Команды A, B и C подчиняются одной и той же организации, и у каждой есть свой собственный менеджер и руководитель(и). Команды тесно сотрудничают, чтобы выполнять связанные, но разные функции, и у каждой есть обязанности, связанные с общением с заинтересованными сторонами за пределами компании. Персонал в каждой команде был относительно стабильным в течение многих лет, и есть хорошее понимание того, какая команда отвечает за какие задачи, какие существуют передачи и как представить последовательное внешнее сообщение, которое имеет решающее значение для постоянного удовлетворения клиентов.
В какой-то момент власть имущие решают, что они давно ничего не делали, поэтому решают реорганизовать компанию. Теперь каждая из команд отчитывается через другую организацию. Кроме того, новое руководство команды Б решает радикально изменить описание работы каждого члена, чтобы вместо специализированных ролей для конкретных задач каждый участник отвечал за часть всех задач. Ветераны команды B недовольны этим изменением, и внезапно в команде B происходят значительные управленческие и технические изменения.
Тем временем команды A и C продолжают выполнять свои хорошо поставленные задачи, и им повезло, что они разработали и задокументировали на протяжении многих лет надежные процессы, из которых они получают полномочия. Но при взаимодействии с командой Б они начинают замечать, что передачи пропускаются или теряются. Обычный путь передачи обслуживания всегда был A->B->C, но внезапно средняя часть в лучшем случае становится несовместимой, а в худшем — черной дырой. Члены команд A и C обнаруживают, что для того, чтобы попытаться поддерживать последовательное внешнее сообщение, они часто должны выполнять работу команды B, несмотря на то, что не имеют для этого пропускной способности или полномочий.
Команда А решает созвать рабочую группу, чтобы восстановить цепочку передачи и формализовать сотрудничество. Приглашаются менеджеры и лидеры из всех трех команд, и на первой встрече все признают наличие проблемы и обязуются помочь в работе над ее решением. Однако к следующему собранию членов команды Б, взявших на себя это обязательство, уже нет. Рабочая группа ходит по кругу неделями, но у команды Б больше нет достаточно знающего руководства, чтобы даже знать, с чего начать. В отличие от команд A и C, команда B не имеет централизованной документации по процессам/авторитетам и полагалась на общие знания.
Тем временем во внешнем сообщении начинают образовываться трещины. Несоответствия больше не могут быть устранены последовательно и своевременно. Сообщается неверная информация и нарастают переделки. Риск для удовлетворенности клиентов и, следовательно, для дальнейшей жизнеспособности компании высок. Команда Б расстроена и перегружена работой, но их полномочия по решению этих проблем не могут быть делегированы. Команды A и C все больше разочаровываются в команде B.
У члена команды А есть задокументированная годовая цель деятельности по созданию и публикации формального процесса сотрудничества (подписанного руководством команд А, В и С), который определяет передачу и устанавливает последовательную основу для решения проблем. Успех будет измеряться соблюдением процесса путем регистрации состояния проблем по мере их прохождения. Что этот член команды может сделать в этой ситуации для достижения этой цели?
Две вещи бросились мне в глаза:
значительная управленческая и техническая текучесть кадров в команде B
команды A и C [...] выполняют работу команды B, несмотря на отсутствие пропускной способности или полномочий
Я предполагаю, что команда B достигла критического порога отказа и больше не функционирует, и не может исправить себя из-за потери опыта. Учитывая зависимость A->B->C, это в конечном итоге приведет к полному провалу организации.
Итак, вот на что стоит обратить внимание:
Вы никогда не сможете решить проблемы высшего руководства снизу, поэтому, если они не решают проблему, самое время покинуть корабль, прежде чем все это взорвется.
Поскольку A и C могут фактически выполнять функции B, но в первую очередь им не хватает пропускной способности и полномочий, в работе находится еще одна реорганизация, чтобы вернуть B в рабочее состояние. Опять же, это решение должно исходить от высшего руководства, и вы соответственно планируете свой следующий шаг.
Это критически важные вещи, и для их найма/увольнения требуется кто-то с реальными полномочиями в соответствии с @PeteW, а также для того, чтобы сказать: «Вы, ребята, из команд A и C, вы теперь часть команды B». Дисфункция команды Б не разрешится без серьезной «операции»; он буквально на системе жизнеобеспечения и уносит с собой команды А и С.
Кажется, ваш вопрос касается цели производительности, которая кажется недостижимой.
Если вы пытались создать рабочую группу, и это не удалось, то пришло время привлечь высшее руководство. Они имеют право реструктурировать вещи.
Команда Б расстроена и перегружена работой
Очевидно, что руководству необходимо обратить внимание на ресурсы, поскольку кажется, что команде Б требуется больше ресурсов. Никакое количество документации по процессам не даст им больше возможностей для работы.
Пит В.