Как ответить на вопрос: «Сколько времени это займет?» когда на новой должности

Я не против надрать себе задницу; Я возражаю против ощущения страха и опасности, с которыми она подходит к каждому разговору, потому что беспокоится о сроках проекта. Меня это напрягает, и я чувствую себя некомфортно из-за того, что не дал ей оценку времени.

Итак... Как мне справиться с этим?

Дайте лучшую оценку. Избегание одного не поможет вам и, конечно, не поможет этому руководителю проекта. Руководителям проектов нужны оценки, чтобы помочь отслеживать проект в целом. И не давать один означает, что они должны принять свое собственное (часто менее информированное) предположение и использовать его. Не предоставление одного также заставляет вас выглядеть плохо.

Многие считают, что разбивка задачи на более мелкие части помогает составить смету. Часто небольшие фрагменты легче визуализировать и оценить. И обычно вы можете попросить немного времени, чтобы провести этот анализ, вместо того, чтобы немедленно предоставлять свою оценку.

Обязательно сообщите, что ваша оценка, вероятно, еще не может быть очень точной, и объясните, почему. Затем пообещайте дать пересмотренную оценку, как только задачи проекта прояснятся. И сообщите ей временные рамки, когда вы предоставите следующую оценку.

Отслеживайте свои оценки и фактические данные, чтобы со временем совершенствоваться.

И по мере продвижения вашего проекта переоценивайте остаток, даже если это не требуется. Если вы чувствуете, что ваша первоначальная оценка, скорее всего, не сработает, обязательно сообщите об этом руководителю проекта, как только узнаете об этом. Руководители проектов (все руководители) не любят сюрпризов.

Затем остановите страх, стресс и неприятные ощущения. Это эмоции, которые вы навлекаете на себя. Знание того, что вы делаете все возможное, и что это признают окружающие, должно освободить вас от этих чувств.

Не давайте точечную оценку, дайте диапазон. Точечные оценки обычно рассматриваются как значения по умолчанию, но в большинстве случаев оценки диапазона справляются с задачей гораздо лучше. Ваш случай - это тот, где оценка диапазона является лучшим выбором.

Для задачи, с которой вам очень комфортно, вы можете начать давать узкие диапазоны. «Я закончу ежемесячный отчет за два часа плюс/минус 15 минут». Когда вы сталкиваетесь с задачей, которую вы не знаете, что повлечет за собой, правда вполне может быть «от двух часов до двух дней». Просто заявить, что это прозвучит нагло, так что дайте это с пояснением. «Я видел ежемесячный отчет, составленный в рамках другого проекта. Я должен изучить его. Если цифры где-то доступны, двух часов должно быть достаточно, чтобы написать отчет. Если мне нужно найти способ их расчета и выискивая источники, это может легко растянуться до двух дней и более».

Теперь менеджер может позволить своему внутреннему Кирку болтаться и кричать на вас, что два дня неприемлемы. На что вы можете ответить, что 1) еще возможно, что это делается за 2 часа, просто вы не можете оценить вероятность, 2) вы не можете создать истинные цифры из воздуха, 3) после того, как вы прошли процесс один раз, вы можете лучше подготовиться к следующему разу (собирая цифры в течение месяца, повторно используя макрос Excel для их расчета на основе необработанных данных), поэтому в следующем месяце отчет будет намного короче, и 4) спросите ее, если два дня неприемлемы, что делать, если окажется, что номера не будут доступны вовремя? Например, предоставить только один раздел отчета (какой именно) или получить разрешение вытащить второго человека из его обычных задач, чтобы он тоже работал над цифрами?

Особенно важно правильно понять четвертый. Вы должны проявить понимание к ее беспокойствам и быть искренне открытыми для альтернатив, мягко напоминая ей, что «сделать это в отведенное мне время» — не вариант. Если вы будете вести себя саркастично или снисходительно, вы понизите свои шансы на установление конструктивных отношений с вашим руководителем.

Она все равно не будет счастлива, но лучше всего серьезно отнестись к ее опасениям (возможно, вы упускаете внешний крайний срок) и вовлечь ее в процесс вашей оценки, чтобы она сама увидела, что вы не просто трудны. намеренно или слишком плотно. Она может управлять вашим временем, но вы должны управлять ее ожиданиями.

Я считаю, что оценка PERT полезна для задач разработки программного обеспечения. Резюмируя:

a = время, если вы пролетите через него, без задержек, без проблем

b = время, которое, по вашему мнению, реально потребуется, учитывая известные задержки и известные проблемы

c = наихудший возможный сценарий, все задерживается, другие ваши начальники дают вам дополнительную работу, и вы находите ошибку в реализации плана на 80 %.

