Младший коллега ставит под сомнение мою методологию перед клиентом

Что мне делать в такой ситуации? Что я должен сказать своему клиенту?

Не зная подробностей ситуации, например, какая часть методологии была представлена ​​и каков был вопрос, трудно дать 100% ответ.

Вы могли бы несколько «смягчить» ответ, предварив его чем-то вроде «до того, как вы присоединитесь к нам (имя коллеги)» и завершив его (я был бы рад обсудить любые другие вопросы вне собрания») должен отговорить вашего коллегу от дальнейших вмешательств и, надеюсь, представить клиенту вид объединенной команды, создающей качественный продукт. Это может даже иметь непреднамеренное преимущество в виде дополнительной демонстрации надежности и надлежащего дизайна вашего продукта.

В качестве альтернативы, если вы считаете, что вопрос может иметь некоторую ценность для изучения или просто не может предоставить обоснование в сжатой форме (позволяющей вам быстро вернуться в нужное русло), я рекомендую предложить клиенту (независимо от вашего убеждения). относительно обоснованности допроса), поднятые вопросы заслуживают пересмотра. Вовлеките клиента в согласование того, когда это произойдет и как об этом будет сообщено им, например, последующая встреча для рассмотрения этого конкретного вопроса, добавление в качестве пункта повестки дня на последующую запланированную встречу, документ об оценке вариантов и т. д. Обязательно спросите клиента, насколько он хотел бы быть вовлеченным в этот процесс, и дайте понять, что все варианты будут рассмотрены, и лучший из них будет предложен в качестве предпочтительного варианта.

С этого момента вы должны быть в состоянии продолжить презентацию и встречу с этого момента, однако, если часть рассматриваемого метода является нарушением условий сделки или остальная часть вашей методологии зависит от него, имейте в виду, что доверие к вашему Представление методологии может быть повреждено вопросом, который еще предстоит решить.

Что мне сказать коллеге?

Вне собрания (я бы не стал поддерживать предложение вытащить кого-то из него посреди собрания для словесной пощечины) найдите время, чтобы объяснить своему коллеге, что независимо от того, заслуживает ли поднятый вопрос или нет нет, встреча с клиентом не является подходящим местом для высказывания опасений/возражений.

Поскольку они являются младшими сотрудниками, вполне возможно, что существует ряд факторов; незнание протокола встреч с клиентами, желание «произвести впечатление» с точки зрения технических/специальных знаний, недостаток знаний о продукте, который вы продвигаете, и т. д. Все это можно и нужно решать как можно скорее. возможно, и критично, до следующей встречи с клиентом.

Хотя нет никаких сомнений в том, что юниор совершил ошибку новичка, стоит помнить, что он новичок. Возможно, из этого опыта можно извлечь для себя некоторые уроки, такие как;

• Был ли младший достаточно осведомлен, чтобы присутствовать на собрании? Если вопрос касался дизайна продукта, то это говорит о том, что они недостаточно хорошо с ним разбирались. Одному Богу известно, что я разработал некоторые решения, которые с точки зрения технического дизайна для новоиспечённого выпускника должны выглядеть безумно. Тем не менее, исходя из множества других факторов, таких как бизнес-правила, технологические ограничения на стороне клиента и т. д., они на самом деле лучше всего подходят. Прежде чем приглашать кого-либо на встречу, посвященную конкретному продукту из нашего портфолио, я удостоверялся, что они достаточно хорошо осведомлены о дизайне, методологии и обосновании этого, чтобы иметь возможность участвовать.

• Была ли подготовка к встрече? Я знаю людей, которые ненавидят «предварительную встречу». Тем не менее, обеспечение того, чтобы все были должным образом подготовлены для посещения встречи с клиентом, чтобы все были согласны с тем, что будет обсуждаться, и были уверены в «презентации», является просто здравым смыслом и позволит избежать подобных инцидентов в будущем.

Я бы лично предложил, чтобы, при условии, что не было злого умысла (боюсь, вам придется судить об этом), просто предупредите младшего об ошибке и объясните, каковы ваши ожидания и ожидания компании в будущем. достаточный. Поверьте мне, никакие разносы, которые вы можете им дать, не превзойдут степень самобичевания, которой они, вероятно, подвергают себя, особенно если они новички в этой роли (я говорю здесь из личного опыта). . Они, скорее всего, будут чувствовать себя униженными и несколько раздавленными тем, что они считают полной катастрофой (что вполне может быть), но эти уроки, вероятно, останутся с ними до конца их карьеры, и они будут лучше к этому в будущем. долгосрочный.

