Мой друг в Швеции занимается разработкой программного обеспечения и возглавляет команду разработчиков. У него есть босс, который ранее заявлял, что не будет считать время, потраченное на дорогу до работы, рабочим временем.
Мой друг недавно признался мне, что его босс несколько раз спрашивал его о том, как он тратит свое время во время поездок на работу, убеждая его тратить его на планирование, которое является основной частью его повседневных задач.
Что я должен сказать своему другу сделать? Он хороший парень, но очень колеблется по этому поводу и говорит, что мы оба считаем это неоплачиваемой работой. У меня действительно нет системы отсчета для такого рода вещей.
Если начальник вашего друга не платит ему зарплату, пока он ездит на работу (IOW, он «на часах» в дороге и проводит меньше времени в офисе в течение дня из-за работы в дороге), это неразумно и, как вы говорите. , неоплачиваемая работа.
Его босс прямо заявил, что время в пути не является «рабочим» временем, так что это абсолютно неоплачиваемая работа, если только он не изменит это правило, если ваш друг занимается этим «планированием и общением», пока он в пути.
Время в пути вашего друга — это его время, которое он может использовать по своему усмотрению. Если он водит свою машину, он должен водить машину , а не работать.
Доступны ли его товарищи по команде в это время? Если они тоже ездят на работу, и ожидается, что он будет с ними «общаться», они, вероятно, тоже недоступны. Если их нет в офисе, то он будет мешать им в нерабочее время.
ИМХО необоснованная просьба. Соответствующий ответ: «Из-за характера моих поездок на работу небезопасно, разумно или невозможно заниматься этими видами деятельности в это время».
Дополнение на основе комментария
Если предполагается, что ваш друг будет работать во время поездки на работу, то его начальник должен:
Если ваш друг не будет говорить за себя, никто другой этого не сделает.
Что я должен сказать своему другу сделать?
Будьте прямолинейны и ответьте на вопрос. Если он не работает по дороге на работу, он может косвенно повышать свою продуктивность, снимая стресс:
Примерно две трети работников (66%) заявили, что из-за давления на работе они регулярно страдали от высокого уровня стресса, а треть (31%) с трудом пережила обычную неделю.
или если он не за рулем, сон также поможет компании:
Те, кто пропустил обед, сказали, что их концентрация и продуктивность сильно упали во второй половине дня, что привело к потере примерно 40 минут их дня. По оценкам, это обходится британским компаниям в 50 миллионов фунтов стерлингов каждый день из-за потери производительности. Пятая часть (21%) полагалась на употребление пяти напитков с кофеином в день, чтобы справиться с этим, что, как предупреждают медицинские эксперты, может привести к бессоннице и обезвоживанию.
предотвращение выгорания было бы третьим способом повысить его эффективность:
В сентябре 2017 года в штаб-квартире крупного лондонского банка Адам праздновал завершение крупного проекта в срок. Но через несколько мгновений он почувствовал острую боль в животе, которая не давала ему спать всю ночь. На следующий день ему потребовалось 30 минут, чтобы дойти от вокзала до офиса — обычно всего 10 минут пути. Коллега отправил его домой, и позже на той же неделе он обнаружил, что катается по полу, схватившись за живот в агонии. На следующей неделе он вернулся в офис. «Несмотря на то, что физически мне было лучше, я не мог сосредоточиться или ясно мыслить», — говорит он. «Я смотрел на свой экран, не в силах заставить свой мозг отправить простое электронное письмо. Я не мог вспомнить, как решить простую задачу в электронной таблице или кому звонить — раньше все это было инстинктивно. У меня было затуманенное зрение, словно туман навис надо мной. Именно тогда я понял, что то, что я переживал, было психическим выгоранием».
Для команды важно изучать и практиковать управление рисками:
Помимо неопределенности оценок ресурсов и длительности задач, на график проекта влияют многие другие неопределенности. Команда проекта должна быть в состоянии устранить эти неопределенности, чтобы уменьшить влияние на график проекта. Упреждающее планирование и реагирование на неопределенность проекта называется управлением рисками. Институт управления проектами (2008 г.) включает идентификацию рисков, качественный и качественный анализ рисков, планирование реагирования на риски, а также мониторинг и контроль рисков в качестве основных процессов в зрелой практике управления рисками. Проектные группы с неадекватной практикой управления рисками не готовы выявлять и устранять события риска по мере их возникновения или прогнозирования рисков. Упущенные возможности снижения риска могут привести к неожиданной работе проектной группы и увеличению графика проекта или, в случае проекта с фиксированным графиком, увеличить нагрузку на команду проекта. В случае проекта с фиксированным графиком эта дополнительная рабочая нагрузка создает дополнительную нагрузку на команду. Необходимо более зрелое управление рисками и методы, чтобы гарантировать, что такие события, связанные с рисками, как расползание масштаба и изменчивые требования, не повлияют на график проекта и не создадут непредвиденной рабочей нагрузки для команды проекта.
Ваш друг является частью команды, поэтому подчеркивание этого в любом разговоре является ключевым.
Рекомендации
пользователь47813
алрок
Макс
р41н
скаймнинген