Я работаю в консалтинговой фирме, и они наняли меня в своем клиентском офисе для своего клиентского проекта. Моя команда состоит из разных членов команды, которые также работают в разных организациях, которые являются поставщиками для моего текущего клиента. Через несколько месяцев после присоединения мой менеджер по работе с клиентами повысил меня до должности руководителя группы.
У меня сейчас проблемы с одним из членов моей команды. Ниже приведены некоторые факты:
Я всегда боюсь обидеть его, потому что он старший.
Он тратит время, отведенное на фазу требований, и его анализ требований неадекватен. Типичное сообщение: «Я сообщу вам, когда увижу какие-либо проблемы с требованием и если мне понадобятся какие-либо дополнительные материалы».
Мне приходится трижды повторять каждый из моих запросов, прежде чем я получу для него один ответ, и этот один ответ — бросок запоздалой мысли. Типичное сообщение: «задача 1 занимает, вероятно, 2 недели, может быть, меньше или больше. Я сообщу вам позже. Другие задачи зависят от задачи 1, я дам оценки, как только закончу задачу 1».
Его процесс разработки программного обеспечения — пародия. После многочисленных обзоров требований, архитектурного проектирования и пояснений он разработал проект, который игнорирует наши основные принципы проектирования. Он сразу отклонил мой вариант дизайна, и мне пришлось назначить встречу со старшим архитектором, который должен был объяснить ему это и который предложил ему использовать мой дизайн.
Он снова и снова совершает одну и ту же ошибку и обижается, когда ее исправляют. Он прокомментировал: «Нужно ли мне говорить и выполнять пошаговые инструкции всякий раз, когда я кодирую? Вы хотите, чтобы я следовал этому процессу?»
Как мне изящно поправить его, чтобы он не обиделся?
Вы лидер, вам нужно перестать включать этого бездаря только потому, что он старше вас. Вы должны четко сказать ему, какая производительность ожидается, а затем выполнить все необходимые действия отдела кадров, чтобы заставить его измениться или быть уволенным, если он проигнорирует вас.
Умный лидер команды, принимающий разумное решение, которое он полностью понимает, без труда объяснит и защитит это решение в обсуждении с другими.
Ты лидер команды. Примите решение, обсудите его, при необходимости улучшите, а затем двигайтесь вперед при полной поддержке вашей команды.
Если вы сделаете это, проблемный член вашей команды не сможет бросить вызов вашим стандартам, методам разработки и структуре кода.
Как он мог? Вся ваша команда согласилась с тем, что выбранный метод является лучшим решением, которое могла бы придумать любая из них.
Вот метод, эталон и структура, которые я считаю лучшим решением для нашей задачи, и это мои рассуждения.
Я не непогрешим. Итак, прямо сейчас, если у кого-то из вас есть какие-либо предложения по этому вопросу, мы обсудим это, но в течение часа мы примем решение о наилучшем плане действий, и мы не будем отклоняться от принятых ожиданий, стандартов, и практики.
Теперь разумно обсудите тему со своей командой, если они того пожелают, и направьте дискуссию к единому разумному решению. После этого вопросов быть не должно, и должно быть совершенно ясно, чего вы ожидаете от каждого члена вашей команды.
Если старший член команды отклоняется от принятой практики и стандарта, то у вас есть очень четкий путь для продолжения отказа члена команды сотрудничать с целями команды.
Как мне изящно поправить его, чтобы он не обиделся?
Это не личная ситуация. Если член команды, независимо от возраста, снижает производительность или замедляет выполнение вашей задачи, вы справитесь с этим профессионально; не личное.
Если вам нужны дополнительные советы, на этом сайте есть несколько отличных ответов, которые вы можете прочитать, чтобы получить советы о том, как профессионально справиться с проблемным подчиненным.
Я не знаю, обязательно ли я не согласен с другими опубликованными ответами, но у меня есть личная точка зрения на это, поскольку я сам был в этой ситуации.
Я руководил несколькими проектами на разных этапах своей карьеры, и (до недавнего времени) у меня всегда был по крайней мере 1 человек, который работал на меня в проекте, который был старшим. В некоторых случаях это означало «старший», включая способности, но в большинстве случаев «старший» просто означал, что кто-то проработал там дольше.
Человек, о котором вы говорите, я бы назвал "крепким орешком". Он был там долгое время и делал вещи определенным образом, и это всегда помогало ему. Ему никогда не приходилось беспокоиться о сроках или метриках, и он действительно никогда не испытывал стойкого сопротивления, когда его применяли. Он точно не собирается меняться для вас, и, честно говоря, я считаю это проверкой характера.
