Квалифицированный младший сотрудник критикует своих старших

Когда я прочитал заголовок, я подумал, что вы имеете в виду очень умного человека, который критически относится к своим старшим и прав в своей критике, этакий индивидуалист, который слишком прямолинеен.

Однако, если от архитектора не ожидали, и ему не платили за работу над задачами, в невыполнении которых она обвиняла его, обратная связь, которую она давала ему, была несправедливой. Несправедливая обратная связь может повлиять на работу команды, создав ненужную драму. Это может повлиять на мотивацию членов команды и положение вашего сотрудника в команде. Не говоря уже о том, что из-за этого можно потерять хорошего, как я понимаю, подрядчика.

Сначала вам нужно проанализировать, была ли это разовая ошибка или она часто бывает несправедливой и не основанной на фактах.

Если это случилось один раз, не волнуйтесь слишком много. Если это повторяется, вам нужно поговорить с ней.

Я сам очень критический человек. У меня очень высокие стандарты, и я ненавижу, когда люди их не выполняют. Тем не менее, я использую те же самые высокие стандарты для себя и был огорчен, когда я сделал ошибку некоторое время назад. Придерживаться тех же строгих стандартов, которые вы используете для других, действительно необходимо, если вы не хотите, чтобы вас считали придурком и избегали.

Это не очень талантливый ценный работник. Это примадонна. Такие люди в команде, если они не учатся смягчать и видеть более широкую картину, не являются большим преимуществом на такой должности и могут быть помехой, если они влияют на моральный дух команды.

Вы уже попробовали хороший способ. Лишите ее статуса, когда она думает, что это ее обязанность судить других, пока она не станет достаточно зрелой для этой роли. Талант и потенциал не идут ни в какое сравнение со зрелостью и опытом работы в команде.

Если вы считаете, что ее потенциал оправдывает это, предупредите ее: «Ты очень хорош в том, что делаешь, но не делаешь всего, что нужно, что является частью роли». Это команда, вам нужно увидеть всю картину, если я позволю вам продолжить эту роль, я дал вам передышку, пожалуйста, не заставляйте меня сожалеть об этом». и двигаться вперед от того, считаете ли вы ее послушной или нет. Если вы думаете, что это она, объясните ей разветвления роли более подробно, а затем посмотрите, как все пойдет. Если нет, понизьте ее роль.

Вы поставили ее на роль SCRUM-мастера. Функция SCRUM-мастера состоит в том, чтобы убедиться, что у команды есть открытый обмен информацией о текущем статусе пользовательских историй. Если пользовательская история открыта в течение некоторого времени, будет неоднократно открыто обсуждаться отсутствие прогресса, но, как правило, без каких-либо моральных/дисциплинарных последствий «разработчик должен работать усерднее» и т. д. Тем не менее, функция SCRUM-мастера состоит в том, чтобы выяснить причины, чтобы убедиться, что команда может справиться с этим. Это означает, что да, если вы будете следовать SCRUM, история пользователя будет появляться до тех пор, пока она не будет исправлена ​​— здесь она просто выполняет свою работу.

Теперь мы подошли к интересной части: вы «поручили» кому-то «несколько сложных» задач. Обычно у Agile-команды есть фиксированная процедура, если задача застревает: они ежедневно договариваются о том, как решить проблему. Обычно люди не назначаются в SCRUM для нескольких задач. Обычно они назначаются одной пользовательской истории. В хороших agile-командах нет «единой точки отказа», но с каждой пользовательской историей может работать достаточно много людей в команде.

Значит, есть несоответствие между ее предполагаемой ролью в команде и выполнением процесса. Это вызовет трение, и вы можете подумать, как это исправить.

Когда я попытался поговорить с ней один на один, чтобы попросить ее рассмотреть его ситуацию и то, что она не всегда выполняет свои второстепенные задачи, когда это имеет более низкий приоритет, она сказала, что я проявляю неуважение.

