Я хочу знать, что представляет собой следующая техника управления, которая, кажется, используется менеджерами компаний.
Скажем, в компании есть сотрудник, который плохо работал в течение года. После пары отзывов руководство решает вынести ему последнее предупреждение. Итак, в обзоре руководители постоянно критикуют сотрудника за его низкую эффективность и говорят ему, что будут следить за ним в течение следующих 4 недель на предмет его прогресса.
Скажем, есть 3 менеджера. Среди менеджеров есть хороший парень, который проявляет некоторое сочувствие к сотруднику и во время проверки хранит молчание, но потом пытается поговорить с сотрудником лично. Он расспрашивал о проблемах, трудностях и т.
На следующий день один менеджер, который разозлился в обзоре, мило разговаривает с сотрудником, извиняется за его резкие слова и дружелюбно просит сотрудника улучшить свою работу. В тот же день хороший парень дает сотруднику план, которому он должен следовать, чтобы преодолеть свои проблемы и улучшить свою работу в течение 4 недель.
Является ли это известным методом управления? Пожалуйста, дайте мне некоторое представление.
Спасибо
Мне это не кажется какой-то техникой . Это похоже на плохо подготовленную группу менеджеров в этом финальном обзоре.
Это также показывает, насколько психологически сложно менеджерам иметь дело с сотрудниками, которые не работают так, как им нужно.
Члены группы должны были во время подготовки к этому интервью совладать со своим гневом. Им следовало свести свою критику к трем или четырем ключевым моментам.
В интервью они должны были четко и мягко изложить свою точку зрения. Затем они должны были указать критерии эффективности, которые они ожидают, и время, отведенное на исправление плохой работы.
Наконец, они должны были спросить: «Есть вопросы? Есть ли что-то, чего мы не знаем, но должны знать?»
Положительные моменты были, но позже. Так называемый «хороший парень» представил критерии эффективности, а «плохой парень» извинился за свою гадость. Было бы лучше, если бы план был представлен во время интервью. Также было бы лучше, если бы гадости не случилось, но она случилась.
Если бы это был мой сотрудник, я бы не стал приглашать на эту встречу других линейных руководителей. У меня был бы один представитель отдела кадров в качестве свидетеля и я сам. Один из нас будет говорить. Если бы мне понадобился вклад других менеджеров, я бы собрал его заранее.
К такому интервью очень сложно подготовиться. Если менеджер заботится о сотрудниках и миссии компании, он находится в затруднительном положении, когда обещает кого-то уволить, если он не исправится. Неприятно, может быть, даже физически больно, угрожать лишить человека средств к существованию. Также неприятно иметь плохо работающего сотрудника: работа не выполняется должным образом, и, возможно, другие сотрудники раздражаются.
Как менеджер, я знаю, что у меня было искушение использовать гнев («Ты ленивый дурак! Возвращайся к работе! Ты выставляешь мою команду идиотами!»), чтобы попытаться замаскировать свою боль в такой ситуации. Естественно злиться, когда происходят подобные вещи. Но полагать, что вы должны злиться, чтобы проявлять хорошую дисциплину, неверно, и это разрушительно.
Филипп
Дживанта