Менеджер, ориентированный исключительно на личную карьеру

Я подойду к этому вопросу со своей точки зрения и опыта, поэтому некоторые из моих комментариев могут быть сочтены агрессивными. Имейте в виду, что это мысли и предложения, которые я направляю на себя. Первое, что бросилось в глаза, было ближе к вершине:

На наших встречах один на один она поддерживала эту идею, но я заметил, что никакого реального прогресса в каком-либо значимом направлении не происходило с течением времени.

Что вы сделали для прогресса? Вы ожидаете, что она сделает это за вас? Каковы ваши успехи в этом? Как вы считаете ее ответственной за ее роль в этом? Вы несете ответственность за собственное обучение и продвижение. Никто не может сделать это за вас. Если вы хотите, чтобы другие люди инвестировали в вас, вы должны продемонстрировать, что инвестируете в себя. Начните с этих советов:

1. Создайте план роста, который имеет 3-4 цели/задачи. Каждая цель должна иметь разбивку задач для достижения и план показателей для понимания того, что она завершена. Не все цели могут иметь и то, и другое, определить методы, которые каким-то образом демонстрируют прогресс.
2. Почаще посещайте этот план со своим менеджером. делаю еженедельно. Примите ритм, который соответствует вашему графику и графику вашего менеджера.
3. Запишите действия и установите время для завершения этих действий. Убедитесь, что элементы действия содержат прикрепленное к ним имя. Кто несет за это ответственность? Какой результат они должны дать? Когда они должны иметь это?

Если ваш менеджер отменяет ваши индивидуальные встречи, найдите другого менеджера, который поможет вам. Это не обязательно должен быть ваш менеджер. Ищите того, кто готов вам помочь. Если вы не можете найти кого-то, свяжитесь с менеджером вашего менеджера или вашим координатором по обучению/развитию (обычно HR). Сообщите им о вашей цели и о том, какая помощь вам нужна. Это зависит от вас , чтобы убедиться, что вы получаете поддержку, в которой вы нуждаетесь.

Предположим, что у вас есть позитивное намерение. В большинстве случаев люди просто заняты или потенциально невнимательны. Это не означает, что они делают что-то, чтобы удержать вас или оклеветать вас. Имейте в виду Бритву Хэнлона : «Никогда не приписывайте злому умыслу то, что более адекватно объясняется некомпетентностью|глупостью|ленью». Другие люди не заинтересованы в вашем успехе, поэтому вы должны полностью в него вложиться.

Плохая идея - связаться с менеджером уровня пропуска, если вы не сообщили о своем намерении своему менеджеру. Просто сообщите ей, что вы намерены провести такое общение, и подчеркните, что вы делаете это в погоне за собственным ростом. Не сосредотачивайтесь на позиционном аспекте (становление менеджером, получение должности в компании или продвижение по службе). Полностью сосредоточьтесь на своем росте и развитии, чтобы стать лучше для своих товарищей по команде и организации. Если есть сопротивление этой концепции, задокументируйте это сопротивление.

В прошлом я делал это. У меня было сопротивление, и мне сказали, что я не должен связываться с этим человеком ни при каких обстоятельствах. Мой ответ моему менеджеру в то время был таким: «Я не прошу разрешения. Я держу вас в курсе своих намерений». Ваш пробег может отличаться. Не у всех есть мое отношение «Вставай на борт или убирайся с дороги», и это не всегда здорово в любой корпоративной среде.

У меня есть одна личная тактика для управления собственным ростом — использование каталожных карточек. В рамках своего плана роста я думаю о 5-10 привычках/образах мышления, которые мне нужно изменить, чтобы перейти к моей новой роли. Некоторые изменения ролей незначительны и могут быть только парой. Однако, когда я перешел от индивидуального участника к лидеру, мне пришло в голову, что ряд моих привычек социализации, первоначальных моделей мышления (реакций) и вопросов необходимо изменить, чтобы быть эффективным в новой роли.

Я создал подборку из 12 каталожных карточек. На каждой карточке был комментарий, напоминающий мне о том, что нужно думать определенным образом, заниматься определенным поведением, устранять поведение и другие философские мантры. Я перемешивал их и читал каждый день в начале дня. В конце дня я рассматриваю все свои взаимодействия с карточками и записываю любые неудачи и то, что мне нужно сделать по-другому. В конце концов, мои привычки и мысли совпадут с ожиданиями по картам, и я буду готов к новой роли (если я еще не в ней). Если я в роли, я буду становиться все лучше и лучше в ней. Когда я заполняю карточку (это становится привычкой), я заменяю ее карточкой с отзывом от коллеги или лидера, который может помочь мне на следующем этапе моего плана роста.

