Меня заставляют давать экспертное заключение в области, в которой я не знаком или не имею квалификации

Если моя работа зависит от того, чтобы давать необоснованные предположения, стоит ли просто делать это?

У тебя есть неделя. Нет необходимости делать необоснованные предположения. За это время вы можете провести небольшое исследование.

Или стоять на своем и настаивать на том, что у меня нет квалификации, и посмотреть, что произойдет (скорее всего, меня уволят)?

Вы могли бы это сделать. Я не знаю, зачем тебе это. Результат, вероятно, хуже, чем если бы вы просто выбрали неудачно.

Если я вынужден высказать свое мнение, как я могу сделать это разумно и свести к минимуму свой риск?

Отправляя свою рекомендацию, вы убедитесь, что в рамках того же сообщения вы повторяете, что вы не верите, что у вас есть мнение даже экспертного уровня.

Между разными кандидатами могут быть незначительные различия, поэтому нанимать консультанта может быть экономически невыгодно. Ваш менеджер проводит оценку рисков и определяет, что если вы ошибетесь, это не нанесет серьезного вреда компании.

Заявлять снова и снова, что у вас нет опыта, немного бессмысленно. Вам нужно попытаться описать бизнес-риск (что может быть сложно, если у вас нет опыта, но вы должны попытаться).

Если вы объяснили ситуацию своему руководителю, и он согласен на такой риск, то вы идете на это.

Единственный случай, когда вы должны дать отпор и стоять на своем, — это если действия в определенном качестве будут незаконными. Если существует юридическое требование к тем, кто занимается телекоммуникационным проектированием, иметь надлежащую квалификацию и соответствующие сертификаты, это то, что вам нужно сразу обсудить с вашим менеджером (имея в виду, что они могут не знать). Скорее всего, это не распространяется на покупку оборудования, но, скорее всего, на работу, которую вы должны выполнить.

При написании любого отчета, в котором содержатся рекомендации, всегда полезно указать степень вашего доверия к выводам отчета, независимо от того, является ли эта степень высокой или низкой.

Иными словами, ваша работа состоит в том, чтобы информировать вашего менеджера в меру своих возможностей, что включает в себя информирование их о вашей способности информировать их.

В этом случае вы можете указать в отчете, что степень вашей уверенности в заключении очень низкая по причинам, которые вы указали в вопросе.

На любом нормальном рабочем месте этого будет вполне достаточно, и вам не нужно бояться, что вас обвинят в решении, принятом руководителем на основании вашего правдивого отчета.

Возможно альтернатива?

Как человек, который потратил *кашель* десятилетия на разработку программного обеспечения для телекоммуникаций (биржи, eNodeB (вышки сотовой связи), телефоны - плюс спутниковая связь), я могу сказать вам, что у вас нет никаких шансов высказать какое-либо обоснованное мнение за неделю.

Но ваш босс требует одного. Так что делать?

КИА. Изложите свои сомнения в письменной форме.

Другие предложили обратиться к производителю испытательного оборудования. Ну, угадайте, что они собираются сказать.

В качестве альтернативы можно попросить начальника заплатить 5 тысяч долларов некоторым внешним консультантам за проведение оценки. Объясните им свои потребности, сообщите свой бюджет и спросите, порекомендуют ли они это оборудование или что-то другое. Лично я буду давить, давить и еще раз давить за это.

Если босс не кусается, задокументируйте это. Затем спросите у него требования — что должно делать тестовое оборудование? - представить их производителю испытательного оборудования и попросить объяснить, насколько его оборудование соответствует этим требованиям. Предъявите это своему боссу, и пусть он примет решение.

Также подумайте о поиске новой работы. Босс после этого не очень понравится вам, и я сомневаюсь, что вы слишком увлечены компанией, которая так с вами обращается.

Судя по тому, что вы сказали, похоже, ваш босс знает, что это не ваша территория. Он все еще хочет знать ваше мнение, так что, по крайней мере, это означает, что он доверяет вашим способностям.

Я бы сделал честный анализ, как он просил, и отчитался бы в конце недели. Просто скажите, что, хотя вы не являетесь экспертом в этой области, вы чувствуете X и Y по поводу A и B. И просто скажите, что вы уверены только потому, что в ходе вашего исследования вы нашли M, N и O.

