Коллега подчиняется непосредственно начальнику

Это создает впечатление, что активен только один человек.

Если у руководства сложилось такое впечатление, то сделайте свою отчетность более эффективной. Вместо того, чтобы сообщать подробный список задач, позвольте вашим отчетам о состоянии содержать более подробную информацию, например, кто из членов команды работал над какой задачей, вовлеченная сложность, затраченное время, процент выполнения, сколько еще времени требуется для завершения, какие препятствия были решил добраться сюда и т. д.

Однако крайне маловероятно, что руководство несет в себе такое впечатление. Менеджмент не стал бы платить кому-то несколько месяцев за ничегонеделание , и уж точно не всей команде (минус один). Это все бизнес.

Следовательно, если бы у руководства сложилось впечатление, что всю работу выполняет один человек, оно бы либо:

• Требовать знать, что другие делали (и/или),
• Сжечь всех остальных.

Поскольку ничего из этого не произошло, вы можете предположить, что они не думают, что другие ничего не делают.

Его идеи могут хорошо выглядеть с точки зрения высокого уровня, но они не всегда осуществимы.

Легкий! Победите его в его собственной игре.

Поручите ему задачу реализации его собственных отличных идей. Упомяните это также в отчете о состоянии. Говорить о великих идеях легко, но когда ему приходится решать проблемы реализации, происходит одно из следующих событий:

• Он уменьшит или полностью прекратит показуху, потому что чем больше «отличных идей» он пошлет боссу, тем больше работы ему достанется.
• Руководство увидит на его имя много незавершенных задач и потребует от него объяснений.
• Он будет вынужден следовать протоколу. Ему потребуется сотрудничество с остальной частью команды, чтобы решить, осуществимы ли идеи, и реализовать осуществимые.
• Он действительно реализует эти идеи! Это было бы здорово, верно?

Однако есть один коллега, который общается для проекта и часто включает нашего босса в CC, даже когда для этого нет абсолютно никаких причин.

Вместо того, чтобы «беспокоиться» по этому поводу, используйте это в своих интересах. Трекер ошибок — очень удобный инструмент не только для отслеживания проблем с программным обеспечением, но и для решения таких проблем. :-) Каждый раз, когда он присылает руководителю отличные идеи по электронной почте, благодарно отвечайте ему, скажите ему, что вы создали задачу в системе отслеживания проблем, и попросите его обновить предварительную дату начала. Например:

Привет XYZ,

Это фантастическая идея! Я создал задачу №. IDEA-12345, чтобы мы это не забыли. Обновите задачу, указав предварительную дату начала и любые другие детали, которые вы считаете важными.

Вам даже не нужно занимать позицию «плохого парня». Говорите о нем положительно со своим менеджером, хвалите замечательные идеи, которые он постоянно публикует. Это не дает ему возможности жаловаться, когда дела идут плохо.

Моей первой идеей было бы поболтать с коллегой, о котором идет речь. Мне было бы немного странно просить его не отчитываться перед нашим боссом.

Ваша идея правильная. Вы всегда должны сначала пытаться решить проблемы, напрямую поговорив с человеком , и передавать эскалацию только тогда, когда это не сработает. Вы также не можете никому запретить разговаривать с собственным боссом, так что не делайте этого. Скажите ему, что хотите поговорить о его идеях и подготовить план их реализации.

Попросите его назначить приоритет каждой идее. В частности, позвольте ему решить, какой идеей он хочет заняться дальше, чтобы вы могли упомянуть об этом в отчете о статусе . Если он не знает, о чем говорит, он займет уклончивую позицию, комментируя что-то вроде: «Хм, на самом деле, я не думаю, что могу сделать это прямо сейчас», «Мне нужно поговорить с XYZ, прежде чем я можно начинать" и т.

Затем вы можете попросить его выяснить это после собрания или поднять этот вопрос на следующем собрании команды. Сообщите ему, что если он не поднимет этот вопрос на следующем собрании команды, это будет означать, что он сам все понял, и вы обновите это в отчете о статусе. Это еще больше заставит его либо работать с остальной частью команды, либо признать, что «отличная идея» не так уж велика. В последнем случае вы можете попросить его оставить комментарий в системе отслеживания проблем или сделать это самостоятельно, например:

Компания XYZ более подробно проанализировала эту идею и решила, что в настоящее время она неосуществима из-за проблем 1, 2 и 3. Закрывая эту задачу на данный момент, мы снова откроем ее при необходимости, если/когда эти проблемы будут решены.

Мне очень нравится ответ Человека в маске, просто хочу добавить еще несколько мыслей:

Вы говорите: «Такое поведение считается тревожным, поскольку создается впечатление, что: [...]»

Вы не говорите, кому это кажется тревожным. Это ты? Это твой босс? Или ваши коллеги? Я предполагаю, что это вы, потому что я не понимаю, как ваш босс может счесть это одновременно правдой и тревожным, и если бы ваши коллеги были явно на вашей стороне, вы бы не раздумывали о том, что делать, верно? Однако, если это действительно ты, почему ты не сказал об этом?

