управляет, — блестящие, умные, трудолюбивые люди. Я вижу потенциал в этом разработчике, поэтому очень хочу помочь ему расти в этой компании. Здесь есть место для построения более чем средней карьеры, и я хочу, чтобы он преуспел. (Он ясно дал понять, что тоже этого хочет)

@JoeStrazzere В нашей команде существует своего рода плоская иерархия, где я беру на себя конечную ответственность за продукт и решения, связанные с разработкой. Каждый должен иметь возможность посещать встречи с руководством со мной или без меня. Я доверяю им, они доверяют мне, и раньше это никогда не приводило к проблемам.
Из вопроса непонятно - он ваш коллега или подчиненный? Вы немного непоследовательны в этом. Если формально вы его коллега и не имеете над ним «управленческой и дисциплинарной власти», но должны управлять и дисциплинировать его, то это совсем другая проблема.
"Сроки, которые он сам себе поставил, не соблюдаются" - существует целая школа управления проектами, что принятые сроки не могут быть предсказаны и ТОЧНО не ОДНИМ ЧЕЛОВЕКОМ. Scrum, есть игра в покер (где вся скрам-команда делает ставку на сложность истории, объясняя рассуждение о выбросах — т.е. о наибольшем и наименьшем). Он не должен, как личность, с самого начала определять свои сроки в одиночку. Вопрос управления.
Я не уверен, что понимаю ситуацию. Есть собрание, на котором кто-то из школы оценивает, что задачу можно выполнить за 2 дня. Руководитель группы говорит что-то еще, руководство игнорирует предложения руководства команды и наивно планирует более короткую оценку. Затем руководитель группы звонит генеральному директору, чтобы тот отменил план управления, а затем генеральный директор предупреждает руководителя группы, потому что руководитель группы сделал свою работу, чтобы предупредить, что график нереалистичен?
Кроме того, не является ли в большей степени задачей менеджмента планирование и предотвращение нанесения ущерба продукту в результате упущенной выгоды? Я чувствую, что руководство должно нести больше ответственности за свои решения, как будто это их решение игнорировать вклад более опытного члена и не устанавливать какой-либо буфер в расписании.
Извините, если это может вас оскорбить, но в случае отмены, вы знаете, что он/она «новый», находится в состоянии стресса и принимает неверные решения, а также добавили «как можно скорее» в качестве описания. Очевидно, он смущен и напряжен, как вы говорите, вы должны были сказать руководству, чтобы он говорил с вами, а не с разработчиком по этому вопросу, и сказать ему, чтобы он ничего не отвечал и переадресовал вопросы вам.

Ответы (4)

Он младший разработчик, только что закончивший университет, и есть вещи, которым он еще не научился. Я был в том состоянии, в котором он оказался когда-то . Слишком много давления, подчеркнул я, много работал и достиг гораздо меньшего, чем обычно, за восемь часов в день. Я понял это сам, и с тех пор я не позволяю ничему меня напрягать. Если есть давление, я не напрягаюсь, а сосредотачиваюсь, но если срок пропущен, это проблема моего начальства.

Он этого еще не знает. Поговорите с людьми, которые хотели узнать смету, и скажите им, что функции не будет через два дня. Ты знаешь, что этого не будет.

Затем утром после дедлайна вы разговариваете с молодым разработчиком. Спросите его, сколько времени займет функция. Когда он дает ответ (вероятно, «два дня»), вы спрашиваете его снова. Но вы спрашиваете «на этот раз не то, что, по вашему мнению, я хочу услышать, а сколько времени это займет». Если вы не согласны с ответом, вы спрашиваете снова, пока он не даст реалистичный ответ. Это первый важный урок.

Затем вы спрашиваете, сколько часов он работал за последние два дня. И как многого он добился за это время. И почему он так мало добился. В этот момент он должен понять, что, работая долгие часы и торопясь, он достигает меньше, чем мог бы достичь за восемь часов беззаботной и сосредоточенной работы. И спросите его, как он к этому относится. Потому что я уверен, что он не доволен всей ситуацией.

И это второй важный урок. Что ничего хорошего не получится, если сильно постараться. Что вам нужно оставаться расслабленным на работе и не позволять давлению влиять на вас.

Этот ответ явно был написан кем-то, кто был этим младшим разработчиком: я признаю в нем большую часть своих собственных ошибок как младшего разработчика :-)

Ваш генеральный директор уже дал вам ответ. Вы руководите командой, устанавливаете сроки и управляете ожиданиями.

Неважно, насколько он хорош, новичок не должен идти выше вашей головы и говорить, что, по его мнению, он может сделать и в какие сроки. Он говорит вам то, что думает, вы говорите начальству, основываясь на своих знаниях и опыте, и так далее по цепочке.

Даже после того, как ты сказал ему не отвергать тебя, он все равно пошел и сделал это. Это неподчинение, простое и понятное.