Вы уже сказали своему руководителю, что у вас нет опыта в этой области, но он все равно хочет, чтобы вы продолжили работу. Так что он уже знает, что что бы вы ни придумали, это не будет правильным ответом.

Так что относитесь к этому как к учебному упражнению. Вам не нужно ничего покупать прямо сейчас, вам просто нужно предложить оборудование.

Ускорьте изучение этого материала и задокументируйте свою работу (что вы исследовали и как это связано с предстоящим проектом), а затем представьте эти выводы как можно лучше.

Также подробно опишите, если возможно, что вам нужно обучить и сколько времени это займет.

Избегайте территории «необразованных предположений», у вас есть некоторое время, чтобы получить хотя бы элементарное представление о том, как работает тестирование телекоммуникаций.

По моему опыту, результат полностью зависит от вашего менеджера.

Вы можете делать все, что предлагают другие ответы, и все равно получить короткий конец палки. Я знаю, что у меня есть.

Лучшее, что вы можете сделать, это провести некоторое сравнение соответствующего и связанного оборудования, включая любые онлайн-обзоры, определить, соответствует ли оборудование нужным вам спецификациям, и просто хорошо провести общее исследование. Это может помочь сузить ваши варианты сразу до 2-4.

Запишите плюсы и минусы каждого из них и убедитесь, что вы сохранили всю документацию своих соображений. Обязательно держите их под рукой, когда будете давать окончательные рекомендации. У меня были другие сотрудники, предлагающие варианты, которые я отклонил по очевидным причинам, но поскольку у меня не было документации, я не мог обосновать, почему я отклонил этот вариант.

Возможно, вы даже захотите проконсультироваться с некоторыми внешними экспертами, если у вас их нет в штате. Поговорите с людьми, у которых есть опыт, и получите их рекомендации. Спросите их не только о том, какое оборудование они используют и какое предпочитают, но и о том, на что обращать внимание в качестве красных флажков или хороших знаков с оборудованием. Это может быть важнее всего, что вы исследуете.

Уверенность

Что касается оценки того, насколько вы уверены в своем решении, это азартная игра. Я дал рейтинг доверия своим рекомендациям, и если я не уверен на 100%, меня спросили, почему я не уверен на 100%, тогда они проведут собственное исследование, жалуясь, что я не сделал свою работу и что я трачу их время.

Я также сказал, что я на 100% уверен, а затем сказал, что принял неправильное решение, и они выбрали что-то другое. Иногда это была рекомендация их друзей, они уже провели исследование и хотели посмотреть, нашел ли я тот же ответ или какое-то другое оправдание, которое сделало меня «некомпетентным» в их глазах.

Спецификации

К сожалению, лучшее, на что вы действительно можете надеяться, — это убедиться, что то, что вы рекомендуете, соответствует их спецификациям. Получите это в письменном виде и убедитесь, что у вас есть веская причина, если вы не соответствуете 100% спецификаций. Может быть, цельный образец имеет лучшую точность измерения, или более высокое качество/меньшую частоту отказов, или его намного проще использовать, чем у конкурентов. Что бы это ни было, опять же, убедитесь, что у вас есть веские причины для того, что вы выбираете. Приведите все возможные аргументы, насколько это возможно, и направьте их на предвзятость любого из ваших менеджеров.

Ваш менеджер

Если у вас есть хороший менеджер, пока у вас есть веские аргументы в пользу того, что вы рекомендуете, все будет в порядке. Они примут это во внимание и, скорее всего, последуют этому. Вас также будут больше уважать за выход из зоны комфорта.

Если у вас плохой менеджер или тот, кто пытается найти причину, чтобы избавиться от вас, удачи. Сказать, что у вас нет опыта или образования, чтобы что-то сделать, — это просто пища для этих менеджеров. И повторяя это, вы только усугубляете ситуацию. Они воспринимают это как оправдание, а не как причину или предупреждение о том, что вы не тот человек, с которого можно спрашивать.

Ваш начальник может знать, а может и не знать, что они делают. Имея предоставленную информацию, мы можем только догадываться об этом. Может быть, они принимают плохое решение, а может быть, они (думают, что делают) делают необычный, но правильный выбор.