Лидер проекта (независимо от того, связан он с технологиями или нет) должен обладать твердостью духа и силой духа, чтобы принимать решения и обеспечивать их выполнение. Для этого требуется сильная личность, стремление помочь команде добиться успеха и способность сообщать об этом не только на словах, но и на деле.
Ваша первая ошибка заключается в том, что вы беспокоитесь о предполагаемом «оскорблении» этого человека. Хотя я не сторонник того, чтобы наступать на чьи-то чувства и просто прокладывать себе путь по карьерной лестнице, есть люди, с которыми просто нельзя обращаться мягко. Многие люди ищут руководства. Им нужен обнадеживающий лидер, который поведет их вперед, заставит чувствовать себя хорошо и будет из кожи вон лезть, чтобы помочь вам достичь цели команды.
Этот парень не такой человек. Он видит в вас либо угрозу, либо вызов своему статусу или статусу-кво. Все, что вы делаете, будет его оскорблять, а слабость (осознанная или нет) только еще больше оскорбит его. Он увидит, что вы слабее, чем он есть, и почему вы лидируете, если вы так слабы? Вот как он будет смотреть на это.
Решение этой проблемы простое. Вы должны бытьведущий. Вы не должны быть идеальными. Вы можете совершать ошибки, как и все остальные. Просто учитесь у них. Не направляйте его, направляйте его. Руководство осуществляется через внушение. Направление осуществляется через инструкцию. Не давайте ему возможности не подчиниться. Когда дело доходит до успеха проекта, для этого нужна команда, но вы тот, кто возьмет на себя всю вину, если он потерпит неудачу. Научите его, как что-то делать. Когда они не будут выполнены, попросите его снова выполнить их должным образом. Если он этого не сделает, напрямую поговорите со своим руководителем, указав на его ненадлежащее участие и неудовлетворительное выполнение работы. Ему это абсолютно не понравится, но ему искренне не понравится все, что вы делаете, и это на самом деле начнет приносить результаты, даже если единственная причина этого заключается в том, что он не хочет продолжать выглядеть плохо.
Когда он дает вам неясные или колеблющиеся оценки по работе, пусть повесится. Бюджет в чуть больше времени, чем в середине его сметы, но делать это тихо. Затем уменьшите его оценку на некоторую разумную величину (или на неразумную величину, если вы чувствуете, что это вызовет лучшую реакцию) и поручите ему завершить свою работу к тому времени.
Он: Моя часть пункта А займет 1 день, может больше, может меньше.
Вы: Хорошо, я запланирую на это 5 часов усилий. Я поищу вашу регистрацию в конце сегодняшнего дня.
Сначала это создаст конфликт и напряжение (что никогда не желательно). Однако ответ, который вы должны дать ему, является направлением, а не руководством. Скажите ему, что, если он не может быть более четким в своих оценках, вы будете более четкими для него, и вы будете требовать от него этого. Дайте эти указания во время групповых собраний.
В моем случае у меня был один человек, который любил делать все по-своему. Во время собрания команды мне пришлось вызвать его и показать, что он не выполнил указание. Я дал ему до конца дня, чтобы исправить ошибку (достаточно времени в этом конкретном случае, скорректировать соответственно), или он и я должны были бы обсудить с нашим общим руководителем. Наедине у меня был с ним серьезный разговор. Я сообщил ему, что меня назначили руководителем проекта и что проект будет выполнен по-моему. Он мог делать свои проекты так, как ему нравилось, однако у меня были очень специфические ожидания от работ, представленных в моих проектах. Я предложил тут же посоветоваться с нашим куратором, если он со мной не согласен.
В зависимости от того, насколько благоразумен этот человек, он может просто начать делать вещи так, как вам хотелось бы. Скорее всего, вам придется несколько раз поговорить с ним и его руководителем, прежде чем производительность улучшится. Вам нужно иметь мужество, чтобы вести эти разговоры откровенно и открыто. Ожидайте критики. Будьте готовы принять эту критику и рассмотреть любые предлагаемые корректирующие действия. Но самое главное, придерживайтесь своих ожиданий от производительности.
Для большинства людей этот пост, скорее всего, TLDR.
Поскольку вы уже имели дело с ним напрямую, и это не улучшило ситуацию, пришло время поднять или обострить проблему с менеджером по работе с клиентами, чтобы вы могли вообще не вмешиваться в нее. В общем, если люди не могут договориться между собой, то решение остается за третьей стороной, имеющей право принимать решения.
Кроме того, если есть установленный стандартный процесс или процедура, также должно быть что-то для людей, которые хотят действовать по-другому, чтобы оправдать это решение. Вам нужно что-то сделать с вашим проектом, чтобы убедиться, что это не повторится и не повлияет на ход проекта.
пользователь8036
Дональд
DJClayworth
Бабу
Бабу
Дональд