Нужно учитывать, что она неуверенна в этой ситуации и не хочет или не знает, как с ней эффективно справляться. Это похоже на эмоциональную реакцию на ситуацию, с которой нужно обращаться профессионально, а не эмоционально.

Вы прямо сказали ей, что ее реакция была неадекватной, но она всегда перекладывала вину на кого-то другого:

• Разработчик виноват в опоздании. Она все сделала правильно, он уничтожил ее идеальный результат.

• Если вы попытаетесь обвинить ее, она скажет вам, что вы проявляете неуважение, просто чтобы заставить вас заткнуться.

Вам нужно поговорить с ней еще раз. Вам абсолютно необходимо сосредоточиться на проекте, а не на личных обязанностях . Успешное завершение проекта должно быть целью каждого члена команды. Возлагать вину на кого-то или даже искать причину проблемы с намерением кого-то обвинить — пустая трата времени, потому что это отвлекает вас от цели.

Дайте понять, что она не ошиблась и не виновата в поздней доставке компонента. Если проект терпит неудачу, ответственность несет вся команда, а не один человек. Постарайтесь снять с нее некоторое давление, чтобы она не чувствовала, что должна перенаправлять давление на членов своей команды.

Как человек, который также делает это довольно регулярно (хотя я научился выражать свое «взрывное отношение к людям» более общим тоном, сосредотачиваясь на проблеме, а не на человеке), я могу сопереживать ей. Основываясь на своем опыте, я бы сделал следующее:

1. Поощряйте ее сосредотачиваться на процессах, а не на людях. Вместо «Джо опоздал с конструктором виджета», это должно быть «Конструктор виджета опоздал».

2. Объясните ситуацию фрилансера. Она поймет. Она не будет уважать это, но, по крайней мере, у нее появится перспектива. Однако, если вы думаете, что это будет достаточно хорошим ответом для нее, то это не так. Не пытайтесь сформулировать это как «вы должны смириться с опозданием Джо, потому что XYZ», вы должны сформулировать это так: «Джо опоздал, и это проблема. Но вы должны понять XYZ, прежде чем сойти с рельсов».

3. Такие люди, как она (и я), просто хотят, чтобы все прошло гладко с первого раза. Это важно и для нас, и для вас. Причина, по которой мы хотим, чтобы все шло хорошо, заключается в том, что если что-то пойдет не так, то кто-то должен восполнить провисание, и этим человеком можем быть мы. Почему мы должны собирать осколки чужой беды? Пусть они сделают это правильно с первого раза, и тогда все пойдет хорошо. С точки зрения бизнеса. если вы построите что-то плохо, то в следующий раз вам придется потратить больше времени на то, чтобы сделать это правильно. Это займет больше времени, и больше денег будет стоить бизнесу, чтобы платить нам зарплату, чтобы дважды выполнить одну и ту же работу. Поэтому вам следует глубоко заботиться о том, что она говорит, не только потому, что она это говорит, но и потому, что за этим стоят веские причины.

4. В частности, что касается этого случая, предположительно этот человек ждал, пока Джо закончит свою задачу, прежде чем она сможет выполнить свою собственную задачу; она в некотором роде зависела от Джо. Количество времени, которое Джо опаздывала, было временем, которое она проводила, сложа руки и ничего не делая, а такие люди, как я, ненавидят это. Это худшее чувство — сидеть в офисе по 8 часов в день и ничего не делать, ожидая чего-то, что нужно было сделать еще неделю назад. Нам есть чем заняться: смотреть Netflix, заниматься спортом, стирать, готовить еду, покупать продукты и так далее, а она застряла на работе за своим столом, ничего не делая, потому что Джо опаздывает (да, она быть за ее столом, даже если Джо пришел вовремя; важная часть — это часть «ничегонеделания», которая кажется пустой тратой времени, которое можно было бы лучше потратить в другом месте). Это'

5. Она понимает, что прошлое есть прошлое, и она не может задним числом заставить Джо выполнять свою работу быстрее. Однако ей бы очень хотелось, чтобы, если Джо собирается взять трехнедельный отпуск по уходу за ребенком, Джо не должен брать на себя обязательство завершить свою задачу до тех пор, пока его отпуск по уходу за ребенком не будет завершен. Тогда каждый сможет правильно планировать и планировать, а она, как скрам-мастер, сможет правильно расставить приоритеты в работе в зависимости от того, что и когда будет сделано. Она просто хочет, чтобы все прошло гладко, и видит, что Джо мешает ей это сделать.