Расчетное время = (a + 4b + c) / 6

Изменчивость = (с - а) / 6

Скажем, вы думаете, что задача в идеальных условиях займет день, и обычно вы доберетесь до нее в течение следующих 2 дней из-за совещаний, но есть несколько этапов, которые могут вызвать проблемы, и тогда это будет 9 дней. Тогда ваша оценка будет (1 + 4x2 + 9) / 6 = 3 дня, изменчивость — 1,3 дня, поэтому вы скажете: «Я ожидаю, что сделаю это за 3 дня, но это легко может занять 4,5 дня».

Таким образом, у них есть представление о том, когда его ожидать (для доставки клиентам вы хотите оценить время до доставки в календарных днях, включая влияние встреч, праздников и т. д.), и представление о том, что такое консервативная оценка. может выглядеть. Если есть большая переменная, например «это может сломать компонент X, поэтому мне придется изменить и перестроить этот компонент, что потребует дополнительной недели», а затем отметьте это в ответе: «Я ожидаю, что это будет делается за 3 дня, но проверяет пределы компонента X, так что там может быть еще неделя».

Это один из самых сложных моментов работы в малом бизнесе с множеством конкурирующих требований к вашему времени. Так что держитесь обеими руками и не стесняйтесь давать оценки. Чем раньше вы справитесь с этим, тем лучше все будет. Если вас опрашивают лично, не бойтесь сказать: «Я не могу дать вам оценку, которая была бы бесполезна навскидку, позвольте мне прислать вам кое-что к концу дня».

Удачи.

Оценка таймфреймов — важный навык, работайте над ним. Учтите все, что вы знаете, дайте себе здоровую и щедрую маржу и дайте оценку. По мере продвижения это становится все легче и легче. Если есть несколько переменных, учитывайте их все, каждую с запасом.

В противном случае вы застрянете на том, на чем застряли, на совершенно неподходящих временных рамках, которые вы изо всех сил пытаетесь уложиться.

Вы говорите: «Тогда она назначит мне ожидаемое время». Это, пожалуй, самое важное, что нужно решить. Она попросила вас дать оценку. Вы не смогли дать ей один, поэтому она все равно пошла вперед и составила план.

Дело в том, что ваша оценка, как технического специалиста, вероятно, является наилучшей из имеющихся. Она только что придумала число или у нее есть основа для числа, которое она выбрала? Возможно, вам разумно спросить, как она к этому пришла. Возможно, вам придется использовать весь имеющийся в вашем распоряжении профессиональный такт, но убегать от этого тоже не поможет.

Различие между оценкой и планом имеет решающее значение. Отказавшись дать ей оценку, возможно, вы упустили возможность повлиять на план. Можно было бы сказать: «Я действительно не знаю, но я понимаю, что нам нужно что-то спланировать». По крайней мере, тогда вы сможете обсудить план. Поскольку он будет основан на неадекватной информации, вы захотите спланировать его заново. Часто бывает очень полезно, если вы можете сказать, когда, по вашему мнению, вы узнаете больше. Например: «В данный момент у меня недостаточно информации. Невозможно оценить прямо сейчас. Чтобы добиться прогресса, я предлагаю начать с планирования на 4 недели, но я буду знать гораздо больше к конец первой недели, так что давайте встретимся, чтобы посмотреть, близко ли это к отметке. Это сработает для вас? Есть ли какие-либо другие ограничения, о которых мне нужно знать?»

Спрашивает ли она «сколько времени это займет» и ждет ли ответа прямо сейчас? Это было бы совершенно нелепо и некомпетентно. Я предполагаю, что она не некомпетентна, но хочет получить надлежащую оценку.

Существует широко используемая стратегия получения хороших оценок, которая используется в гибкой разработке / scrum. Для надлежащей оценки вам необходимо точное изложение того, какую работу необходимо выполнить, и каковы критерии приемки. Затем вы разбиваете работу на компоненты, каждый из которых занимает не более двух дней. Затем вы оцениваете, сколько времени занимает каждый компонент. Я имею в виду , что вы оцениваете. Ваш менеджер не может оценить. Ваш менеджер может высказать свои пожелания, которые вы должны полностью игнорировать, потому что желания не делают работу. И вы не делаете никаких оценок для чего-то, что занимает больше двух недель, потому что это почти невозможно сделать правильно.

Выполнение этих оценок займет у вас значительное время. Наверное, день или около того. Это не потерянное время, потому что, выполняя оценки, вы узнаете, какие компоненты нужно сделать. Таким образом, вы готовы, когда вы фактически начнете работу. Возможно, вам также нужно записать спецификации, что нужно делать. Что также требует времени, которое также не потеряно, потому что без какой-либо приличной спецификации того, что вы хотите, вы можете и не начать.

