Как конструктивно представить негативную оценку эффективности, особенно в начинающей компании

Это мое личное мнение, которое было по обе стороны обзоров производительности. Я не знаю культуры вашего рабочего места или ваших сотрудников, но обычно это то, что я считаю, приводит к лучшим результатам. Я понимаю, что это может быть сложно в стартапе; всегда есть искушение быть безжалостным и отбраковывать людей, но, по моему мнению, если вы сделаете это, вы в конечном итоге сожжете множество разных сотрудников, не имея сплоченности в компании и, как правило, теряете время из-за постоянного переобучения новых сотрудников. Просто помните, вы хотите, чтобы эти ребята преуспели, а не потерпели неудачу. Если вы объясните им это, они должны быть мотивированы и сотрудничать.

С этим в мыслях:

Подчеркните, что делать ошибки — это нормально, если вы учитесь на них.

Ошибаются все, даже очень опытные люди. Нечего стыдиться; так мы учимся. Вы никогда не можете ожидать, что кто-то все время будет делать все идеально — и это не просто расплывчатое заявление о хорошем самочувствии, это правда. Даже машины ошибаются. Конечно, джуниор облажается, это не значит, что он плохой работник, просто ему нужно учиться.

Чтобы привести аналогию, вы не ожидаете, что кто-то, кто получил пару уроков вождения, сразу же сможет водить как профессионал, потому что это безумие. Как и все остальное, вождение — это то, что вы практикуете и совершенствуете, учась и совершая ошибки с руководителем, который может вам помочь. Это делается для того, чтобы, в конце концов, когда это будет иметь значение, вы больше не совершали этих ошибок.

Не превращайте это в личную атаку.

Если мы совершаем ошибки или плохо выполняем свою работу, это не делает нас идиотами. Если вы унижаете и принижаете людей, разрываете их на куски перед их командой и т. д., они быстро возненавидят вас и захотят покинуть компанию, а тем временем будут штамповать самый минимум. Но если вы окажете им поддержку и поощрение, они захотят остаться и улучшить себя.

Будьте честны, тверды и давайте конструктивную обратную связь.

Просто будьте откровенны; скажите им, что их результаты не такие, как вы ожидаете, но не останавливайтесь на этом и не прогоняйте их, оставляя их в замешательстве и с небольшой уверенностью. Посмотрите, сможете ли вы справиться с этим вместе с ними; может быть, они лучше подходят для работы над другими задачами, или, может быть, есть какая-то другая причина, по которой они борются — это может быть даже что-то личное, что они скрывают.

Я знаю, что фраза «давать конструктивный отзыв» немного расплывчата, но использование примеров и предложение того, как вы могли бы решить эти проблемы, может быть хорошим началом.

Вы должны дать понять, что требуется улучшение. Но просто помните, что вы все на одной стороне — вы хотите, чтобы они преуспели, поэтому вы делаете это для их же блага.

Выделите все положительные стороны, а также отрицательные.

Аджан Брам рассказывает историю о двух плохих кирпичах — по сути, старайтесь избегать туннельного видения негативных вещей, потому что это не все, что есть в ситуации. Вы не хотите пропустить хорошие вещи, которые могли и должны были лелеяться. Наверняка должно быть что-то, что ваша команда сделала хорошо и за что можно поощрить. Я не говорю раздавать призы за участие или что-то в этом роде, просто не забывайте искать хорошие вещи так же, как и плохие. Это напоминает вашим сотрудникам, что вы не просто ищете недостатки, чтобы критиковать их, но обращаете внимание на все аспекты их работы, хорошие и плохие, потому что вы заботитесь об их развитии и хотите, чтобы они добились успеха. даже если иногда это означает давать отрицательный отзыв.

Я считаю, что в новых компаниях особенно верно то, что руководство не так уж заинтересовано в вашем продвижении. Их больше интересует, сможет ли компания выжить или когда компания сможет получить финансирование.

В то время как многие менеджеры (даже не в стартапах) могут думать, что отсутствие заботы о продвижении ваших сотрудников (т.е. усердно работать с сотрудниками, сжигать их, нанимать новых и запускать цикл заново) является ключом к выживанию компании, это не так. истинный. В моей компании мы всегда говорим: позаботьтесь о людях, а остальное приложится само собой. Счастливые сотрудники более продуктивны, работают дольше и предлагают лучшие идеи для своей компании. Действительно трудно удержать хороших талантов, которые имеют опыт работы, которую вы делаете.

Итак, как мне конструктивно представить негативную оценку эффективности, и, в частности, сделать это в начинающей компании?

Поработав как в стартапах, так и в крупных компаниях в качестве менеджера и индивидуального участника, я не совсем понимаю разницу, о которой вы говорите, между негативным отзывом о производительности в стартапе и крупной компании. По моему мнению, ваш стиль управления — это ваш стиль управления, а не то, в чем я бы легко пошел на компромисс. В конечном счете, как менеджер вы должны взвесить потребности бизнеса и потребности отдельных лиц, но они не должны быть конкурирующими целями.

Первое правило не является большим сюрпризом.