6. Вы, как менеджер, должны хотеть того же, что и она, поэтому вы работаете в одном направлении, но, кажется, расходитесь. Поэтому вы, как менеджер, должны объяснить ей, что вы понимаете ее разочарование, объяснить ей, как лучше вести себя, чтобы не показаться такой резкой в ​​будущем, и вы должны помочь ей в будущих ситуациях, подобных этой, например, объяснив: «Джо в отпуске по уходу за ребенком на 3 недели, давайте не будем планировать на этот период дела, зависящие от него".

7. Что касается того, что делать с Джо, вы должны объяснить Джо, что ему нужно сказать «нет». Дело не в том, что ты плохо выглядишь или что-то в этом роде, дело в расписании. Если он скажет, что сделает проект за неделю, а это займет 2, то люди, зависящие от него в выполнении своей работы на этой второй неделе, будут заблокированы. Это стоит денег для бизнеса, выплачивающего зарплату людям, которые заблокированы и тратят циклы впустую. Объясните Джо, что если он не может этого сделать, то для команды лучше сказать, что он не может этого сделать, чем обещать луну и не доставить ее. Если Джо из культуры, в которой говорить «нет» считается чем-то плохим (я знаю много таких культур, они определенно существуют), вам нужно сделать все возможное, чтобы успокоить этот страх в Джо. Вы должны заставить Джо спокойно говорить «нет», не опасаясь, что это приведет к тому, что он потеряет работу или свою репутацию в будущем. Джо, вероятно, соглашается на все, потому что он боится, что если он скажет «нет», то его сочтут бездельником, и вам нужно заверить Джо, что это не то, что происходит.

Этот...

Во время схватки она взорвала его команде, сказав, что он опаздывает с доставкой на три недели и не документирует работу, которую он выполняет, но она не видит более широкой картины и что ее доставка была для него более низким приоритетом.

..и это:

Квалифицированный младший сотрудник критически относится к своим старшим

... несовместимы. Она явно не квалифицирована, на мой взгляд. Квалифицированным будет тот, кто может управлять ситуацией. Она не справляется с ситуацией эффективно.

Это тоже вопрос...

Другие члены моей команды прямо объяснили ей это, как и я, что он хорошо выступает, и она уже в третий раз поднимает этот вопрос в группе .

.. тогда это...

Что на проект не повлияло и на то, чтобы помнить, что мы команда и уважать друг друга.

.. наконец это:

блестящий придурок

Извините за цитаты, но мне нужно собрать доказательства, прежде чем я отвечу. Правда в том, что она не блестящая. Если бы она была гениальна, ей было бы не так сложно понять очевидное. Лично я думаю, что ты возводишь ее на пьедестал. Она справилась с некоторыми трудными задачами, но это не делает ее блестящей. Это делает ее эффективной в выполнении задач. Но в ее положении есть нечто большее, чем доставка. Необходимо понимать групповую динамику и понимать, как работает общение между людьми. У нее явно очень плохие навыки слушания, и это влияет на команду. На мой взгляд, проблема в том, что ее считают «гениальной», но это не так, и все свидетельства указывают на то, что она не гениальна. Все улики указывают на кого-то компетентного и энергичного.

Коучинг, который я бы порекомендовал, — быть суровым. Но, учитывая, что тебе пришлось обучать ее эмпатии , я не знаю, что еще ты мог сделать с таким характером.