Поддержите младшего, убедившись, что все пробелы в знаниях заполнены, расскажите им о протоколе и ожиданиях от встреч с клиентами и заверите их, что задавать вопросы — это неплохо, если это происходит в нужное время и в нужном месте. Как знать, может быть, их вопрос имеет смысл…

— Я рад, что ты спросил об этом, —

Другие ответы следуют моему ощущению: разногласия перед покупателями не приведут к тому, что ваш продукт будет продан им ни за счет доли разума, ни, гм, за счет доли кошелька.

Но один из способов справиться с этим может состоять в том, чтобы стать Шерлоком для Ватсона вашего младшего коллеги. Действуйте так, как будто линия написана по сценарию и доставлена ​​только для того, чтобы вы могли объяснить покупателю ее обоснование. Кто знает, демонстрация того, что ваш продукт был рассмотрен так глубоко, может даже помочь.

Если это уместно в ситуации, конечно.

В последний раз, когда я видел, как это произошло, ответом было временно остановить встречу, вывести человека в какое-то уединенное место и объяснить ему, что им лучше не делать этого снова, и если они не согласятся (как человек, который сделал это не вернулся), тогда они не вернутся на встречу или, в зависимости от уровня неподчинения на частной встрече, на свою работу. Как оказалось, этого человека тут же перевели в другую команду и больше никогда не допускали к чему-либо, связанному с этим проектом.

Поскольку вы не сделали этого в то время, вам (и/или вашему начальнику) необходимо провести частную встречу с человеком и объяснить, как вы должны выступать перед клиентом единым фронтом, независимо от того, насколько сильно вы не согласны. в частном порядке или их работа будет в опасности, потому что такие вещи могут стоить вам клиента. Это правонарушение с увольнением, но кто-то из младших, возможно, не понял этого, так что дайте ему презумпцию невиновности на этот раз. Убедитесь, что вы четко и недвусмысленнообъясните, что произойдет, если он сделает это снова. При необходимости проконсультируйтесь со своим начальником и отделом кадров перед встречей, чтобы объяснить процесс, когда у человека есть проблема с производительностью (а это очень серьезная проблема). В мире нет навыков кодирования, которые могли бы компенсировать этот недостаток. суждения вокруг клиента. Младший разработчик должен понимать, что это неприемлемо ни в каком виде.

Убедитесь, что вы также заранее обсудили презентацию с командой, чтобы любые возражения по поводу того, что будет представлено, могли быть высказаны в это время. Не берите человека, который возражает и не согласен с окончательным решением, на какую-либо встречу с клиентом по этой теме.

Убедитесь, что вся ваша команда понимает, что действия имеют последствия и что перед клиентом не время и не место для разногласий. Однако, если у них заранее есть возражения, выслушайте их серьезно и при необходимости внесите изменения. Или, если не можете по другим причинам, объясните, почему. Часто младшие сотрудники не осознают политических соображений, которые могут сделать технически далеко не оптимальный выбор правильным в данной ситуации. Юниоров нужно учить мыслить не только техническими терминами при принятии решений. Единственный способ, которым они могут это узнать, — если вы объясните другие соображения.

Кажется, есть какое-то ощущение, что это жестко. Нет, это не так. Я не предлагаю увольнять парня на этот раз. Я предполагаю, что он должен четко понимать, что действия имеют последствия и одно из потенциальных последствий этого типа, если действие будет запущено. Это быть добрым к парню, помочь ему осознать неуместность своих действий до того, как он попадет в ситуацию, из которой не сможет выбраться.

Некоторые боссы будут гораздо менее снисходительны к такого рода вещам, чем другие, и никому не нравится, когда его выставляют в плохом свете перед клиентом. Компании также не любят, когда клиент слышит их грязное белье. Профессиональные разногласия имеют свое время и место, чем раньше этот парень узнает об этом, тем лучше для него лично.

Это на самом деле наставничество младшего не быть суровым. На самом деле мир может быть суровым местом. Есть вещи, которые недопустимы в бизнесе, и которые были бы приемлемы в школе. Многие молодые люди поначалу этого не осознают, и я видел, как некоторых увольняли за гораздо более мелкие вещи, чем это, потому что человек, который должен был отвести его в сторону и объяснить ему это, этого не сделал.