Конечный результат всего этого: только вы можете рассчитывать на выполнение действий, необходимых для продвижения себя.

Я относительно новичок в управленческой роли (в корпоративном мире, был там в армии) и помню подобные ситуации из предыдущих ролей, но также нахожу этот вопрос интересным из-за того, как я вижу его сейчас как менеджер. Я не могу говорить за вашего менеджера, поэтому отвечу так, как если бы я был на ее месте.

У меня есть менеджер, который осознает мою карьерную цель перейти на ее (управленческую) роль.

Это самое важное утверждение здесь. Нам нужно вернуться к этому, но если бы я был заинтересован в повышении уровня, я был бы очень воодушевлен, если бы знал, что за мной стоит кто-то хороший, чтобы заполнить мою роль. Двигаться дальше только для того, чтобы ваша команда рухнула позади вас, — это очень плохой взгляд.

На наших встречах один на один она поддерживала эту идею, но я заметил, что никакого реального прогресса в каком-либо значимом направлении не происходило с течением времени.

Это было рассмотрено Джоэлом. Вы не указываете свой уровень усилий, поэтому я не могу его оценить, но важно повторить, что «прогресс» — это то, что вы делаете, а не то, что происходит с вами. Это большая разница между младшими и старшими сотрудниками. Сотрудники младшего звена ждут, когда им скажут, что делать, и ожидают, что с ними что-то случится, в то время как сотрудники старшего звена берут на себя инициативу, чтобы все произошло.

Также важно отметить, что для этого требуется когнитивный сдвиг. Когда я был младшим, я на самом деле не мог понять, как другие старшие разработчики делают вещи. Как они получили разрешение? Как они это сделали, а также выполнили работу, которую им сказали делать? Откуда они знали, что это было хорошее решение и его не ударят? В какой-то момент, когда я перешел в другую компанию, у меня произошел когнитивный сдвиг, и эти вопросы либо исчезли, либо ответы стали очевидны. Это главное различие между младшим и старшим человеком в любой роли.

Первоначально я не знал, что из этого сделать, думая, что, возможно, она на самом деле не так поддерживает меня, как я когда-то думал.

Наши встречи один на один внезапно прекратились на какое-то время, и у нас не было реального взаимодействия. Так что, по сути, мои разговоры о карьере замерли.

Важно понимать, что вы решили увидеть это негативно. Вы рассказали себе историю о том, что она не поддержала вас, а затем решили поверить в эту историю, вместо того чтобы спросить себя — или, что важно, спросить ее , — почему она отступила.

Опять же, я не знаю ваших действий, но у меня был опыт общения с людьми, которые хотели быть менеджерами , но не хотели работать, чтобы стать менеджерами. Они ожидали, что управление произойдет с ними вместо того, чтобы дорасти до этой роли. Когда кто-то выражает желание стать лидером, я не держу его за руку, потому что это подорвало бы его способность дорасти до лидерской позиции и стать лидером, которым он хочет быть. Скорее, я отступаю и поддерживаю их, пока они берут на себя ответственность за свой рост, наставляя их столько, сколько они хотят. Но я позволяю им управлять наставничеством. Я доступен для них, но не обязательно требую встреч или принуждаю к общению, потому что это сделало бы его моим.стиль, не их.

Если человек не проявляет способности дорасти до такого положения, то мне нужно либо взять его за руку и заставить это случиться с ним, либо мне придется думать, что он либо не хочет этого, либо не готов. В первом случае мне пришлось бы подумать, подходят ли они для роли лидера, а во втором из сострадания нужно позволить им вернуться к своей нелидерской роли.

Я был сбит с толку, но я также заметил, что она также не слишком вовлечена в команду, поэтому подумал, что, возможно, она была перегружена какой-то работой, о которой я не знал, и т. д.

В конце концов она объявила, что перешла на более высокую должность в другой отдел и получила работу, поэтому уезжает.

Стало ясно (это было подтверждено другим разговором, в котором я участвовал), что ее отсутствие и т. д. было связано с тем, что она просто преследовала свои карьерные планы и игнорировала команду и меня.