Я согласен с вами в том, что ваши непосредственные подчиненные должны знать, насколько хорошо (или плохо) они работают в любой момент времени. Это означает предоставление как положительной, так и конструктивной обратной связи вплоть до оценки эффективности. Для старшего сотрудника не должно быть сюрпризом, что он получает плохой отзыв. Вы должны обсудить этот негативный отзыв и то, что им нужно сделать, чтобы вернуться в нужное русло.

TLDR: когда я начинал, я не знал, что мне понадобится TLDR. Использование коучинга как можно раньше и как можно чаще. Используйте его для похвалы и исправления. Пишите о проблемах, а не о людях. Установите ожидания и посещайте их часто. Ищите и принимайте обратную связь от них точно так же. Если обратная связь будет регулярной, то это никогда не будет неожиданностью.

Коучинг и обратная связь должны проводиться регулярно и часто. Они приходят в форме корректирующих предложений, похвалы, инструкций и благодарностей. Вам нужно знать, когда что использовать и как вы их используете, чтобы исключить любые потенциальные неожиданности или оскорбления.

Коучинг — для второстепенных вещей. Большинство вещей незначительны. Коучинг обычно осуществляется в форме вопросов, а иногда и в форме прямого утверждения. Если произошла ошибка, задавайте прямые вопросы об этом. Не будь следователем. Проведите экспертизу процесса. «Мы достигли результата {X} в этом последнем спринте, но он не соответствовал нашей цели {Y}. Как вы думаете, что к этому привело?» Не говорите о них напрямую, если только они просто не попадают в мыслительное пространство, в котором вам нужно, или отказываются брать на себя ответственность за вещи.

Коучинг наиболее эффективен, когда они приходят к выводу самостоятельно. Этот самогенезис препятствует тому, чтобы что-либо из этого было оскорбительным, потому что они могут быть оскорблены только сами по себе. Используйте подталкивающие утверждения, чтобы добраться до цели, и по мере ее достижения подкрепляйте ее утвердительным признанием вывода и переходите непосредственно к решениям. Постарайтесь, чтобы все упражнение было посвящено процессу, инструментам и обстоятельствам. Не позволяйте им (и не позволяйте себе) создавать проблемы из-за людей. Вы имеете дело с проблемой, и эта проблема не должна быть связана с человеком или кем-либо, с кем он взаимодействует. Как мне однажды сказали, отделяйте проблему от людей.

Обратная связь предназначена для больших вещей. Убедитесь, что это действительно большие вещи. Обратная связь обычно приходит в форме заявлений и инструкций. Лично мне нравится сообщать своим людям, что у меня есть для них отзывы, а затем спрашивать их, готовы ли они их получить. Точно так же я веду себя, когда мне нужно похвалить их, чтобы они не ассоциировали этот вопрос со словами: «Вот дерьмо, я облажался, и теперь у меня проблемы».

Я по-прежнему стараюсь задавать вопросы и обрабатывать как можно больше, и иногда это просто не помогает. Иногда обратная связь действительно должна быть такой: «Ты не справляешься, и мне нужно, чтобы ты стал лучше».

Самым большим препятствием для получения обратной связи от руководства является обвинение. У меня есть два способа уйти от этого. Во-первых, принять вину на себя. Это особенно полезно, если они пытаются обвинить коллегу или кого-то из другого отдела. Вы можете сразу же сказать: «Этот отзыв я могу принять, и я посмотрю, что я могу с этим сделать». Затем немедленно переключите внимание на то, что можно изменить. Скажите им очень конкретно, что это вещи, которые они не могут контролировать, так что давайте сосредоточимся на вещах, которые можно контролировать — их действиях, поведении и реакциях.

Ожидания сложны, потому что на самом деле вы не ожидаете того, о чем говорите. Я знаю. Это звучит абсурдно, и это действительно так. Часто мы говорим прямому что-то вроде: «Я ожидаю, что вы сделаете эти отчеты к 16:00». Ожидание, которое мы на самом деле сообщаем им, состоит в том, что мы ожидаем, что их отчеты будут поздними. Только тому, кто опаздывает со своими отчетами, нужно сказать, чтобы они были готовы к 16:00. Если бы вместо этого мы сказали: «Когда вы закончите свои отчеты в 4, пожалуйста, пришлите мне уведомление о том, что вы сделали», мы отправим другое сообщение, потому что не существует мира, в котором их отчеты не были бы сделаны к 4. Итак, будьте очень осторожны в том, как вы формулируете свои ожидания. Какие ожидания вы на самом делеобщение? Обычно люди будут соответствовать вашим ожиданиям, поэтому повышайте их и эффективно сообщайте о них.

