Работа с трудным менеджером

Есть хорошие менеджеры и плохие менеджеры, иногда это один и тот же человек, все дело в восприятии.

Ваша лучшая стратегия — просто сосредоточиться на собственных задачах и позволить вещам, которые не входят в вашу ответственность или не находятся под вашим контролем, захлестнуть вас. Работа в условиях высокого давления не всегда плоха, есть вещи, которые вы можете извлечь из этого, что даст вам ценный опыт в последующие годы.

Делайте все возможное и улучшайте то, что можете. Если вы застряли с ними, задокументируйте поведение, которое, по вашему мнению, создало враждебную среду, и сообщите об этом в отдел кадров.

У меня есть менеджер, который почти полностью такой, с той лишь разницей, что он генеральный директор и владелец компании.

Несмотря на то, что я не из той рабочей культуры, которая настолько же ориентирована на высший пилотаж, как в других странах, я могу поделиться своим личным опытом, который может облегчить эту проблему:

• Каждый раз отдает предпочтение скорости доставки, а не качеству продукции; сократит сроки проекта до невозможного уровня, чтобы успокоить клиентов.

Это зависит от его опыта в той работе, которую вы выполняете. В моем случае я ведущий разработчик, хотя изначально меня им не наняли. Однако у меня был предыдущий опыт управления проектами и лидерства.

Что я сделал, так это нашел способы работать умнее, а не усерднее — я привнес в команду ряд инструментов, которые упростили или ускорили выполнение шагов.

Однако мы также (как команда) позаботились о том, чтобы не было двусмысленности, когда речь шла о нереалистичных сроках. Конечным результатом было то, что мы (команда разработчиков) должны были планировать и оценивать сроки.

• Не вносит никакого порядка или структуры в проекты, просто оставляет людей барахтаться и «самоуправляться» без каких-либо указаний.

Хотя это не всегда оптимальный шаг, в моем случае я взял бразды правления поставленными задачами и проектами и проложил путь для проектов. В моем случае меня повысили, но в некоторых местах это может быть и опасным шагом.

• Не ценит время, необходимое для работы с унаследованными проектами, которыми он ранее руководил и которые сейчас находятся в плохом состоянии; ожидает, что все будет сделано быстро

В нашем случае мы внедрили простую канбан-доску для каждого проекта, на которой регистрировались любые ошибки, проблемы и заметки, а также предоставлялся менеджеру доступ к доскам. Если что-то должно быть расставлено по приоритетам, он имеет полную возможность сделать это и соответствующим образом отметить задачи.

В моем случае унаследованный код был очень плохим случаем «лоскутного кодирования», которое в основном стало неисправимым, когда объем требований к нашим системам значительно расширился. Наряду с документированием ошибок и проблем существующей кодовой базы я также активно начал обсуждение будущего масштаба проектов и системы в целом — с тех пор это привело к капитальному ремонту всей нашей системы.

Около 2/3 новой системы на самом деле предназначены для устранения ловушек предыдущего дизайна и, в частности, для более детальной отладки.

Доказать неправоту менеджера всегда рискованно, но стоит также отметить, что для начала есть причина, по которой вы находитесь в таком положении.

• Не предлагает никакой конструктивной обратной связи во время или после проекта, просто говорит, например, «Вам нужно это исправить».

У меня был важный разговор с генеральным директором о том, что мы здесь не просто для того, чтобы помочь ему, но чтобы помочь ему помочь самому себе . Чем больше он может помочь в отслеживании проблемы, тем лучше у вас будет основа для ее решения.

Хотя, опять же, это можно считать смелым шагом - он помог, так как мы доказали, что процесс решения проблемы в итоге идет гораздо быстрее.

• Никогда нет времени слушать; всегда, кажется, на собраниях и не отвечает на электронные письма.

Если что-то написано в письменном виде, постоянно обращайтесь к данному письму, где была поднята проблема. Это особенно актуально, если в его отсутствие необходимо принять быстрое и/или упреждающее решение.

• Точно так же, хотя его работа состоит в том, чтобы взаимодействовать с клиентами и разъяснять их требования, это делается очень медленно и неглубоко.

Нет никакого вреда (кроме простой неумелости) спросить в данных требованиях. Опять же, убедитесь, что как можно больше изложено в письменной форме, включая примечание о том, что «функция была запрошена X» в описании задачи. Также отмечайте, когда изменяется функция или элемент и кто изменяет требования.

Опять же, выбирая смелый путь, вы можете заранее попросить помочь в обсуждении требований и составлении карты проекта и показать, что вы понимаете, что он не может думать над каждым вопросом самостоятельно.

• Когда мы сообщаем о проблемах, например, о нехватке ресурсов, они не предпринимаются.

Это, вероятно, самая сложная часть, но в данном случае лучше всего продолжать «донимать» их отсутствием предмета XYZ.

В любом случае, если вам не хватает инструмента или устройства для выполнения данной задачи, лучше иметь и использовать список аргументов и последствий. Что-то вроде: «Инструмент ABC будет стоить XXX долларов, но он дает нам возможность YYY и ZZZ. Однако, если нам придется обойтись без него, задача WWW будет занимать в 3 раза больше времени каждый раз, когда мы ее выполняем, и мы мне пришлось сделать это 10 раз в этом месяце».

Продолжайте настаивать на инструменте или предмете в письменной форме — тогда у вас будет к чему вернуться, если последствие поднимет голову.

• Когда проекты идут плохо, он винит разработчиков и говорит, что они «недостаточно усердно работали» или «были недостаточно организованы» и т. д.

У нас тоже была проблема в моей команде, и даже нас обвиняли в совершенно не связанных проблемах, потому что «Устройство X производит данные, и, следовательно, это ваша ответственность».

Вот почему важна надлежащая документация и рекомендации — в нашем случае у нас были люди в других отделах, которые действовали без согласия и ведома генерального директора в отношении вещей, которые были полностью вне нашего контроля.

Документация и ссылка также тонко и молчаливо помогают указать пальцем на самого себя. Никто не говорит о нем ничего плохого или дискриминационного — если что-то и говорит, то это показывает , что вы организованы и работаете с теми инструментами, которые у вас есть.

Проблемный менеджер занимает довольно высокое положение и пользуется уважением в компании, и его голосу придается большое значение. Его проекты почти всегда заканчиваются крушением поездов, которые едва сводят концы с концами; он больше озабочен удовлетворением требований клиентов на бумаге и получением краткосрочного дохода, чем поставкой полезного продукта, который можно поддерживать в долгосрочной перспективе.

Именно поэтому вам необходимо координировать и документировать свою работу и взаимодействие в проектах — опять же, вы не упоминаете активно и не говорите ему ничего уничижительного . Однако, если проблемы перерастут к его начальству, то у вас есть шанс защитить себя и команду — вы «навязываете» «перст вины» в сторону того, кого на самом деле нужно обвинить.

Опять же, это всего лишь примеры того, как я обращался со своим менеджером, и ваш может быть не так любезен. Хотя мой подход не решил всего, он сделал работу намного более терпимой.