И когда вы делаете эту оценку, вы принимаете во внимание все. В основном вы принимаете во внимание, что вы не работаете 40 часов в неделю без перерыва. А тут еще учтешь мелкую деталь, что ты работаешь на троих, так что вместо 30 часов в неделю она будет получать около 10 часов в неделю твоего труда.

Один ответ показал что-то вроде «функции регистрации клиента». Это слишком мало для правильной оценки. Вам так много будет не хватать. Что-то вроде этого, вам нужно записать все компоненты, каждый пункт, который нужно сделать. Вы не будете оценивать, вы будете угадывать.

И, наконец, перестаньте работать по 50 часов в неделю прямо сейчас. Как наемный работник, возможно, вам нужно работать сверхурочно, если это необходимо по деловым причинам. Огромный отставание, которое было еще до того, как вы начали, не является бизнес-причиной. Эта проблема не решается сверхурочной работой, и не неоплачиваемой сверхурочной работой, а наймом другого работника. И менеджер, который некомпетентен в составлении смет, тоже не бизнес-причина.

Разделите задачу, которую вас попросили выполнить, на подзадачи. Оцените, сколько времени займет каждая задача. Если какую-либо задачу трудно оценить или она длится более двух дней, разделите ее еще раз.

Когда у вас есть список небольших задач, переоцените его, чтобы сделать его последовательным. Добавьте любую маржу, необходимую для того, чтобы вы чувствовали себя уверенно (например, умножьте на 2 каждую оценку).

Сгруппируйте подзадачи по возможностям доставки, а затем дайте график продакт-менеджеру.

Эта работа по планированию обычно выполняется в сотрудничестве с командой, руководителем группы и при участии менеджера по проектам (чтобы разделить функции и отдать им приоритет).

Если я знаю, что я делаю с каждой задействованной технологией, и знаю инфраструктуру, а менеджер проекта спрашивает меня, сколько времени займет данная задача, я набрасываю блок-схему, разбиваю ее на компоненты, оцениваю каждый компонент, добавить все это вместе. Это моя оценка часов. Затем я беру это число и умножаю на 2,5. Это допускает неожиданные проблемы.

Если есть какая-то незнакомая часть... добавьте 5x для незнакомой инфраструктуры, 10x для незнакомого языка программирования, 10x для незнакомого продукта СУБД. Я обычно прибиваю его в пределах 10% от этой скорректированной оценки.

Некоторые полезные вещи, о которых рассказали другие: потратьте некоторое время на то, чтобы разбить задачу на более мелкие части, с которыми вы лучше знакомы; дать наилучшую оценку вы можете; обновите, как только узнаете больше. Я добавлю то, чего еще не видел: дайте доверительный интервал .

Подумайте об этом с другого конца. Как продакт-менеджеру мне постоянно приходится спрашивать людей об оценках. Моя организация растет, и мы все вместе не привыкли к формальному управлению проектами, поэтому люди часто отказываются, что выводит меня из себя, потому что мне не с чем работать и я не знаю, когда что-то будет сделано, поэтому я не могу делать отчеты о состоянии. или сказать, если мы укладываемся в график или нужно изменить приоритеты и т. д. Таким образом, понятно, что глаза вашего третьего менеджера вылезают из орбит, когда вы не отвечаете, даже если они не очень хорошо справляются с этим, составляя числа и помещая большее давление на вас вместо того, чтобы помочь вам в этом процессе.

И я понимаю, ты не узнаешь , пока это не будет сделано. Но если подумать, то вы наверняка знаете хоть чуть-чуть больше, чем ПМ - пять минут, пять дней, пять месяцев? Вот что я делаю, когда я техник и мне нужно дать оценку: вместо этого дайте два .

«Вероятность 50 на 50, что это легко и все пойдет гладко, в этом случае это займет всего около 5 часов, что с моей текущей рабочей нагрузкой означает, что я должен получить это для вас через неделю. Даже если что-то пойдет не так. несколькими способами, которые я могу придумать, я на 90% уверен, что это займет меньше четырех недель».

Проверьте еще раз, как только вы узнаете, какой из них более вероятен, особенно если что-то непредвиденное взорвалось, и вы думаете, что это может быть дольше, чем вторая оценка.

Кроме того, если оценки, которые давали вам два других менеджера проекта (предположительно, основанные на прошлом опыте работы с другими людьми на вашей должности), были разумными, подумайте о том, чтобы попросить этих других менеджеров проектов помочь с третьим. Они могут предложить некоторую информацию — либо об общих навыках оценки, либо о специфике задач, за которые обычно отвечает ваша новая роль, и сколько времени они обычно занимают.