Вы должны спросить себя, насколько сильно вы хотите, чтобы такой человек был в вашей команде. Сейчас все очень хорошо, когда вы можете следить за ним и, в определенной степени, контролировать его, но что произойдет в будущем? Когда вы берете отпуск, он будет игнорировать то, что вы сказали команде, и заниматься своими делами? Что, если он станет руководителем группы и начнет обещать высшему руководству вещи, которые, как этот проект, просто невыполнимы?

Единственный выход сейчас — быть с ним настолько твердым, насколько это возможно. Отправьте его домой, если нужно, убедитесь, что он не взаимодействует с высшим руководством, если вы не разрешите это, или это на 100% необходимо. Если он не может им следовать, вам, возможно, придется ознакомиться с процедурой компании в отношении PIP и любыми дисциплинарными мерами, которые вы считаете уместными.

Или ОП может просто спросить его, почему он отменил ОП, несмотря на предупреждение...
С ребенком нужно вести беседу. Один на один, закрытая дверь, формальная обстановка. ОП, должно быть, обрушился на него довольно сильно. Затем предложите руководство и руководство, когда дело доходит до работы допоздна, личных сроков этого ребенка (которые кажутся нереалистичными) и т. д. Похоже, что если ОП заинтересован в «спасении» этого разработчика, ему, возможно, придется какое-то время микроуправлять (обучать) его. .
@AndreiROM Вы рекомендуете руководителю группы «довольно сильно обрушиться» на неопытного члена команды на разовое мероприятие?
Да, потому что так учатся неопытные люди. Ясно, что предыдущий разговор был недостаточно точным.
@SebastienDErrico, на самом деле это не «одноразовая вещь». У него уже плохой опыт оценки времени, и его четко предупредили о том, чтобы он не перевешивал его во время этой встречи с высшим руководством. «Я четко сообщил, что не должен отменять мои оценки времени или решения, которые я принимаю во время этой встречи». Если ОП попытается мягко поправить его сейчас, это явно не сработает. ОП уже пробовал этот подход, и он не сработал.
@StephanBranczyk Я проработал в ИТ почти 4 года, и если вы попросите меня оценить, как долго что-то будет делаться для нового проекта, я бы очень-очень сильно подумал и все еще не уверен в ответе. Если только OP или кто-то еще не прочитал новичку лекцию об этом, вы не можете предупредить и ожидать, что теперь он сможет угадать на 100% лучше без подсказки или руководства. Когда я был новичком, я был сосредоточен только на том, чтобы выполнить работу, а если работа складывается, то все, о чем я мог думать, это как сделать больше и не пропустить ни одного дедлайна. Я просто думаю, что это несправедливо по отношению к новичку.
@Encryptoferia, «Если только ОП или кто-то еще не прочитал новичку лекцию об этом» Точно! ОП утверждает, что он уже проинструктировал его по этому вопросу. Вот слова ОП: «Я четко сообщил, что не должен отменять меня в оценках времени или решениях, которые я принимаю во время этой встречи».
@StephanBranczyk За 10 лет работы в этой области большинство людей не могут эффективно оценивать - это наименее изученный и трудный навык для освоения. Также существует несоответствие, когда оценки ожидаются на лету, когда для правильной оценки требуется время, чтобы решить проблему. Я бы не ожидал, что он приблизится к реальному времени по оценке большую часть времени еще на год или два. Проблема не в младшем разработчике, а в компании, поставившей его на эту должность. И почему другие люди поверили на слово младшему, а не его менеджеру? Это очередной провал компании.
@GabeSechan, я полностью согласен с этой частью. В компании определенно есть что-то подозрительное, и обычно это признак того, что нетехнические люди находятся у власти.

Тебе нужно от него отстать. Он новый разработчик через 6 месяцев после окончания колледжа. Он не готов к тому уровню работы, который вы ему даете. Зачем вам приводить ЧРЕЗВЫЧАЙНО младшего разработчика на встречу такого уровня? И почему вы просто не сказали "Нет, мы не можем" и не отвели его в сторону, если нужно? В то время вы полностью провалились как менеджер.

Если вы его ведущий/менеджер, ваша работа – проводить за него эти встречи, пока он не будет готов. Он явно еще не на том уровне, и, вероятно, не будет в ближайшее время. Все в том, что ты сказал, показывает, что ты набросился на него слишком быстро, слишком сильно и до того, как он был на это способен. Ваша работа в качестве ведущего наставника молодого таланта состоит в том, чтобы постепенно наращивать объем работы/сложности, позволяя ему дорасти до роли. Это не займет 6 месяцев. Нужны годы, чтобы превратить юниора в среднего уровня. Дело не только в технических навыках, которые, возможно, у него уже есть. Это обучение тому, как работать с другими, как ориентироваться во властных структурах, как общаться, каковы его реальные возможности и как создавать готовый к работе код (в отличие от школьного проекта). Это тайм-менеджмент. Это уверенность. Это обучение тому, как расставлять приоритеты.