Есть два аспекта, которые приходят мне на ум в вашей ситуации:

• Вы ясно заявили своему начальнику, что не считаете себя компетентным для такого решения. Как уже говорили другие, убедитесь, что это было сохранено в письменной форме. Ваш начальник все равно выбрал вас, зная, на что вы способны - так что принимайте решение в пределах того, на что вы способны. Проведите небольшое (хотя бы поверхностное) исследование в течение одной недели, расставьте приоритеты на основе имеющегося у вас опыта (даже если результат будет отличаться от того, что может расставить приоритеты кто-то с опытом работы в сфере ЭЭ) и четко задокументируйте, на каких критериях вы основывали свое решение. на. В то же время, возможно, используйте это как возможность узнать несколько фактов о новой теме.
• Непонятно, насколько вы изолированы в своем положении. Возможно, ваш начальник хочет, чтобы вы удостоверились , что решение принято и задокументировано , а не принимали решение самостоятельно . Насколько велика ваша компания? Есть ли люди EE, которые могут быть осведомлены о теме? Если это так, я бы воспринял это задание как прямую просьбу связаться со всеми ими, назначить встречи ¹ и/или попросить их высказать свое квалифицированное мнение о том, какие аспекты сделать приоритетными для решения, или о последствиях различные подходящие продукты.

¹ : Это зависит от вашей корпоративной культуры и организации, можете ли вы просто сделать это, если ваша задача достаточно важна, или вам нужно попросить разрешения у соответствующего начальства ваших коллег заблокировать часть их времени, если вы стремитесь больше, чем короткая беседа.

У вас есть выбор:

Или:

1. Делайте все возможное для выполнения поставленной задачи. Вы можете успешно развить необходимый опыт, а затем продвинуться в этой другой области и отметить еще один успешный проект. В процессе вы знакомитесь с людьми, участвующими в некоторых других частях проекта, их опытом и другими источниками информации и помощи.

Всегда есть вероятность, что вы потерпите неудачу или предоставите медицину результат, и в этом случае вы (и компания в целом) не хуже исходного состояния.

Извините, босс, я так быстро учусь. Вот что у меня есть сейчас. Если у меня будет еще неделя, я смогу копнуть больше в областях A, B, C и смогу сделать следующее приближение, которое будет лучше и, может быть, даже достаточно хорошим.

Или:

2. Вы настаиваете на том, чтобы оставаться в своей области знаний. Вы соревнуетесь с другим парнем (в долгосрочной перспективе вы можете преуспеть, а можете и не преуспеть). У компании может быть, а может и не быть достаточно работы для вас обоих. Учитывая ваши низшие полномочия и первоначальное решение менеджера, вам даются менее благодарные задания. Или вас увольняют, потому что ваша область знаний становится раздутой, и вашему боссу нужна зарплатная ведомость, чтобы сохранить другие задачи, которые необходимо выполнить. Или уходите из-за скуки и отсутствия продвижения по службе.

Предыстория: процесс найма всегда медленный, утомительный и чреват неудачами. Руководители рады получить одного-двух вменяемых сотрудников из числа других кандидатов. С другой стороны, рынок — это движущаяся цель. Ваш менеджер может оказаться в таком положении, что никто другой не сможет получить новую задачу, и вы единственный, кто еще не полностью погрузился в свою работу. Либо это делаете вы, либо менеджер делает это сам (отстают другие задачи), либо проект терпит неудачу.

Ps телеком работа не должна быть такой уж сложной. Если бы это было так, то телекомовцы не смогли бы этого сделать. Подходит для любой работы.

Мой подход к этой ситуации будет заключаться в том, чтобы сообщить о своих опасениях, но сделать все возможное . Я бы сказал своему начальнику, что не уверен, что имею право принимать такое решение, потому что это выходит далеко за рамки моей компетенции и не входит в мои должностные обязанности. Но мне всегда нравится узнавать что-то новое о малоизвестных темах. Так что, когда никто другой не сможет это сделать, я сделаю все возможное в течение следующей недели, чтобы узнать все, что я могу об этой области, какое устройство нам действительно нужно и где мы можем его получить.

Прежде чем отправить форму закупки, я бы дал своему начальнику оценку того, насколько я уверен, что нашел правильный вариант, и попросил бы подтвердить, следует ли мне продолжать.

Когда позже выясняется, что я принял неправильное решение после того, как сказал своему боссу, что это может быть неправильное решение, и мой босс сказал мне продолжать в любом случае, тогда ответственность за эту ошибку лежит на моем боссе.

