Я работаю в службе технической поддержки в компании, предоставляющей финансовые услуги, и у меня возникают проблемы с работой с (относительно) новым сотрудником, который в лучшем случае не справляется с работой и не обращает на нее внимания, а в худшем случае полностью недооценивает свои рабочие обязанности. и рабочей нагрузкой, и обманным путем устроились на то, что, как они думали, будет легкой работой.
Этот человек был нанят на должность поддержки второго уровня якобы из-за предыдущего опыта работы в ИТ-индустрии в качестве «разработчика .NET», но чем больше времени я провожу, пытаясь работать с ними, тем больше кажется, что они преувеличивают свой опыт и опыт. Что более тревожно, так это то, что они кажутся совершенно неспособными к командной работе, необходимой для того, что мы делаем (что в первую очередь относится к техническому администрированию/поддержке), и, кажется, совершенно не обращают внимания на последствия своих действий для остальной части команды.
Несмотря на неоднократные попытки напрямую научить этого человека этому предмету, он, похоже, не учится и вместо того, чтобы взять на себя ответственность и учиться, уходит в тревожные оправдания.
В течение примерно 8 месяцев я пытался дать этому человеку презумпцию невиновности (поскольку я знаю, что работа по разработке, если это то, чем они действительно занимались, может сильно отличаться от повседневного устранения неполадок и непосредственного общения с пользователями, и Я сочувствую, что есть чему поучиться). Однако этот человек кажется ИТ-архетипом того, кто постоянно повторяет свой первый год в этой области. (В моей группе поддержки есть и другие люди, которые якобы имеют многолетний опыт и также подходят под это описание, но это отдельная тема...)
Лично я очень доволен тем, где я нахожусь, так как мне нравится взламывать вещи, чтобы сделать их автоматизированными, и я могу довольно хорошо управлять обслуживанием клиентов, а также получить отличное обучение на рабочем месте с работой системного администратора.
Тем не менее, этот человек продолжает тормозить мою продуктивность, несмотря на то, что я как минимум дважды прямо говорил ему, что ему нужно брать на себя больше ответственности за работу, которую он делает, и пытаться распознать, когда его действия мешают работе команды. . Для них благие намерения кажутся более важными, чем фактические результаты.
Меня раньше (справедливо) ругал один из наших системных администраторов за то, что он не выполняет достаточно работы для себя, чтобы решать проблемы, и полагаясь на кого-то другого, чтобы решить мои проблемы, поэтому я могу сопереживать страху этого человека просить неправильную помощь. Тем не менее, они находятся в той же ситуации, в которой я был раньше (и я сказал им именно об этом), но они не смогли извлечь из этого урок.
Несколько примеров их поведения:
Я приготовил сумку с различными кабелями и расходными материалами, чтобы взять их с собой на объект, который находился в часе езды, но этот человек решил, что возьмет с собой всю сумку с расходными материалами для менее срочной задачи в офисе, который 10 минут ходьбы. Моя поездка была в календаре нашего отдела как минимум неделю, но этот человек продемонстрировал нулевое понимание того, насколько его действия (и то, что он полагался на мою подготовительную работу, чтобы компенсировать отсутствие планирования) разрушили мои планы на этот день.
Незнание базовых ролей в нашем отделе (в данном случае только полноправные администраторы домена могут сбросить пароль администратора AD)
Будучи интровертом и человеком, который любит учить и помогать, я беру на себя часть вины за то, что не был более прямым с этим человеком, когда все это происходило, и был слишком полезным вместо того, чтобы позволить ему учиться, но на данный момент я не уверен, что лучший вариант действий. У них есть (несколько поверхностный) технический интерес к решению проблем, но, похоже, они не способны организованно применять себя, чтобы быть эффективными в работе. Когда они снова сталкиваются с задачей, которую им показывали, как выполнять несколько раз, они не помнят об этом (я не ожидаю полного мастерства, а просто прошу, чтобы у них были общие воспоминания об основах).
Я нахожусь в той точке, когда, предоставив этому человеку много возможностей и будучи максимально вежливым, я теперь понимаю, что прикрываю его и приношу гораздо больше вреда, чем пользы.
Вот варианты, которые я рассматриваю, и их недостатки:
К счастью, мой непосредственный начальник видит именно это поведение таким, какое оно есть, и чрезвычайно поддерживает то, с чем я имею дело, но мы оба не уверены, как справиться с ситуацией, учитывая их тревожный характер. Мой босс начал полагаться на вариант 1, но этот человек тоже не понял этого.
Я знаю, что это классическая проблема для всех, кто работает в сфере технологий. Как мне лучше всего их спасти?
Я нанимал и увольнял технический персонал. Позвольте мне предварить это одной вещью, которую ваш пост затрагивает, но не затрагивает: талант является критически важным компонентом работы в ИТ (да и вообще в любой работе). Работе можно научиться, но для этой должности требуется наличие таланта, и если этого таланта нет, обучение будет НЕлегким. Другими словами: я могу хотеть играть в профессиональный баскетбол, но если мой рост всего 5 футов 4 фута и у меня нет координации, никакие усилия или желание не позволят мне выполнять эту работу.