Как старшие сотрудники, мы частично обязаны убедиться, что младшие четко понимают, что является приемлемым, а что недопустимым поведением на конкретном рабочем месте. Да, ОП ошибся, не прояснив это заранее, но это ошибка, которую нельзя исправить для этого парня, только для следующего. Тем временем младшему человеку нужно знать, почему это неприемлемо и каковы последствия продолжения подобных действий.

Последствия могут варьироваться от компании к компании, ОП должен поговорить со своим начальником или отделом кадров об их процессе. Некоторые места дают несколько шансов, некоторые сразу обращаются к официальной HR-документации о проблеме с производительностью, а некоторые могут не особенно заботиться (вероятно, немногие, учитывая, что это произошло на глазах у клиента). Но, во что бы то ни стало, нужно поговорить с Младшим человеком о том, почему это проблема и каковы возможные последствия продолжения этого.

В заключение, даже человек с опытом менее недели должен знать, что вы никогда не поднимаете разногласия во время встречи с клиентом. Это рабочее место 101, первый день. Я согласен, что старший должен был подготовить его лучше, но некоторые люди настолько убеждены в своей правоте, что не понимают, что есть время и место.

Наконец, прежде чем консультировать кого-либо по вопросу производительности, всегда полезно поговорить с HR о том, какие вещи можно и нельзя делать или говорить. Любой человек, занимающий руководящую должность, должен провести этот разговор задолго до того, как ему предстоит решить конкретную проблему сотрудника.

Это очень просто. Если младший выдвигал возражения по существу, вам надлежит действовать профессионально, сказать, что вы не знаете, и внести это в повестку дня следующей встречи.

Рассуждение здесь следующее:

1. Если кто-то выдвигает серьезные возражения, клиент захочет увидеть решение.

2. Если вы не можете предложить решение немедленно, у вас есть два основных варианта:

   • Попробуйте блефовать или иным образом обесценить проблему. Это не будет хорошо выглядеть для клиента. Они хотят разрешения. Вы фактически завершили переговоры, отказавшись предоставить решение.

   • Отложите вопрос. Это обещает разрешение, даже если оно в настоящее время не ожидается. Это дает вам возможность продолжить встречу, обсудив остальную часть дел, с которыми вы встретились. Это продуктивное использование времени для всех участников. Тоже предположительно. Вы общаетесь: «Мы расскажем вам в следующий раз». Фактически это компромисс. «Мы не можем дать вам разрешение сейчас, но мы можем дать его в ближайшее время». Они могут взять его или оставить. Это все же лучше, чем альтернатива. Это также обещание. Давать и выполнять обещания — это способ завоевать доверие.

В такой ситуации вы можете сказать им, что обсудите это со своим коллегой после презентации и обязательно выскажете это своему клиенту, если это нарушит условия сделки.

Это самый простой выход, так как он явно вызывает у вас дискомфорт.

Однако вы, как профессионал, должны быть в состоянии объяснить и поддержать каждое решение, которое вы принимаете, это часть вашей работы. Однако вашему коллеге, вероятно, не следует делать это перед клиентом, если это может привести к тому, что ваш клиент потеряет веру в ваши услуги.

Поговорите со своим коллегой и попросите его поговорить с вами наедине, если он усомнится в ваших методиках в будущем, а еще лучше предположить, что ваши решения будут подвергаться сомнению до презентации и готовиться к ним.

Я был там и понимаю вашу позицию. На данный момент у вас есть три направления действий.

1) Как вернуть доверие клиента

2) Как справиться с этим в будущем в режиме реального времени

3) Как управлять младшим коллегой, чтобы помочь подготовиться к будущим обязательствам

Вот мой подход. Кажется, это работает хорошо.

1) Как вернуть доверие клиента

Проведите последующую встречу с клиентом, чтобы обсудить это взаимодействие, чтобы убедить его, что он по-прежнему имеет дело с профессиональным набором людей. Вам повезло, что у вас есть еженедельная встреча. В некоторых случаях это происходит во время рекламной кампании, на которую ушли месяцы, и у вас, возможно, никогда не будет другой возможности спасти ее.