Если он остается там до 10 вечера, вы даете ему слишком много работы. Если он дает плохие оценки, вам нужно научить его ставить более качественные оценки. И да, в этом процессе он будет делать ошибки. Во многих случаях лучше всего будет позволить ему делать их и учиться у них, пока цена не слишком высока. Это то, что вы получаете с младшим разработчиком — вы увидите много потерянного времени. Считайте это затратами на обучение.

Что вам следует сделать, так это уменьшить его рабочую нагрузку до тех пор, пока он не сможет выполнить ее в разумные сроки. Затем выясните, в каких областях у него есть недостатки — это может быть оценка и общение, — и спланируйте, как его научить.

Я должен признать, что лишь немногие из тех, с кем я работал в прошлом, могут не отставать от этой компании.

Другими словами, у вас есть системная проблема в компании: вы не знаете, как развивать таланты. Проблема не в ушедших разработчиках, а в вашей компании. И это, по крайней мере, в значительной степени вы – такое отношение недопустимо для менеджера. Научитесь делать свою работу правильно, вы подводите этих разработчиков.

Я не вижу проблемы в том, чтобы пригласить кого-то на встречу только для того, чтобы держать их в курсе делового контекста и конкретной информации. Тем более, что ОП прямо проинструктировал его не вмешиваться, я не думаю, что справедливо возлагать вину здесь только на ОП за приглашение младшего, а не на младшего за то, что он пошел против явных инструкций.

Я очень хочу помочь ему расти в этой компании... Я хочу, чтобы он преуспел. (Он ясно дал понять, что тоже этого хочет)

Запишите это официально, посадите его, объясните ему, как вы объяснили нам.
Включите тот факт, что генеральный директор «сказал [мне], что я несу ответственность за свою команду, и подобные ситуации недопустимы». Еще раз укажите, что вы сказали ему перед встречей, что он не должен «отказывать мне в оценках времени или решениях, которые я принимаю во время этой встречи».

Объясните, что он навредил своей репутации и вашей репутации своим непослушанием.

Следуйте рекомендациям отдела кадров:
дайте ему письменное изложение того, что вы сказали, и попросите его подписать, чтобы подтвердить это.
Убедитесь, что в заявлении есть метод, которым он может оспорить любой из фактов в письменной форме, и сообщите ему, что это будет приложено к предупреждению для протокола.

Объясните, что единственное, что мешает вам уволить его, это то, что он новичок, это его первая работа, вы знаете, что он находится в состоянии сильного стресса, и вы видите в нем потенциал стать отличным сотрудником.

Прислушайтесь к словесному предупреждению вашего генерального директора: на кону ваша работа, а не его.

Вы, очевидно, очень сочувствуете и понимаете этого парня, так что я не буду читать вам лекции об этом.

Обратитесь к генеральному директору, сказав, что вы поставили его в известность письменным предупреждением, о котором вы говорили с ним лично. Также скажите генеральному директору, что он не будет встречаться с клиентами как минимум год.

Добавление к моему ответу очень актуального момента из комментариев:

... говорить на этом собрании, когда прямо сказано не делать этого, - это не вопрос незнания чего-то, это вопрос умышленного неподчинения...
При этом здесь есть место для признания того, что это была разовая ошибка и быть готовым уйти от него, если он остановится. — Флатер 5 мая в 15:16

Мой акцент

Я думаю, что это слишком много, встречи один на один без всех документов должно быть достаточно, учитывая, что он хочет удержать этого парня. Я бы согласился с таким подходом, если бы ему просто нужны были причины, чтобы его уволить.
@ Гомеротомпсон Я не согласен. Генеральный директор уведомил ОП, что это его вина, ссылка на четвертый абзац, где он говорит, что мне «сказали, что я несу ответственность за свою команду, и подобные ситуации недопустимы». По моему мнению, просто словесное сообщение в этот момент, хотя это было бы неплохо , может поставить под угрозу работу оператора, если произойдет что-то еще .
@Homerothompson: Хотя я в целом согласен с вами по большинству вопросов, высказывание на этом собрании, когда прямо сказано не делать этого, не является вопросом незнания чего-либо, это вопрос умышленного неповиновения. Даже если они намеревались сделать что-то хорошее, это очень сильно перешло четкую грань и подорвало доверие. Неоднократно такое поведение является основанием для увольнения, и официальное предупреждение очень сильно продает этот пункт, который до сих пор явно оставался без внимания. При этом здесь есть место для того, чтобы признать, что это была разовая ошибка, и быть готовым уйти от нее, если она прекратится.
Как вести себя с коллегой, который не справляется со стрессом и принимает неверные решения, но может усердно работать
СпросиСетьПолитика конфиденциальности1y, 0v