Как не заниматься микроменеджментом? [закрыто]

Здесь довольно много вопросов о том, как вести себя с боссом, который является микроменеджером, но я не видел, чтобы менеджеры задавали вопросы о том, как им не быть.

У моего друга есть несколько прямых подчиненных. Ни у одного из них нет репутации надежного производителя качественной работы. Он сказал мне, что обеспокоен тем, что превращается в микроменеджера.

Основная проблема заключается в отсутствии доверия: поскольку в прошлом он не видел качественно выполненной работы в срок, он ожидает, что не получит ее, если не дышит им в затылок.

В результате он может обеспечить более высокое качество работы, в основном потому, что он просматривает их результаты и «подчищает» или говорит им переделать, если он обнаружит проблемы.

Обратной стороной является то, что он чувствует, что эти отношения разрушаются.

С одной стороны , было бы хорошо, если бы все они вчера ушли, и он мог бы заменить их — тоже авантюра, но на которую он готов пойти.

С другой стороны , он не хочет становиться «тем парнем» с репутацией мерзавца, которого следует избегать любой ценой. Он хочет быть хорошим менеджером, тем, кто получает хорошую работу от своей команды, но не делает это за счет общего морального духа, здоровья и здравомыслия.

Как достичь высокой производительности без микроменеджмента? Как продвигать культуру независимой производительности с качественной продукцией? Как в конечном итоге получить в значительной степени автономную команду, которая в значительной степени работает сама по себе, «просто добавь воды»?

Как не стать микроменеджером?

Я бы посоветовал никогда не очищать вывод, а всегда возвращать его для исправления. Сотрудники не станут лучше, если вы исправите их ошибки.
Из личного опыта могу сказать, что расплывчатые и плохо определенные спецификации сильно влияют на результат. Возможно, проблема в вашем друге, если он не совсем понятно объясняет, что нужно сделать, его подчиненные могут доставлять именно то, что было указано, а он возвращает на доработку, потому что упустил информацию или не объяснил должным образом.
@Дом Возможно. Не могли бы вы сделать еще один шаг вперед и порекомендовать, как более четко излагать требования, не делая спецификации настолько узкими, чтобы он мог показаться контролирующим, например, микроуправлением (например, «вывод должен выглядеть ТОЧНО так: X, Y, Z» — не не оставляют слишком много места для автономии, не так ли?) Следуя совету Ричарда У., основное внимание уделяется «что», а не «как», но все же это может показаться слишком анальным? Может быть, есть какое-то искусство в том, как получить то, что вы хотите, не уточняя, то есть устанавливая требования к тому, чего продукт должен достичь, а не выглядеть?
@AO Мой плохой опыт заключается в том, что мне дают несколько задач в день, каждый раз требуя устного инструктажа из-за почти несуществующих спецификаций, а затем возвращая их после проверки для изменения из-за информации, которая была упущена, но никогда не была попросили применить свои собственные навыки в разработке или организации работы, не информируя меня о более широкой картине или даже о картине среднего размера.
@Дом Не шучу! Я вижу, как это может быстро надоесть. Надеюсь, теперь ты в лучшей команде.

Ответы (1)

Разница между менеджером, который поддерживает давление (как, кажется, и ваш друг), и микроменеджером заключается в том, что микроменеджер управляет мелочами.

«Мне нужно это к этому времени», и привлечение персонала к ответственности не является микроуправлением.

«Сделай это сейчас и сделай так». занимается микроменеджментом.

Чтобы ваш друг избежал каких-либо ловушек, просто по пять минут проверяйте персонал 3 раза в день. Один раз утром выложить задачи, один раз в полдень проверить статус, еще раз в конце дня посмотреть, что сделано, а что нет.

Если кто-то не достигает своих целей, ТОГДА дополнительные посещения будут оправданы.

ТАКЖЕ, когда люди начинают подчиняться и уровень доверия повышается, ваш друг должен придавать этому большое значение. Положительное подкрепление — отличный способ направить людей в нужное русло, тем более что на работе это редкость.

Наконец, он должен сделать шаг назад и позволить нескольким шарам упасть, иначе он в конечном итоге будет тем, кто сделает всю работу. Это сложно, но иногда нужно позволить людям потерпеть неудачу и разобраться с последствиями.