Во-первых, компетенция этого человека — дело вашего начальника, а не ваше. Так что не чувствуйте себя чрезмерно ответственным за это. Вы хотите делать то, что можете, и это замечательно.
Давайте отбросим прошлое и посмотрим на настоящее. Вы покрываете своего коллегу. Это нужно остановить. Они видят в вас костыль. Они не проявляют интеллектуальное любопытство, которое необходимо ИТ-специалисту для достижения успеха. Прошло 8 месяцев, что примерно на 6 месяцев больше, чем требуется для приобретения базовых навыков технической поддержки. Включение этого является плохим навыком межличностного общения. Вот с чего я бы начал.
Я бы поболтал с твоим коллегой. «Боб, я понял, что слишком много делаю для тебя и заставляю тебя полагаться на меня. В результате страдает моя работа, и я не делаю тебе никаких одолжений. С сегодняшнего дня я Я собираюсь призвать вас провести фундаментальное исследование. Если вы зададите мне вопрос, я спрошу: «Что вы пробовали?» ты задаешь мне вопрос». Тогда держи его за это. Будьте тверды, но вежливы.
«Как отключить плагин Outlook?» «Что вы пробовали? Что искали?» "Ну, ничего..." "Иди и проведи исследование; дай мне знать, что ты узнаешь. Когда у тебя что-то будет, вернись и спроси снова". Настаивайте на этом — они обретут уверенность в своих силах, поскольку сами найдут все больше и больше решений.
Это звучит так, как будто ты его отпускаешь, и в каком-то смысле так оно и есть. Успешный ИТ-персонал способен искать вещи и думать независимо; если он откажется это сделать, вам лучше узнать об этом как можно быстрее и поручить это вашему боссу. Вынашивание неэффективного коллеги учит их тому, что они могут работать неэффективно, и это ужасный навык межличностного общения — вы не помогаете им расти и развиваться. Важный навык межличностного общения наставника не в том, чтобы помочь им учиться, а в том, чтобы научить их тому, КАК учиться, самообучаться и исправляться.
Поощряйте его начать делать эти основы работы. Когда он спросит, кто что-то делает, предложите ему найти организационную схему. Если таковой не существует, заставьте его обзвонить людей, которые, по его мнению, могут это сделать. Погоня расскажет ему о других в отделе, наладит отношения и даст представление об ИТ в целом. Опять же, это поможет укрепить уверенность, когда он начнет плавать сам.
WRT №2: Я бы сделал это как менеджер проекта, но не как коллега. Если есть более сложная задача, попросите их написать, что они планируют сделать, и обсудить это с вами. Это научит их большему и даст вам представление о том, где им нужно расти. Кроме того, предоставление человеку подробного процесса отбивает охоту думать и превращает человека в человека, выполняющего контрольные списки. Вы хотите научить их учиться и думать, а не слепо следовать процессу.
WRT № 3: это последняя капля и дополнительная работа вашего босса. Я бы сосредоточился на № 1 и № 2, прежде чем дошел до этого. Однако, как только я достигал этой точки, я говорил: «Я много помогал тебе. Пришло время тебе плавать самостоятельно. После сегодняшнего дня я буду отвечать только на вопросы, на которые, как ты думаешь, у тебя есть ответ и нужно подтверждение или отказ от потенциального решения».
В конце концов, отстраните человека от работы, которую он выполняет. Нервный человек или нет, но ваш босс платит им за выполнение определенной работы и платит вам за выполнение определенной работы. Если этот человек не может выполнять свою работу, и это отвлекает вас от выполнения своей, то, откровенно говоря, вашего босса ограбили. Будьте благосклонны и дружелюбны, но тверды.
У меня была такая же проблема, когда я работал в колледже. Я был окружен некомпетентностью до такой степени, что меня обвиняли в высокомерии только потому, что я не просил других о помощи. Итак, я выбрала быть фасилитатором.
Я узнал, что некоторым людям просто нужно правильное внимание, чтобы преодолеть первоначальный горб; дать им уверенность в себе. Кажется, что некоторые люди в первую очередь озабочены тем, чтобы нравиться другим, а работа вторична.
Как только они почувствуют себя принятыми, взращенными и любимыми; через преданность, терпение и заботу о другом; они внезапно работают хорошо. Их первоначальная неуверенность, коренящаяся в том, что другие не любили их, затуманивала их разум беспокойством.
Итак, когда кто-то приходил ко мне за помощью, я садился рядом с ним и говорил: «Скажи мне, как «ты» подойдешь к этой проблеме». Какой бы ответ я ни получал, я всегда мягко возвращался к человеку и тому, что он думал о проблеме.
Это требует больше времени в краткосрочной перспективе, которого ни у кого не хватает с самого начала, но во многих случаях это удается в долгосрочной перспективе, когда рациональные методы терпят неудачу. Многим людям просто требуется помощь, чтобы быть рядом, например, сидеть рядом с ними, и вдруг они могут плавать или кататься на велосипеде. Им просто нужна была эта безопасность, чтобы заставить их двигаться.