Обратная связь должна быть очень регулярной, и она должна идти в обоих направлениях. Мне нравится еженедельно проводить сеансы один на один с моими руководителями. Не многие менеджеры имеют на это право. Делайте их как можно чаще, не прерывая работу или достижение целей. Сделайте эти сеансы своим временемнасколько это возможно. Если они хотят поговорить о катании на лыжах в эти выходные, пусть будет так. Сделайте их время «безопасным пространством». Это означает (для меня), что они могут сказать вам все, что у них на уме, в любой структуре или контексте, который они хотят. Я даже инициирую все свои новые директивы этой фразой: «Настало твое время, и мне нужна твоя полная безудержная честность. Если ты злишься на меня и хочешь сказать, что я мудак, то скажи именно это. мне." Не ограничивайте их речь или их чувства на этих сеансах. Если у вас есть отзыв, чтобы дать, сделайте это ясно. Если у них есть отзыв, чтобы дать вам, примите его без возражений. Помните, что их отзывы в значительной степени исходят из эмоционального пространства, поэтому, если вы хотите, чтобы они приняли ваши отзывы, вам нужно принять их отзывы (правильные или неправильные). Если отзыв, который у вас есть, может быть особенно резким, скажите об этом. Если вы позволите им быть до конца честными, они примут от вас то же самое.

Если кто-то говорит не переходить на личности, он дурак. Это всегда личное. Для вас это бизнес, для них вы говорите им, какой они отстой. Попробуйте сделать это о результатах. Попробуйте сделать это об улучшении процессов, методов и поведения. Не думайте о прошлом, думайте о росте, двигающемся вперед. Сделайте это совместной работой между вами двумя. «Как я могу помочь вам достичь этого?», «Что я могу убрать с вашего пути?». Сосредоточьтесь на «мы», а не на «вы». Их неудачи — это ваши неудачи, так что владейте каждым их дюймом вместе с ними.

Как они могут быть лучше, если вы не лучше?Всегда заканчивайте свои сеансы какой-нибудь версией «Как я могу быть лучше для вас?» Если вы подаете пример постоянного самосовершенствования посредством обратной связи, они с большей вероятностью дадут вам конструктивную обратную связь. Они также будут более охотно принимать ваши отзывы. «Мой босс знает, что она не идеальна, так что это нормально, что я не идеальна. Она пытается стать лучше в том, что делает, поэтому я тоже должен». Это звучит как абсурдные утверждения вслух, и они до сих пор проходят через наш мозг со скоростью света. Мы подражаем поведению, которое чаще всего наблюдаем у наших менеджеров. Поэтому, если вы хотите, чтобы они анализировали и принимали отзывы, ищите их сами. Большую часть времени у них ничего не будет, а когда что-то есть, возьмите это. Сделайте это по-своему. Покажите прогресс в этом и сообщите им об этом.

Память настолько яркая, что даже спустя почти 20 лет я до сих пор помню эти обзоры. Они просто испортили мне дни и заставили меня ненавидеть свою работу.

То же самое случилось со мной, но намного меньше времени. Помимо всего неожиданного фактора, когда вам сказали, что вы посредственны, хотя они использовали вас и заставили вас участвовать в их продукте, я чувствую, что меня действительно зацепили те строки, которые описывали мою работу без четкой цели после этого. Еще более унизительно то, что они говорят вам написать свой собственный обзор, затем они просматривают список и говорят вам, что это неправильно или что они не хотят, чтобы он был включен. Это действительно заставило меня не любить свою работу.

Мой босс сказал мне что-то вроде того, что я не вижу света в конце туннеля. Когда его попросили объяснить, он не дал реального ответа, кроме еще более расплывчатой ​​ссылки на что-то, казалось бы незначительное в то время.

Я считаю, что вы должны точно сказать своему сотруднику, чего вы ожидаете, а чего они не делают. Однако, помимо этого, я считаю, что вы должны рассказать им, что они сделали хорошо и что вам понравилось, а не полностью отрицательный отзыв.

Лично я думаю, что оценки или просто общие оценки могут расстраивать. Я говорю, старайтесь избегать одного вкладыша или использования расплывчатого описания. Если вы не можете объяснить это таким образом, чтобы улучшить их, то не используйте это.

Как сотрудник начинающей компании, я получил пару отрицательных отзывов. Я чувствую, что руководство среднего звена неопытно, а руководители учатся на работе и делают много ошибок. Лично я обнаружил, что проблема заключается не в негативных отзывах как таковых, а в том, что они полностью не фокусируются на положительных моментах. Например, если я выполняю задание в основном хорошо и допустил мало ошибок, я получаю обратную связь только по допущенным ошибкам, и ничего не говорится о том, что я сделал правильно и даже очень хорошо. Это заставляет меня чувствовать, что меня не ценят и не ценят. Конечно, я делаю ошибки. Кто не знает? Все знают, что они делают ошибки. Также язык, используемый для передачи сообщения, очень важен при изложении негатива в позитивном контексте. Например, "вы отлично справились, но нашли ошибки, которые нужно исправить" vs "

РЕДАКТИРОВАТЬ: я понимаю, что это может не включать в себя много положительного, чтобы говорить о нем. В этом случае постарайтесь представить ошибки и любые негативные моменты как возможность обучения для роста и совершенствования, и вы указываете им на них только для того, чтобы привлечь их внимание и избежать их в будущем, и всегда есть место для улучшения, а не для нарезки. их и сосредоточиться на том, что они плохие исполнители, а другие лучше их, как это делают некоторые менеджеры.