Я оскорбил сотрудника, обсуждая его работу. Должен ли я попытаться загладить свою вину?

Мне нравится точка зрения GuyM, но я хотел бы добавить, что важно не предполагать какую-либо конкретную причину падения производительности. У GuyM есть хорошее замечание, что эти вещи часто могут быть частью проблемы с работой/жизнью/здоровьем, которая может потребовать деликатного отношения, но я хотел указать, что пока сотрудник не расскажет вам, что случилось, вы не можете ничего предполагать.

Я думаю, что вы поступили в основном правильно. Вы как можно лучше подчеркивали изменение в поведении, старались избегать эмоций и обвинений, просили об улучшении. То, как он это воспримет, зависит от его восприятия не меньше, чем от вашей подачи.

Одна вещь, которая поднимает мне небольшой флаг, это:

Он возмущался, когда я говорил. Он чувствовал, что это было совершенно несправедливое чувство. Тогда я ответил, что это всего лишь мое чувство, и я не знаю, правильно ли мое чувство или нет. Но он обиделся и тут же прекратил обсуждение

Сказать, что это «просто ваше чувство», — это способ отступить. Это не «просто ваше ощущение» — у вас есть некоторые образцы данных — его использование инструмента отслеживания ошибок и частые отсутствия вызывают у вас беспокойство. Это не чувство, это точка данных. Принимая на себя любую вину здесь, вы ослабляете позицию.

Вы, конечно, можете сказать: «Это то, что я вижу, верно ли мое восприятие?» - в этом случае вы можете подробно обсудить, почему он считает, что вы не правы. Но это возвращает вас обоих в область наблюдаемого поведения и фактов.

Что делать дальше:

• Продолжайте измерять и будьте справедливы. Вы правы в том, что не существует идеальных ответов в сфере производительности труда, но, похоже, у вас есть веские основания для сравнения. Тем не менее, стоит сравнить — как этот парень справляется с этими показателями по сравнению с другими людьми в команде. Вы не хотите оказаться в ситуации, когда вас будут рассматривать как придирающегося к конкретному человеку, когда на самом деле все работают одинаково. Убедитесь, что когда вы делаете сравнение, оно имеет смысл.

• Продолжайте оставлять отзывы — больше лучше, чем меньше. Худшее, что вы можете сделать, это позволить парню ослепнуть через 6 месяцев или год, когда придет время для оценки производительности. Если увидите изменение в поведении в следующем месяце — так и скажите. Если нет - так и скажи. Чем больше времени проходит, тем очевиднее будет, не справляется ли этот человек с работой или у него просто была тяжелая пара месяцев. Просто не позволяйте этому скользить.

• Пусть берет, как берет. Большинство людей не любят критику. Многие люди реагируют холодно и сердито, особенно поначалу - дайте ему время подумать, если он не поднимет вопрос через неделю или больше, поднимите его вы. Поймите, что он имеет право чувствовать то, что он чувствует, но это не обесценивает вашу точку зрения. Многие люди не приходят в себя сразу, им нужно время, чтобы обдумать и обдумать.

• Извинения — если он посчитал, что что-то из того, что вы сказали, было непрофессиональным или намеренно грубым, вы можете не стесняться извиниться за то, что сказали что-то плохое. Но это не меняет того факта, что вы немного подумали, прежде чем критиковать, и, с вашей точки зрения, вы не ошиблись. Не извиняйтесь за то, что беспокоитесь о работе членов вашей команды. Это то, что должен делать менеджер.

• Записывайте даты, когда вы заметили проблемы, и дни, когда вы говорили с ним об этом. Будь то отзыв, который вы даете сотруднику, или информация, которую вы должны предоставить позже в виде общей картины, — отслеживание деталей — хорошая идея. Всегда легко замазать плохие вещи. Это не должно означать, что вы ведете секретный дневник ненависти — это вопрос наличия достаточно четкой информации, чтобы вы могли вести больше, чем смутный разговор о проблемах, которые вы видите.