В зависимости от уровня токсичности и культуры поиска козлов отпущения на вашем рабочем месте вы можете настаивать или не настаивать на том, чтобы сделать это в письменной форме, чтобы у вас был бумажный след, подтверждающий, что вы сообщили о своих опасениях и запросили подтверждение.

Независимо от того, сколько оправданий вы приводите или насколько энергично вы объясняете свое отсутствие знаний в предметной области, о вас БУДЕТ судить результат. Вот как это работает. Вы должны делать это публично и без конфронтации. Не упоминайте больше о своей некомпетентности. Ваш менеджер уже дал понять, что ему все равно. Значит, он делает это либо для того, чтобы вас подставить, либо потому, что хочет сэкономить на консультанте. На данный момент для вас нет выхода из этого. Ну так что ты делаешь? Вы стреляете вслепую в темноту, надеясь попасть в золото? Вы могли бы, если вы любите азартные игры и склонны к риску. Другой выход из этой ситуации — очень тактично передать решение своему руководителю.

Проведите исследование. Вам нужно CYA, тщательно проанализировав плюсы и минусы доступных устройств. Перечислите преимущества, затраты и риски всех вариантов. Запишите его и подготовьтесь поделиться на собрании. Вы должны делать это публично и без конфронтации. Придумай матрицу. Например, ТК-А1234 самый надежный. TK-B9876 обладает самыми передовыми возможностями. Спросите у менеджера, что важно для компании. Итак, вы даете рекомендацию, но вы не даете рекомендацию. Вы сохраняете свое достоинство тем, что вас не заставляют ни перед кем хныкать, и вы не ставите себя на карту.

Вот в чем дело. Я никогда не использовал язык программирования Rust, но могу обсудить его возможности, достоинства и высказать аргументированное суждение о его применимости к программному процессу моей компании. Я не могу сравнивать очень конкретные технические детали, правда, но мне не нужно знать, как работает компилятор Rust, чтобы оценить его целостно. Держите его в общих чертах, чтобы не ошибиться. Похоже, что никто в компании тоже не очень разбирается в этом решении. Большой! Они также не смогут понять жаргон. Так что не стесняйтесь добавлять какую-нибудь неразборчивую (но правдивую и поддающуюся проверке) техническую болтовню под несколькими пунктами списка, чтобы выглядеть умным и заслуживающим доверия.

У вас также есть ценный аварийный люк, если менеджер выберет неправильное оборудование. Если компания выбирает TK-B9876, вы можете объяснить, как вы подчеркнули, что TK-A1234 является самым надежным оборудованием, но руководство выбрало другое стратегическое направление.

Вам нужно публичное присутствие (встреча, другие коллеги в пределах слышимости и т. д.), чтобы тактично передать мяч своему руководителю. Если вы будете продолжать спокойно и услужливо повторять различные варианты и то, как необходимо руководство высшего руководства для выбора стратегического направления для этой покупки, но ваш менеджер настаивает, чтобы вместо этого вы выбрали оборудование, это действительно будет выглядеть очень глупо для ваших коллег. Вы сохраните лицо, и он будет выглядеть некомпетентным, возможно, коварным шутом. Скорее всего, он постарается уйти от прямого ответа. Стойте на своем и продолжайте предлагать решения, пока ОН не выберет одно из них. Ты просто посланник. Он руководитель и должен нести ответственность за это решение.

Будьте вежливы и тактичны.

Удачи! Пожалуйста, дайте нам знать, как это происходит.

Прямой отказ от выполнения задания почти наверняка закончится для вас плохо. Делайте все, что в ваших силах, но ясно помните о своих ограничениях и о том, насколько точными, по вашему мнению, будут результаты.

Меня уже просили работать за пределами моей компетенции, и вот несколько советов.

• Не отправляйте своему менеджеру просто номер модели оборудования. Потратьте время, чтобы написать краткий отчет, содержащий фактические данные.
• Включите детали для нескольких вариантов, а не только для того, который вы считаете лучшим.
• В заключении отчета четко укажите, что у вас нет опыта в этой области и что читатель не должен рассматривать его как полученный из авторитетного источника.
• Убедитесь, что в отчете четко задокументированы все предположения, которые вы сделали в ходе процесса, и изложены ваши мыслительные процессы для получения выводов.