Итак, резюмируя.

  • Запланированные проверки
  • Управляйте «когда» и «что», а не «как»
  • следить за отставшими
  • Награда за успех
  • Сделать шаг назад.

Отредактировано, чтобы добавить:

Я использовал эти методы, и они работают.

Уточнить по поводу заездов. Они не должны быть длинными, а после мода, если все начнет работать гладко, можно уменьшить частоту. Но чтобы команда работала гладко, вы должны начать с 3 в день.

Утренняя проверка должна быть «Это то, что нужно сделать». Полдень должен быть быстрым: «Есть ли проблемы/препятствия, с которыми я могу вам помочь?» Конец дня должен быть «Как мы это сделали».

3 раза в день мне кажется лишним
@Мидас Почему? Сначала утром, чтобы установить ожидания, один раз в полдень, чтобы продолжить, и снова в конце дня, чтобы проверить. всего, может быть, 15 минут в день.
@RichardU Спасибо за полезные предложения. Меня интересуют другие точки зрения, но это отличный набор рекомендаций. Что касается трех совещаний, я также нахожусь в затруднительном положении, особенно потому, что утренняя регистрация может оказаться дубликатом предыдущего совещания по EOD (поскольку между ними может не хватить времени для достижения прогресса). Кроме того, если некоторые задачи требуют дополнительного времени, может возникнуть риск повторения очевидного «все еще в этом». Я вижу, как эта практика устаревает и очень быстро идет на юг с подчиненным, который плохо переносит микроменеджмент. ОДНАКО, в этом случае это может потребоваться для получения результатов...
@AO, очевидно, настройте, чтобы получить желаемые результаты. это не высечено в камне. Для регистрации в середине дня это может быть быстрый звонок «Любые проблемы» человеку с более тщательной регистрацией в конце дня. Если человек говорит «нет», то в конце дня выясняется, что были проблемы, тогда человека можно спросить, почему он раньше сказал «нет». Речь идет об ответственности и отношении к людям как к взрослым.
@RichardU: да, я тоже думаю, что 3 - это слишком. Если мы не говорим о действительно тривиальных задачах, спрашивать статус через пару часов (потому что что такое середина, если принять во внимание встречи, запуск и т. д.) контрпродуктивно и раздражает. Я бы сказал, один утром и один перед отъездом, если есть какие-либо блокираторы или проблемы.
@smith, если бы команда работала гладко, да.
@RichardU кажется, что есть серая зона между получением результатов и раздражением людей ... или просто получением результатов ... или просто раздражением людей. Эксперимент может быть единственным способом выяснить это в каждом конкретном случае. В этом случае в его организации отсутствуют механизмы принуждения (престижность профсоюзу), поэтому раздражение может быть наиболее вероятным и единственным результатом... опять же, эффективность метода зависит от предположений о контексте, верно?
+1 за отличное определение разницы между управлением и микроуправлением. Я думаю, что это ключевая информация здесь, и она может немного потеряться в остальном. В этом отношении может помочь четкое разделение между определением и предлагаемым вами методом управления. Что касается вашего предложения, я не думаю, что у меня будут возражения против такого стиля управления.
Я работал над проектом с командой, которой доверяли хорошо выполнять свою работу, и они проводили три контрольных встречи в день с точными целями, которые вы изложили. Проект был безумно сложным и имел строгие временные рамки, поэтому люди не могли быть заблокированы или пропустили необходимые им данные. (Они информировали друг друга больше, чем менеджеры.) Похоже, это сработало для них хорошо, поэтому я считаю, что это также разумное решение. Если это осуществимо, это может помочь восприятию сосредоточить внимание на встречах больше на сотрудничестве, чем на отчетах. Давление со стороны сверстников может творить чудеса.
В прошлом у меня был генеральный директор-микроменеджер, и начальство в материнской организации сказало ему прекратить ежедневные встречи и сократить их до 1 раза в неделю.
@RuiFRibeiro Вот почему я сказал «проверки», а не официальные встречи. ничего никогда не делается на собраниях.
Как не заниматься микроменеджментом? [закрыто]
СпросиСетьПолитика конфиденциальности1y, 0v