Какова цель встреч один на один с вашим непосредственным руководителем/начальником?

Перво-наперво: я работал в разных отраслях, но всегда был связан с разработкой программного обеспечения. Я попытаюсь объяснить , почему мои пункты, чтобы вы могли адаптировать их к вашей ситуации.

Кроме того, дополнительная литература для тех, кто еще не читал с точки зрения менеджера.

Кто они такие?

Как правило, когда люди говорят об индивидуальных встречах, они имеют в виду полуофициальную встречу (почти всегда в кабинете начальника), запланированную между вами и вашим начальником (или вами и каждым из ваших непосредственных подчиненных) еженедельно или раз в две недели. . Я видел менее частые запланированные, но я не рекомендую это (см. ниже, почему).

Для чего они?

1. Получение обратной связи

Что касается менеджеров, то самое ценное, что я получил от них один на один, — это отзывы о том, как я работаю в качестве менеджера . Что работает? Что не так? Поскольку ваш босс нечасто будет рядом, чтобы увидеть, как вы взаимодействуете с вашей командой, и ваша команда будет с осторожностью давать обратную связь в настройках группы, это действительно единственное время, когда вы можете получить эту обратную связь.

2. Слушание

Чаще всего один на один заканчиваются сучками (из-за отсутствия лучшего термина). Как менеджер, вы часто будете выступать в роли дублирующего терапевта. Это полезно для вас как менеджера, потому что вы можете узнать, что расстраивает ваши отчеты и почему. Вы узнаете, что для них важно. Вы создаете доверие, что вы тот, с кем ваши отчеты могут говорить, не опасаясь осуждения.

Мне как сотруднику неоценимо иметь менеджера, способного слушать и хотя бы изображающего интерес к тому, что делает мою работу раздражающей/сложной/разочаровывающей . Это самая большая вещь, которая способствует моей удовлетворенности работой. Я понимаю, что вы не сможете решить все проблемы; может ни один из них. Но просто заботясь о проблемах, с которыми я сталкиваюсь, я на шаг выше многих менеджеров.

3. Предоставление обратной связи

Есть старая поговорка о ежегодных обзорах: «В лучших обзорах нет ничего неожиданного». Это ваша возможность предоставить вашему непосредственному отчету отзывы о том, как они работают. Что такое хорошо? Что они могли сделать лучше? Как? Что вы обсуждали на последней встрече 1:1, и получилось ли это?

4. Учимся работать вместе как менеджер и сотрудник

Это связано с обратной связью, но достаточно важно, чтобы получить отдельный пункт. Все разные. У менеджеров разные стили управления. У сотрудников разные стили работы. У людей разные характеры. Однако отношения между менеджером и его непосредственным подчиненным особенные. Как только вы получаете отношения, в которых один человек может указывать другому, что делать (или что-то еще), все становится странным. Один на один — это время для вас двоих разобраться в различиях, которые делают каждого из вас особенным, и привести их в соответствие со всей этой штукой «приказывать всем».

Менеджеру нужно, чтобы их непосредственный подчиненный преуспел, чтобы они преуспели. И прямому подчинению нужно, чтобы их менеджер преуспел, чтобы они преуспели. Теперь вам нужно выяснить, как вы можете лучше всего помочь друг другу в этом.

5. Планирование карьеры

В соответствии с этим, один на один — это время, чтобы поговорить обо всех долгосрочных вещах, которые важны для прямого подчинения. Куда движется моя карьера? Как я туда доберусь? Слишком часто люди погружаются в повседневную работу, чтобы сосредоточиться на долгосрочной работе, чтобы стать лучшим сотрудником, которым они могут быть. Как менеджер, именно здесь вы можете избавить себя от головной боли позже, помогая своим подчиненным быть довольными своей карьерой , а не только своей работой.

6. Уточняющие/подкрепляющие сообщения

Сколько раз вы видели презентацию, которая заканчивалась фразой «хорошо, есть вопросы?». Все время. Сколько раз на самом деле были вопросы? Это необычно. У вас, как у менеджера, есть возможность связаться со своими непосредственными подчиненными, чтобы убедиться, что они понимают данное сообщение, и иметь личную возможность высказать опасения или задать вопросы, которые из-за человеческой природы остались незаданными в группе.