Быть "НОВЫМ" здесь не проблема

Предоставление оценок, как новому, так и старому сотруднику, — это боль, пока вы не овладеете волшебными словами, чтобы облегчить мысли каждого PM.

Недавно мы начали следить за скрамом и явно оценивать свои задачи. Трудно оценивать задачи, особенно при работе над новыми технологиями.

Хватит говорить, дайте мне решение сейчас?

Вот фантастическая статья, которая, я считаю, устраняет проблемы с оценками и делает вас менее напряженным, как это было со мной.

Просто добавьте риск к своим оценкам,

Основываясь на моем опыте

Вы не можете попросить продакт-менеджера снизить скорость, но вместо этого вы можете дать свои наилучшие оценки с учетом фактора риска. Этот риск может быть чем угодно, например, новая технология, стороннее программное обеспечение, неорганизованный код бывшего сотрудника и т. д.

Не знаю, насколько вы отчаянно нуждаетесь в этой работе, но не тратьте ни секунды сверхурочной работы бесплатно. Спросите себя, стали бы вы доплачивать без причины?

Я не видел этого ответа ...
Поговорите со своим непосредственным руководителем / начальником и спросите их, каковы приоритеты - сколько часов в неделю вы должны тратить на каждый из этих предметов, а также на другие предметы (исследования, образование, командные встречи). и т. д.) Несколько лет назад я стал слишком занят и работал со своим боссом над тем, сколько часов в неделю тратить на каждый тип предметов. Это отлично сработало. Если на тип задачи было выделено 10 часов, а я знал, что на что-то уйдет 40, то это будет около 4-5 недель. Я бы также предостерег от любой даты поставки с любыми предварительными условиями, такими как потребность в информации от других людей.

В качестве отступления: подумайте о том, чтобы пройти один короткий курс (с зачетом или без зачета, может быть, класс EDx) по управлению проектами, чтобы иметь возможность управлять своими проектами и «управлять» до менеджера проекта. Небольшое исследование и понимание даст вам многие из инструментов, упомянутых в других ответах.

Еще один момент, который еще не был упомянут: поговорите с коллегами, которые выполняли аналогичные задачи (если они существуют), и почувствуйте, какое время обычно необходимо.

Я был в той же лодке, когда начал свою работу. Мне приходилось отчитываться перед 3-6 руководителями проектов (в зависимости от того, над какими проектами я работал), и ВСЕ они хотели знать, сколько времени это займет.

Я сделал все возможное, чтобы оценить, и да, поначалу мои оценки были весьма ошибочными. Обычно на низком уровне. (Вплоть до того, что один из моих менеджеров проектов всегда умножал мои оценки на X процентов, прежде чем сообщать их клиенту!) оценки постепенно стали улучшаться.

Однако самым большим подспорьем было общение с коллегами. Если менеджер проекта спрашивал меня, сколько времени займет что-то, а я действительно понятия не имел, я просил немного времени, чтобы вернуться к нему/ней, а затем ловил коллегу на несколько минут, чтобы поговорить с ним. получить его / ее смысл того, что связано с задачей.

В тех случаях, когда я не мог этого сделать, я давал наилучшую оценку, а затем шел к коллеге и выяснял, какой была бы его оценка. Хотя в данный момент это не помогает, цель состоит в том, чтобы со временем совершенствоваться, а не делать все правильно с первого раза.

Оценить сложно. Не корите себя за это; просто сосредоточьтесь на том, чтобы не повторять одни и те же ошибки оценки дважды.

В переговорах проигрывает тот, кто первым назовет число.

Ваш ответ должен быть таким: «Это зависит от того, какие ожидания были установлены? Каковы жесткие сроки? Какие еще задачи зависят от этого и каковы их сроки?»

Обратите внимание, не спрашивайте их, каков уровень срочности, потому что тогда они скажут вам, что это критически важно для выживания человечества.

Кроме того, не спрашивайте их, когда они ХОТЯТ это сделать. Это даст им возможность сказать «вчера».

Затем, в зависимости от их ответа, вы можете продолжить:

Конечно, я доставлю его вам к тому времени (хотя тайно знаю, что это в два раза больше времени, чем вам нужно).

До «Это будет невозможно с моей текущей рабочей нагрузкой, если это нужно будет сделать тогда, вам придется поговорить с одним из других менеджеров и переназначить другую работу». (Обратите внимание, убедитесь, что ОНИ разговаривают с вашим менеджером, а не с вами).

Или даже крайность: «Это невозможно, даже если у меня нет другой работы, что может потребовать либо большего количества людей для работы над проектом, либо пересмотра ожиданий клиентов».