Опять же, адресованное в другом месте, но «не слишком вовлеченное в команду» является оценочным, если ее участие просто «отличается от того, что вы ожидали/желали». Реальность такова, что эта точка зрения, вероятно, затемнена вашим более поздним опытом и желанием, чтобы роль менеджера досталась вам. Роль менеджера заключается, по сути, в обеспечении продуктивности и здоровья ее команды. Если ее команда в это время работала продуктивно, то отступление, скорее всего, не было негативным действием. Вовлеченность менеджеров естественным образом со временем ослабевает и ослабевает. Если бы в результате вы получили то, что хотели, этот отлив, вероятно, расценили бы как положительный момент. Вы рассказали себе историю о том, что она не поддерживала вас, так что это соответствует истории о том, что это негативная вещь.

Кроме того, если бы она не была так вовлечена в команду, и вы ранее выразили желание руководства, у меня есть все основания полагать, что ее мыслительный процесс (возможно, бессознательный) заключался в том, что она могла бы дать вам пространство для заполнения этой пустоты, пока она еще была менеджером. фактически позволяя вам некоторое время плавать на мелководье, пока она может спасать. Или , возможно , она просто думала , что может опереться на вас , пока она преследовала свои цели , потому что вы преследовали свои цели , которые полностью согласовывались друг с другом . Предположим, что у вас есть позитивное намерение. В это время вы буквально пытались продвинуться вперед, как вы могли винить ее за то же самое?

Наконец, по этому поводу я бы спросил, если вы видели, что она не связана с командой, почему вы не восполнили этот пробел? Иногда люди увязают в работе, и — как вы должны знать, если вы пытаетесь продвинуться по карьерной лестнице — попытка перейти на более высокую должность, выполняя свою работу, требует большого труда . Иногда вещи проскальзывают. Это называется «жизнь».

Кто-то, готовый к управлению, сказал бы (возможно, бессознательно): «Здесь есть пробел, я не должен брать на себя ее работу, но я могу, по крайней мере, помочь заполнить пробелы, чтобы обеспечить стабильность команды и поднять эту информацию на новый уровень. " Это критический навык. Сидеть и смотреть, как все разваливается, — это не то, как ведет себя менеджер. Если она отступила, намеренно или случайно, и это навредило вашей команде, а вы просто наблюдали, как это происходит, я бы сказал, что вы не готовы к управлению.

Наверное, это корпоративная жизнь, но я не знаю, что мне теперь делать.

Неясно, была ли занята ее должность и, возможно, она ищет замену, но я больше не доверяю ей, чтобы спрашивать по этой теме, и я не знаю, стоит ли спросить ее менеджера по пропуску и сказать ему о моих карьерных целях.

У меня сложилось впечатление, что последнее также может быть плохой идеей, поскольку это может быть расценено как отрицательный отзыв для моего менеджера.

Опять же, фраза «это корпоративная жизнь» крайне предвзята и ставит вас на высокое моральное положение, так что это приятно, но помните, что в то же время вы пытались продвинуться по карьерной лестнице. Это большой камень, который нужно бросить. Вот факты, которые я вижу:

1. Она была уверена в ваших намерениях
2. Она дала тебе пространство для развития
3. Она позволила тебе занять свою роль, а сама отступила.
4. Она перешла на другую роль, тем самым опустошив эту роль для вас без угрозы соперничества.

Когда я это вижу, я вижу кого-то, кто, да, пытался продвинуться по карьерной лестнице. Но я также вижу кого-то, кто говорил: «Вот способ, которым я могу одновременно помочь кому-то продвинуться по карьерной лестнице». Это огромно.

Вы не доверяете ей, потому что она не сделала для вас повышения, пока вы сидели и ждали, пока она сделает это за вас. Похоже, у вас есть все возможности занять эту руководящую должность . Мой вопрос: "Почему вы этого не сделали?"

Что я мог сделать?

Выбирайте сострадание вместо вражды! Поздравьте ее! Купи ей чашечку кофе! Вообще поговори с ней! Ищите ее наставника, она явно знает, что делает. Но знайте, что вы должны водить машину, потому что с вами этого не случается . Учитесь быть лучшим старшим сотрудником. Дорасти до менеджера. Принимайте решения.

Зачем вам «делать» что-либо, чтобы она делала именно то, что от нее ожидается? Если вы хотите быть менеджером, пора повзрослеть. Перестаньте рассказывать себе истории о том, как жестоки люди, когда вы не получаете того, чего хотите. Вы всегда можете написать эти истории в своей голове, и если вы не проделаете тяжелую работу по фактическому общению с другими людьми, факты всегда будут поддерживать историю о подлости других людей.