Вы можете сесть и спросить: «Как вы думаете, где искать решение?» Это означает, что где-то еще, кроме вас. Такие люди, как ваш коллега, безусловно, заслуживают жалости.
Если они упорствуют в том, чтобы воспользоваться вами, просто скажите: «Я готов помочь вам. Но вы должны помочь себе сами. Подумайте об этом несколько минут».
Затем отойдите на три минуты. Когда вы вернетесь, сядьте и скажите что-то вроде: «Как, по-вашему, мы должны решить эту проблему? Мне интересно ваше мнение». Люди хотят знать, насколько вы заботитесь о них, прежде чем они заботятся о том, как много вы знаете.
Это довольно знакомая мне ситуация, имеющая 17-летний опыт работы во 2-й и 3-й линиях поддержки, а позже в управлении 1-3-й линиями. У тебя есть мои симпатии!
Прежде всего, давайте дадим этому парню презумпцию невиновности. Вы считаете, что он блефовал в этой роли, и я сам много раз видел такое. Но в равной степени я видел людей с высшим образованием в различных областях вычислительной техники и списками сертификатов Microsoft длиной в вашу руку, которые одинаково некомпетентны.
Одна из проблем, с которой многие сталкиваются при переходе от теории ИТ к практике, — это изменение терминологии и жаргона. В колледже люди изучают самую современную терминологию, но на рабочем месте люди либо используют старые термины, с которыми они знакомы, либо в определенных секторах используется совершенно новый набор терминологии, который не обязательно связан с ИТ, но необходим для понимания. бизнес. Вы упомянули, что он задает вопросы, которые ему следует гуглить, но он может не знать, какие слова нужно гуглить!
Действительно, у вашего отдела должна быть своя база знаний, и все известные проблемы и исправления должны быть задокументированы, даже самые элементарные. Если нет, то это то, что нужно учитывать, но знает ли он вообще о существовании онлайн-баз знаний?
Все учатся по-разному и находятся на разных уровнях. «Коучинг» может быть просто словом, которое вы используете для описания любого обучения на рабочем месте, но на самом деле это слово описывает определенный вид обучения — коучинг, консультирование, наставничество и консультирование очень разные, и вам может потребоваться изменить свой стиль. немного.
Я лично нахожу, что люди, подобные вам, — менее квалифицированные, чем, возможно, они заставили вас поверить, — боятся, что их «разоблачат», поэтому блеф продолжается. Они никогда по-настоящему не признаются в том, чего не знают, поэтому вы никогда не сможете узнать, поняли ли они то, что вы им сказали. Вы не получаете подлинной обратной связи об их прогрессе, поэтому неудивительно, что вы расстраиваетесь, когда оказывается, что они не могут делать то, что вы им уже показали!
Мой лучший совет — попытаться создать атмосферу, в которой они не боятся признаться в том, чего не знают. Это бизнес, поэтому я рекомендую быть твердым, но справедливым. При первой удобной возможности скажите им:
На этой работе можно многому научиться. Нам всем приходилось учиться, и я всегда рад объяснить. Но это работает только в том случае, если вы честны в том, чего не знаете. Если вы чего-то не понимаете, вы должны об этом сказать. Никто не будет думать о вас хуже, если вы не сталкивались с чем-то раньше. Гораздо хуже, когда люди смущены и пытаются что-то блефовать, потому что большинство парней здесь действительно знают свое дело и сразу понимают, когда кто-то блефует.
Это не должно восприниматься как угроза, но доза реальности. Люди, хорошо знающие свое дело, поймут , когда он блефует или лажает. Он может думать, что ему это сходит с рук, или что «лучших усилий» достаточно. Надеюсь, это сравнение со сверстниками побудит его изменить свое отношение к этому вопросу.
В следующий раз, когда вам зададут резонный вопрос, постарайтесь не показывать своего раздражения, а скажите примерно так:
Эта проблема возникает довольно часто, позвольте мне объяснить ее вам.
И на каждом шагу проверяйте, понимают ли они. Может быть менее конфронтационным будет спросить:
Вы сталкивались с этим раньше?
...скорее, чем:
Ты знаешь что это значит?
Похоже, этому сотруднику потребуется больше времени, чтобы учиться, чем другим. Заставить его признать, что он чего-то не знает, убедить его, что он может задавать вопросы и что вы поможете , когда это уместно, — это ваш лучший шанс научить его. Конечно, он не может расспросить вас обо всем, и вам также нужно направить его в онлайн-базы знаний, и да, сказать ему, что Google — его друг.
Простое решение. Каждая задача должна иметь письменное решение и шаги, которые необходимо предпринять. Предложите им пройти через несколько простых сценариев того, как вы справляетесь с этим и как они с этим справляются.
Вы скоро узнаете, некомпетентны они или просто слишком нервничают. Возможно, они не созданы для того уровня социального взаимодействия, которого требует ваша роль.
пользователь8838
пользователь10883