Для чего они НЕ нужны?

1. Пропуск

Первое, что менеджеры могут сделать, чтобы навредить своей команде, — это отменить или постоянно опаздывать на свои встречи один на один. По сути, это означает сказать сотруднику: «Ваше благополучие не так важно для меня, как Х». Быстрый и эффективный способ убить вовлеченность сотрудников.

2. Говорить о себе

Как сотрудник, я не хочу, чтобы на собрании я услышал о шнауцере босса. Как менеджер, я активно не хочу слышать о вашей жене/детях, чтобы потом меня не обвинили в дискриминации. Но самое главное, общение — это не то, что ограничивается боссом и непосредственным подчиненным. Время «познакомиться» лучше проводить всей командой, чтобы все могли познакомиться друг с другом.

3. Похвала

Это странно, я знаю. Похвала — необходимая часть обратной связи, но если непосредственный отчет действительно заслуживает похвалы, то он заслуживает публичной похвалы. На сегодняшнем рабочем месте, где команды так часто взаимодействуют, менеджер выходит и говорит: «Боб проделал отличную работу с X. Спасибо, Боб!» является мощным .

4. Статус

Вам не нужно встречаться лично, чтобы получить статус. Как менеджер, если вам нужно подождать неделю или две, чтобы получить статус, вы, вероятно, не знаете, что происходит.

4б. Текущие проекты

В том же духе, один на один на самом деле не решает проблемы с вашей текущей работой. Конечно, некоторые вещи всплывут, но остальные 39-79 часов в неделю вы тратите на работу. Потратьте время на улучшение сотрудников. Кроме того, любую текущую рабочую проблему следует решать в команде, а не один на один.

Я не удивлен, что по вашему опыту спектр затрагиваемых тем был велик.

Я считаю, что такие встречи один на один позволяют руководителю и непосредственному подчиненному общаться не только как коллеги , но и как люди .

Поэтому я бы не стал навязывать повестку дня этим встречам и позволил бы людям самим решать, о чем они хотят говорить.

Это способ для супервайзера следить за тем, что происходит, и еженедельно вносить незначительные корректировки курса, а не масштабные корректировки на более нерегулярной основе.

Я думаю, что они больше всего нужны в среде, где менеджеры и сотрудники не взаимодействуют естественным образом в течение дня. Я думаю, что они также иногда нужны, когда руководитель существенно отличается от сотрудника (например, возраст, пол, тип личности, очень большой разрыв в стаже работы (стажеру вряд ли будет комфортно общаться с вице-президентом, даже если это его непосредственный начальник). ) и т. д.) до такой степени, что сотрудник, естественно, не может довериться этому человеку, когда это необходимо. Людям, впервые пришедшим на работу, она особенно нужна, чтобы действительно понять потребности и точку зрения начальника. Никто не учит вас, как вести себя с боссом, когда вы учитесь в школе.

С годами я научился обращаться к своему боссу, когда это необходимо, и следить за тем, чтобы не возникло гнойных проблем. Таким образом, я не нашел бы официальной встречи ни полезной, ни уместной на данном этапе моей карьеры. Теперь это было бы скорее раздражением, которое прерывает то, что мне нужно выполнить.

Но когда я был молод, это была другая история. Я был застенчив и несколько напуган разговором с моим боссом. Не помогало и то, что мой первый настоящий босс на самом деле не давал мне ни хороших, ни плохих отзывов. Я не научился помогать моему боссу помогать мне, общаясь, пока я не перешел на другую работу, и у меня был гораздо более компетентный начальник. Этот человек взял за правило разговаривать со мной индивидуально и часто (хотя никогда по официальному расписанию), и я узнал, какая информация ему нужна от меня, как разговаривать с кем-либо в организации и почему это нужно мне.

Так что, как мне кажется, первая причина встречи один на один состоит в том, чтобы сотрудник и начальник могли комфортно общаться друг с другом и завоевать доверие друг к другу. Это особенно важно, чтобы вы развивали это доверие, чтобы, когда возникает серьезная проблема, которую необходимо поднять (например, как справиться с последствиями вашего диагноза рака или парня, который нападает на вас в офисе (2 предмета не случайным образом)), сотрудник будет чувствовать себя комфортно, разговаривая с человеком, который должен знать.

