Мой менеджер всегда кажется слишком занятым, чтобы встречаться со мной. Как я могу это улучшить?

Обычно это так же просто, как назначить встречу. Это может звучать формально, но ему намного проще ограничить отвлекающие факторы, когда он может заранее спланировать для вас. Наша команда проводит 15-минутные встречи каждое утро, а мой менеджер назначает встречи один на один со всеми каждые две недели. Между этими двумя мы покрываем 99% наших потребностей в общении.

1. Старайтесь придерживаться фиксированных регулярных встреч, а не повестки дня. Например, мы проводим еженедельный обзор проекта или двухнедельное совещание по статусу или что-то в этом роде. И продолжайте напоминать ему. это работает лучше, чем встречи с конкретной повесткой дня, потому что задает ритм, и он, вероятно, помнит, что мне нужно посвятить время.

2. Используйте календарь как можно чаще. Так что, даже если он на самом деле не удостоит встречу, по мере роста числа потерянных встреч вы получите некоторое внимание.

3. Держите его в курсе - обо всех событиях, последствиях. Многие люди (особенно занятые) сосредотачиваются только на самом важном. Поэтому, когда вы продолжаете отправлять сообщения, они будут отвечать автоматически, когда сочтут это достаточно важным. Не ждите встречи, чтобы обсудить, чтобы отправить важное сообщение.

4. Подловите его на несколько минут в коридорах. Иногда достаточно оставить им небольшую повестку дня (загадку в их сознании), чтобы активировать их, а не тщательно продуманную встречу. На что вам следует рассчитывать, так это на то, чтобы сосредоточить его внимание на ключевом вопросе, оставив так много деталей. Не боритесь, чтобы получить больше времени.

5. Для чего он вам нужен? Если вам нужно для принятия решения - вы должны поставить ему контекст вместе с дедлайном. Но если вам нужно его время, чтобы узнать что-то новое или понять какие-то процессы или системы, найдите альтернативные источники информации. Иногда у боссов действительно нет времени на то, чтобы тренировать всех.

6. Последнее, но самое важное. Продолжайте идти самостоятельно! Не беспокойтесь так о назначении встречи. Многие члены моей команды чувствуют то, что вы сказали - я не даю им времени. Иногда мне просто не нужно. Я знаю, что все под контролем, я знаю, что люди делают свою работу достаточно хорошо, и мне не нужно вмешиваться, если что-то не сломается; но они просто разочарованы тем, что не нашли моего времени; скорее, они должны были чувствовать себя счастливыми от того, что наделены полномочиями. [Осудите его за это, прежде чем использовать этот совет.]

Управление боссом является важным рабочим навыком. Необходимость сообщить конкретный вопрос во время личной встречи можно разделить на три основные категории:

• Срочная информация, которую он должен узнать как можно скорее
• Вещи, которые нужно решить сегодня
• Вещи, которые могут подождать до хорошего времени

С каждым из них нужно обращаться немного по-разному.

Если он может подождать, пока у него появится свободное время, просто отправьте ему приглашение на встречу, используя первый доступный свободный момент, который вы видите в его календаре. Обязательно укажите тему. Если есть какая-то информация, которую ему нужно просмотреть при подготовке к встрече, прикрепите ее к запросу на встречу или отправьте по электронной почте с вложениями или ссылками на то, где можно найти информацию.

Вещи, которые необходимо решить сегодня, требуют более смелого подхода. Во-первых, узнайте, как ваш начальник любит общаться. Когда он на встречах или разговаривает по телефону, читает ли он свою электронную почту или пользуется мгновенными сообщениями? Если это так, отправьте ему короткую записку, описывающую ситуацию и почему ее необходимо обсудить сегодня, и попросите его выделить время, чтобы втиснуть вас в курс дела. Можно использовать волшебные слова: «Если это не разрешится сегодня, мы, возможно, не быть в состоянии уложиться в срок». Однако не используйте эти слова, если они не соответствуют действительности. Никто не слушает мальчика, который плакал волком.

Если он не проверяет свою электронную почту или мгновенные сообщения во время встречи, вам, возможно, придется проявить немного изобретательности, чтобы узнать, когда закончится встреча, и удобно находиться рядом с конференц-залом, когда это произойдет, чтобы вы могли спросить его, когда он может дать вам время вам нужно. Не забудьте сказать ему, сколько времени вам нужно в вашем запросе. Если мне нужно всего пять минут или меньше, мой начальник часто идет на следующую встречу с небольшим опозданием.