Конечным результатом является документ, который дает возможность вашему руководителю принять окончательное решение. Вы даете им все необходимое, чтобы либо последовать вашему предложению, либо принять обоснованное решение о том, что другой вариант будет лучше. В моем заключительном абзаце было что-то вроде этого:

Модель 123 компании X дешевле других вариантов как минимум на 10% и совместима с нашим существующим оборудованием. Однако эта модель в настоящее время находится в стадии ожидания и не будет доступна в течение как минимум 3 месяцев. Модель 9876 компании Y имеется на складе и может быть отправлена ​​к концу недели, но стоит немного дороже, для работы с остальным нашим оборудованием потребуется несколько дополнительных адаптеров протоколов, и ее будет сложнее установить и настроить. Если предположить, что нарушение наших сроков в конечном итоге будет стоить больше, чем разница в цене между вариантами, вариант компании Y кажется более привлекательным. Вариант компании Х был бы более привлекательным, если бы перерасход бюджета был неприемлем.

Вы дали своему руководителю все необходимое для принятия решения, но в конечном итоге это его решение, основанное на бизнес-приоритетах. Скорее всего, вы не знакомы с бизнес-аспектами проекта, а менеджер находится в лучшем положении, чтобы найти компромисс между стоимостью и графиком (или любыми другими факторами, применимыми в вашем случае). Вы прояснили свой вывод предположениями, которые его обосновали. Если ваши предположения неверны, это должно быть ясно вашему руководителю, и у него будет все необходимое для принятия собственного решения.

Если у вас есть отчет, который показывает, что вы предупредили их о том, что у вас мало знаний в этой области, и предоставляет всю информацию для того, чтобы кто-то более осведомленный мог принять решение, тогда вашему руководителю будет трудно обвинить вас, если что-то пойдет не так. . Сначала они должны были объяснить своему начальнику, почему они доверяют словам кого-то, кто, как известно, не разбирается в данной области, и игнорируют подробный отчет, содержащий информацию, которая могла бы избежать проблемы (т. чем о вашем).

Поставьте себя на место своего босса. Было предложено или определено, что это оборудование необходимо для проекта. Все участвующие находятся далеко не там, где они хотят быть на кривой обучения, но решение должно быть принято, иначе вы никогда не начнете подниматься по кривой. Ваш босс, очевидно, доверяет вам принять это решение. Может быть, ваш начальник не доверяет кандидату наук, или, может быть, они хотят, чтобы вы имели какое-то влияние в этом процессе.

Возможно, они просто хотят дать понять этому доктору, что им нужно сотрудничать с вами, или они надеются увидеть, как вы активизируетесь и сотрудничаете с доктором наук. Вам нужно принять наилучшее возможное решение, используя знания, которые вы соберете за отведенное время. Поработайте с доктором наук, разделите усилия по расследованию, затем встретитесь и представьте результаты друг друга, а затем примите решение.

Возможно, вы захотите рассмотреть это как возможность проявить инициативу.

Если вы не можете дать экспертное заключение - найдите того, кто может

Спросите у вашего менеджера, возможно ли реквизировать некоторые средства для найма инженера-электрика на временной основе, чтобы он дал независимое экспертное заключение по технологии.

Тем временем постарайтесь выждать еще немного времени, пока вы не договоритесь с подходящим экспертом, который проведет оценку. Соберите как можно больше информации (с намерением передать ее нанятому эксперту) и изучите тему, чтобы дать резюме, чтобы они могли сразу же взяться за дело.

Если произойдет наихудший сценарий, и все пойдет наперекосяк, компания в конечном итоге обвинит то, что было временным наймом, в том, что экспертное заключение было ошибочным. Если, с другой стороны, все пойдет хорошо, и они попросят вас управлять другими проектами, вы можете в будущем обеспечить наличие соответствующего опыта при подготовке проекта.

Всегда есть больше опыта вне себя. Если вас поймают очень быстро, посмотрите, сможете ли вы найти кого-то в своей социальной сети (друга друга) со знаниями в области электротехники, который мог бы предложить некоторые рекомендации и идеи, которые могут помочь вам принять решение в промежутке времени.

Это не обязательно окончательно

И любые предложения или решения не обязательно являются «окончательными», любые проблемы можно обнаружить и исправить на ранней стадии, прежде чем они разрастутся. Поэтому, даже если вы принимаете решение без помощи инженера-электрика из-за нехватки времени, продолжайте пытаться найти того, кто поможет вам разобраться в этом позже.