Результаты:

Рано или поздно есть только несколько путей, по которым это пойдет. В долгосрочной перспективе...

• он примет обратную связь близко к сердцу, и производительность улучшится

• вам придется повысить уровень — если вы не являетесь непосредственным подчиненным менеджером, то кто-то им является, и рано или поздно вам нужно будет либо сообщить о проблемах вышестоящему руководству, либо дать этому человеку отрицательную оценку производительности. То, как ваша компания работает в процессе проверки/отсутствия повышения/увольнения, уникально для компании, но в целом она переходит от предоставления неформальной обратной связи, как вы только что дали, к более формальной и резкой.

Есть очень редкая возможность, что в конце концов вы поймете, что были неправы, и это было не так уж важно, как вы думали. Я скажу по своему опыту, что это редкость - обычно, если менеджер замечает и достаточно обеспокоен проблемами, чтобы поговорить с сотрудником, тогда это действительно проблема. И ваши сомнения, вероятно, исходят из того, что у вас только что был очень неприятный разговор, которого вы хотели бы избежать. Но если вы ошибаетесь, сравнение показателей этого парня с другими сотрудниками поможет вам понять — либо данные есть, либо их нет.

Я думаю, что управление работой персонала, особенно когда она не соответствует вашим ожиданиям, является одной из самых сложных частей линейного управления.

Если я правильно читаю эти два поста, то кажется, что недостаток внимания, который имеет ваш непосредственный подчиненный, является недавним («эти несколько месяцев») и, кажется, совпадает с серией случаев отпуска по болезни/личного отпуска. Кроме того, общее впечатление, которое я получаю от сотрудника, - это человек, который в целом довольно интровертирован.

В ряде случаев, когда у меня были подобные случаи, когда сотрудники «выходили из себя» — особенно сотрудники-интроверты — это происходило из-за серьезных нерабочих проблем, вызывающих значительный стресс.

В частности, в одном случае, когда я действовал так же, как вы (и с подобными ответами), сотрудник потерял сознание через несколько дней в результате серьезной болезни и впоследствии был госпитализирован на несколько месяцев с сочетанием язвы желудка. и опухоли; хотя я ничего не сделал, чтобы ускорить этот вопрос, и он не открылся мне, это был еще не мой звездный час в качестве линейного руководителя.

Итак, в подобных ситуациях я обычно начинаю с того, что просто спрашиваю сотрудника, все ли в порядке, в открытой форме, а затем жду, чтобы увидеть, какой ответ я получу.

В этом случае я бы предложил извиниться и сообщить сотруднику, что его недавнее поведение показалось вам не в характере, и что вы одновременно обеспокоены и обеспокоены тем, что что-то не так. Я бы сделал это наедине и убедился, что ваш телефон выключен, и вы готовы быть там какое-то время.

На этом этапе вы можете выяснить, что беспокоит человека, и, хотя его личная жизнь вас не касается, в тот момент, когда это начинает влиять на работу, вам нужно предпринять какие-то действия.

Хотя в какой-то степени я делаю поспешные выводы, основываясь на своем опыте здесь, начиная с исключения стресса, болезни или других личных проблем, поскольку основной причиной является, я бы сказал, мудрый образ действий.

Когда дело доходит до разработчиков программного обеспечения, есть две основные причины, по которым они могут отставать от своих коллег: они на самом деле недостаточно хороши или недостаточно стараются .

В зависимости от того, с каким из двух вы столкнетесь, вы должны решить, что вы хотите с ними делать.