Наконец, есть действительно неотложные вопросы. Как правило, они касаются только вопросов, касающихся вещей, которые уже находятся в производстве, или недовольных клиентов. Я беру за правило никогда не позволять моему начальнику сбиваться с толку срочными проблемами, о которых он узнает от кого-то вышестоящего в организации, чем он сам. Так что, если он разговаривает по телефону, все равно постучите в его дверь, войдите и скажите: «Извините, что беспокою вас, но пришел такой-то и такой-то». Иногда я записываю эти слова, чтобы звонок не прерывался, если он говорит по громкой связи. Я не часто знаю, о чем его звонок или насколько он срочный, поэтому я позволяю ему определить, что важнее: звонок или моя проблема. Обычно мой начальник либо сообщает звонку, что возникла какая-то проблема, с которой ему нужно разобраться, и назначает встречу на более позднее время, либо говорит мне что-то вроде:

То же самое, если он на встрече. Я постучу в дверь, приоткрою ее и скажу, что мне нужно поговорить с _ . Обычно менеджер подходит к двери, и я говорю ему о проблеме и срочности, и он решает, уйти со встречи или нет. Ключ к этому — не прерывать встречу, если только вопрос не является действительно срочным. Горит серверная, срочно. Вы должны уйти прямо сейчас, потому что ваша супруга умерла срочно. Генеральный директор захочет поговорить с вами о том, почему клиент XYZ расстроен, как только вы освободитесь, обычно это срочно. Мне нужно решение по XYZ, которое не должно быть произведено в течение трех недель.

Если у вас возникли проблемы с общением с начальником, возможно, у вас с ним разные взгляды на срочность вопросов, которые вы хотите с ним обсудить. Возможно, вам нужно провести встречу, чтобы обсудить, как он предпочел бы, чтобы с ним связались, и какие вопросы он считает достаточно срочными, чтобы прервать его.

Пригласите своего менеджера на обед или кофе , т.е. ваше угощение. Рассмотреть возможность:

• Скорее всего, они согласятся, хотя бесплатного обеда на самом деле не существует.

• У вас будет время, чтобы обсудить то, что вас волнует... но не делайте все это работой.

• Ваш менеджер может ответить взаимностью и пригласить вас на обед в другой раз.

Подумайте о том, чтобы «продать» своему руководителю идею регулярных встреч 1:1 .

Будьте готовы к тому, что это может быть жесткой продажей — эта практика (пока) не получила широкого распространения, и вам, вероятно, понадобится авторитетная ссылка, чтобы запустить ее. Для такой справки рассмотрим отличную статью The Update, The Vent, and The Disaster :

... Я не утверждаю, что каждый раз 1:1 — это мучительное занятие по обнаружению глубоко скрытых возникающих бедствий, но вы действительно хотите создать еженедельное место, где может незаметно появиться недовольство. 1:1 — это ваш шанс проводить еженедельное профилактическое обслуживание, а также следить за состоянием своей команды.

...Звук, окружающий успешный режим 1:1, - это тишина. Все выслушивание, вопросы и обсуждения, которые происходят во время 1:1, являются профилактическим обслуживанием со стороны руководства. Вы увидите, когда интерес к проекту начнет ослабевать, и примете меры до того, как это перерастет в неудовлетворенность работой. Вы услышите о напряженности между двумя сотрудниками и модерируете дискуссию до того, как она перерастет в крики на собрании. Ваша награда за культуру здоровых отношений 1:1 — явное отсутствие драмы.

Сильной стороной вышеприведенной статьи является то, что она самодостаточна , в том смысле, что, помимо объяснения преимуществ, она также предоставляет набор практических рекомендаций, позволяющих начать практиковать обычные 1:1, не копаясь в других источниках (хотя и в поисках дополнительная информация не помешает, знаете ли).

^{Имейте в виду, что такие изменения могут быть «слишком фундаментальными», чтобы подходить к ним за один шаг — по крайней мере, мне так казалось, когда я впервые попробовал это — действительно похоже на то, как мир превращается в uʍop ǝpısdn . Рассмотрите постепенное внедрение, например, проведите тестовый запуск в течение 2-3 месяцев, вовлекая часть членов команды (2-3) для начала — просто чтобы почувствовать, как это работает для вас, и настроить детали для вашей среды.}

И последнее, но не менее важное: не ожидайте, что встречи обязательно будут для вас приятными. Со мной, по крайней мере, такого не было - я чувствовал легкий дискомфорт независимо от того, были ли встречи с дружелюбным или недружелюбным менеджером. Думаю, это как-то связано с тем, что я предпочитаю общаться с компьютером, а не с людьми. Что помогло мне справиться с дискомфортом, так это, так сказать, взгляд на более широкую картину - я чувствовал, что неудобные встречи были более чем достаточно оплачены большим душевным спокойствием, которое у меня было «в обмен» на оставшуюся часть недели.