Дело не столько в передаче информации вверх по линии (хотя это тоже случается), потому что для большей части этого есть другие каналы.

Это может быть для поднятия проблем, о которых вам может быть неудобно говорить в группе. Например, многие люди не будут обсуждать проблемы, с которыми они сталкиваются, перед другими людьми. Поэтому они могут сказать, что в группе все в порядке, а затем прийти поговорить с вами наедине о проблеме. И, конечно же, есть некоторые проблемы, которые могут возникнуть только в одиночку, например, когда моей коллеге пришлось рассказать о своем диагнозе рака.

Мое личное мнение таково, что формальные запланированные встречи один на один, как правило, мешают достижению цели. Это становится чем-то, что мы должны сделать, и это не происходит по расписанию, когда вам действительно нужно что-то поднять. Я предпочитаю, чтобы босс следил за тем, чтобы он часто останавливался, чтобы поговорить со мной, а он или она удостоверялся, что я знаю, что мне всегда рады прийти к нему, когда это необходимо. Так много боссов настолько запланировали встречи, что это становится все труднее и труднее, и планирование — единственный способ получить блок времени.

Насколько я понимаю, причина номер один для проведения встреч один на один (предположительно с менеджером) — это вовлеченность сотрудников. Идея состоит в том, что потеря эффективности из-за того, что два человека пожертвовали временем для встречи, должна быть компенсирована повышенным рвением (от вдохновения) или эффективностью (от устранения препятствий) за определенный период времени.

Вам нравятся примеры? Мне нравятся примеры.

Я ожидаю, что 1-на-1 начнется с чего-то вроде следующего вопроса:

Что я могу сделать, чтобы помочь вам получать еще больше удовольствия от своей работы?

1. Это открытый вопрос, который предполагает открытый ответ. Это позволяет ответчику решать любые трудности или проблемы, возникающие на рабочем месте.

2. Это положительный вопрос. Это позволяет обсуждать трудности, не предлагая негатива.

3. Это целостный вопрос. Он фокусируется непосредственно на сотруднике, а не на продукте. Счастливые сотрудники быстрее производят более качественную продукцию, и, поскольку мы оптимизируем продукт, мы также должны оптимизировать удовлетворенность сотрудников.

4. Это не обязательно связано с работой. Приемлемым ответом может быть: «Ну, у моего потомства есть какое-то спортивное мероприятие, на которое я не могу попасть из-за определенной встречи». Счастливый сотрудник, лучший проект. Извините за встречу или перенесите встречу.

5. Это по-прежнему предполагает, что это связано с работой. Другой ответ может быть таким: «Я хотел бы использовать TSP/PSP вместо Agile, поскольку в нашем проекте более 1000 функциональных точек». Это позволяет напрямую обсуждать методологию и цели на рабочем месте.

6. Это не обязательно ориентировано на сотрудников. «Я бы хотел, чтобы вы перестали заниматься микроменеджментом». позволяет улучшить спрашивающего, а также работника. Обратите внимание, что для этого требуются средства защиты сотрудника и открытое, принимающее рабочее место, чтобы быть максимально эффективным.

Еще один вопрос, который я хотел бы задать сотруднику:

Есть ли у вас какие-либо цели для себя или нашей команды, которые мы могли бы помочь вам достичь?

Аналогично приведенному выше.

Если они не предназначены для запуска менеджером, я ожидаю таких вопросов, как:

Пожалуйста, помогите мне лучше понять, что оптимизирует наша команда, чтобы я мог применить это рассуждение к своим личным обязанностям?

Что еще я могу сделать для обеспечения долгосрочного здоровья компании?

Есть ли у нашей компании возможность оказать дополнительную поддержку моему коллеге?

Знает ли высшее руководство об этой мощной новой технологии, и если нет, могу ли я подготовить для нас презентацию?

Я считаю, что позитивный, уважительный, заботливый диалог один на один в целом будет способствовать укреплению здоровья компании и созданию более здоровых и счастливых сотрудников.