Не достаточно хорош

Если они недостаточно хороши, вы можете ввести процессы, в которых будет больше коучинга, проверки кода, парного программирования и т. д. При этом жестокая правда заключается в том, что некоторые разработчики, несмотря на то, что они отличные парни/девушки, НИКОГДА не будут достаточно хороши. независимо от того, что вы делаете с ними. Я твердо верю, что многому можно научить, но не всему и не всех. Дело не в том, что такие люди занимаются не тем бизнесом, а в том, что они играют не в ту роль. Я видел, как они стали отличными скрам-мастерами и менеджерами программ. Я также видел, как их просто отпускали.

Недостаточно стараться

Если рассматриваемый разработчик не справляется, потому что недостаточно старается, по моему опыту, это происходит по одной из трех причин.

Работа, которую они делают, скучна

Вы можете попробовать давать им более сложные задачи, но часто вы не можете решить эту задачу легко. Если вы имеете дело с настоящим типом хакера, но ваш бизнес представляет собой типичное веб-приложение CRUD, где их задачами является «Добавить кнопку X в список Y», тогда они будут отключены. Я видел парней, которые всю ночь в свободное время кодировали проекты с открытым исходным кодом, а утром приходили измученными и сонными на работу. Чтобы это исправить, спросите их, над чем они хотят работать, посмотрите, волнуются ли они о чем-то еще, что происходит в компании.

Они не зарабатывают достаточно денег

Скажем, вы встретились со своими приятелями за пивом в пятницу вечером, и вы все начали говорить о делах. Представьте, что вы узнали, что зарабатываете намного меньше, чем все за столом. Насколько вы будете рады исправлению ошибок в понедельник? Многие люди попадают в эту категорию, но по тем или иным причинам никогда не просят повышения — они просто продолжают быть недовольными и расстроенными. Возможно, они активно ищут работу и уже «выписались». Если вы точно знаете, что недоплачиваете своим разработчикам, повышение может быть единственным способом заставить их заботиться.

Другие жизненные проблемы

Дети, личные отношения, здоровье, наркомания, что угодно. Они никогда не скажут вам, если не захотят, и даже тогда они должны вам доверять. При этом вы можете решить эти проблемы только в том случае, если они действительно доверились вам. Примером может быть предоставление им более гибкого графика для детей или любого другого пространства, которое им нужно для решения своих личных проблем в качестве компромисса для работы большего количества часов, когда они могут. Если все получится, они будут вам вечно благодарны. ИМХО, именно решение таких проблем отличает нормальных менеджеров от хороших, и именно поэтому я считаю, что хорошие менеджеры должны быть коллегами и равными своим командам, а не какой-то авторитетной фигурой сверху вниз.

В заключение, удачи. Имейте в виду, что вы должны сделать все возможное, чтобы обеспечить хорошую рабочую среду и максимальную производительность вашей команды, но есть предел тому, что вы можете сделать. Любые рабочие отношения — это улица с двусторонним движением, и если другие люди закроют перед вами дверь, все может закончиться.

Как «хороший» менеджер (если это то, чем вы хотите быть), ваша первая и главная забота — это благополучие ваших сотрудников, которыми вы управляете. Первое, на что я бы обратил внимание, глядя на «записи отслеживания ошибок» и «посещаемость», люди, которые внезапно падают в производительности и перестают появляться на работе, имеют либо личные проблемы, затрагивающие их, либо что-то на работе повредило их драйв. и мотивация к действию. (Эта проблема МОЖЕТ быть даже ВЫ).

Твоя первая ошибка заключалась в том, что ты напал на него из-за его неэффективности.

У каждого человека есть представление о себе, насколько он хорош в том, что делает. То, что вы сделали, было атакой на этот образ. В ответ он был холоден к вам, и, вероятно, так и будет, если вы не извинитесь и не попытаетесь перевести разговор в нужное русло.

С точки зрения логики ваш подход верен, но жизнь не всегда состоит из логики. Это очень эмоционально, и вы должны понимать, что чувствуют ваши сотрудники, а не изучать их результаты. Вы соединяетесь с чувствами ваших сотрудников, и им нравится приходить на работу и работать на ВАС, их производительность возрастет.