Как я понимаю, это действительно интересный вопрос. Его существование указывает на что-то действительно важное в том, как вы видите себя в этой команде. Вы как будто разрываетесь по этому поводу, потому и не захотели сказать: «Меня беспокоят».

Если вы не можете сказать это здесь, вы, вероятно, не хотите говорить это и в команде. Но в каком-то смысле это и есть лидерство. Посмотрите на это честно: если вы возьмете любого великого лидера прошлого, сколько из того, что он делал, было администрированием, а сколько — эмоциями, энергией, интуицией, доверием к себе, своему видению и передачей этого другим? Что я пытаюсь сказать: хорошее лидерство во многом зависит от эмоций. В вашем конкретном случае высока вероятность того, что если вас что-то беспокоит, другие тоже будут обеспокоены, НО это не значит, что вы должны что-то делать с этим прямо сейчас. Если вы действительно хотите что-то сделать, вы можете воспользоваться подходом Человека в маске, мне он очень нравится, потому что он избегает опасности работать против этого коллеги или принимать что-либо на свой счет.

Более того, нам ничего не известно о мотивах вашего коллеги. Я даже не знаю, совпадает ли его понимание вас и его роли с вашим или вашим боссом. Поэтому будьте осторожны, чтобы быть на «правильной» стороне, прежде чем что-то делать.

Похоже, что в конечном счете вы и ваш коллега страдаете от одного и того же состояния: вы оба отчаянно хотите проявить себя перед этим боссом. Если это так, я действительно не думаю, что ваш начальник воспринимает это как отрицательный отзыв о вас, если ваш коллега делает то, что он делает. Почему он должен? Вас будут судить по результатам команды, и если ему не понравится то, чем постоянно делится ваш коллега, он скажет ему прямо. Вы также должны доверять ему, чтобы он мог читать между строк. Это касается как разговорчивого поведения вашего коллеги, так и вашего дискомфорта по этому поводу. Скорее всего, он сможет принять его таким, какой он есть.

Однако это не означает, что с этим ничего не нужно делать. С чем вам придется столкнуться для себя, так это с тем, почему кто-то может так легко заставить вас чувствовать себя неуверенно или заставить вас поверить, что качество вашей работы не будет видно.

В отношении этого коллеги я думаю, что следующие подходы помогут разрядить ситуацию:

• Хвалите его мотивацию там, где это уместно, и рассматривайте ее как важный актив команды.
• Относитесь к его идеям серьезно и всегда доказывайте ему, почему они неосуществимы, если это не так.
• Посмотрите на это с положительной стороны: если он разговаривает с вашим боссом, вам нужно меньше объяснять. Вы даже можете напрямую спросить своего начальника, если вам нужно еще раз объяснить некоторые вещи, потому что ваш коллега уже отправил электронное письмо, и из его ответа вы узнаете, читает ли он все подробно.
• Примите во внимание возможность того, что он действительно верит в свои идеи и видит в вас сдерживающий фактор, и именно поэтому он демонстрирует такое поведение.
• Похвалите его перед своим боссом, если он сделал что-то хорошо, и упомяните ему, что вы сделали это.
• Спросите его, не хочет ли он сделать несколько презентаций для команды, так как он очень любит объяснять идеи. Это элегантный способ включить его и в то же время дать ему понять, что его поведение немного странное, и у него есть шанс исправить роль, в которой он находится, если он чувствует себя не так с ролью, которую ему до сих пор отводили.

Что касается вашего беспокойства по поводу того, что создается впечатление: «У нас много отличных идей, но мы применяем лишь очень немногие из них»: разве это не совершенно нормально? Если они строят музей или парк, они получают много проектов, но в конечном итоге выбирают один. Это часть процесса, и большое количество идей на самом деле здорово.

Наконец, я хочу дать вам некоторое представление о том, как я вижу лидерство: вы должны быть гибкими и готовыми принять неожиданное. Это означает: плохой лидер распределяет роли людей в соответствии с тем, что, по его мнению, он знает о них, но то, что он знает о них, неверно, поэтому они не могут работать. Хороший лидер распределяет людей по ролям в соответствии с тем, что он о них знает, и он знает их довольно хорошо, так что задания подходят друг другу, и команда действительно работает. Великий лидер передает видение и позволяет людям естественным образом тянуться к своему полному потенциалу в соответствии с этим видением. У этого подхода нет учебника, и он всегда принимает неожиданные повороты, и в каком-то смысле вы не будете чувствовать себя лидером много раз. Тем не менее, важен результат и всеобщая удовлетворенность процессом, когда вы его достигаете. Я могу заверить вас, что этот подход работает.

Расслабляться. Уверяю вас, никому не будет интересен процесс, если результат вашей команды будет отличным. И наоборот: если результат отстой или его нет вообще, все, что вы делаете сейчас, в конце концов будет считаться неправильным. Работайте на этот результат и ни на что другое. Забудьте всю политику, насколько это возможно для вас.