Сообщите клиенту, что ваша команда открыта для отзывов и возражений со стороны коллег на всех уровнях, что является одной из причин, по которой коллега высказался, когда он это сделал. Это, конечно, если предположить, что это правда (в некоторых местах это не так, ха).

Это шанс сообщить клиенту, что ваша команда принимает во внимание его отзывы, а также отзывы внутренних участников проекта. Спросите, есть ли у них какие-либо идеи или опасения по поводу двух подходов и есть ли у них предпочтения. Используйте это как возможность продолжать продавать свою команду. Но не зацикливайтесь на взаимодействии между вами и коллегой; это скорее возможность продать идею о том, что вы не волнуетесь по этому поводу.

Убедите клиента, что обычно такие обсуждения происходят внутри компании и что такое случается редко, но не создавайте впечатление, что это наказуемое нарушение. Это отпугнет клиентов быстрее, чем вы думаете. Резкие, необдуманные действия ради конструктивной обратной связи никогда не рассматриваются в хорошем свете.

2) Как справиться с этим в будущем в режиме реального времени

Я бы использовал описанный выше подход — и практиковал бы его мысленно — поэтому, когда кому-то бросают вызов «на публике», ответ будет естественным, а не сценарием. Также вы не будете выглядеть как олень в свете фар.

Я обращался к коллеге со словами: «Мне нравится ваш отзыв на этой встрече. Давайте перенесем это в автономный режим, чтобы мы могли обсудить это более подробно».

Затем клиенту: «[$Client], у вас есть какие-либо возражения, если мы продвинемся вперед с нашей повесткой дня и уточним подробности позже? Я не хочу терять импульс этой встречи, но это может быть что-то стоит исследовать».

3) Как управлять младшим коллегой, чтобы помочь подготовиться к будущим обязательствам

На это трудно ответить (как отмечали другие) без более подробной информации об отношениях между всеми участниками.

Но главное не обращаться резко, особенно если с этим человеком такое происходит впервые.

У людей долгая память, когда дело доходит до профессионального порицания, и помимо того факта, что вы можете потерять ценный ресурс, существует вероятность того, что когда-нибудь этот «младший» человек сможет придать вес решению, связанному с вашей работой в компании. будущий концерт. Это особенно верно, если кто-то является подрядчиком в команде, которая регулярно меняется, или хочет когда-нибудь стать таковым.

Я понимаю, что вы, вероятно, очень расстроены поведением коллеги по этому поводу, и это могло значительно повредить собранию, однако гораздо более вероятно, что это связано с невежеством этого человека, а не с каким-либо проступком или злым умыслом, особенно потому, что он является младшим сотрудником. вы упоминаете.

В ближайшее время лучшее, что вы можете сделать, это отметить возражение и запланировать его обсуждение с клиентом позже, что неудобно, но не должно повредить вашим отношениям с клиентом, если вы правильно проведете следующую встречу.

Однако в конечном итоге вы должны научить этого коллегу ошибке, которую они совершили, во-первых, я собираюсь предположить, что они сделали это впервые, как будто это повторение, и им уже сказали, что это просто дисциплинарное нарушение и следует относиться как к таковым.

Я чувствую, что @HLGEM в чем-то прав, но излишне резок здесь, предположительно, этот младший член команды был привлечен к проекту по какой-то причине, чтобы повысить ценность, и его не следует снова выбрасывать из-за одной социальной ошибки. Вместо этого, пожалуйста, выберите долгосрочный вариант и помогите научить этого члена команды тому, как он должен вести себя перед клиентом.

Я лично начал с небольшим представлением о том, как вести себя перед клиентами, и в основном реагировал молчанием во время встреч, но со временем и поддержкой склонялся к тому, чтобы внести больший вклад, я не могу себе представить, что резкое пренебрежение или даже увольнение этого человека кому-то поможет.

Просто поговорите с ними наедине, объяснив, что клиент может очень легко потерять доверие и что, если у него есть разногласия, они должны сообщить о них вам или менеджеру вне контекста встречи с клиентом, чтобы выразить их, что встреча - просто неподходящее место для такого рода аргумент. Однако также подчеркните, что это не просто заявление о том, что вам безразлично их мнение, а то, что вы можете должным образом учитывать его только в том случае, если оно изложено надлежащим образом.

Другие уже обсуждали, как обращаться с вашим коллегой, так что я не буду добавлять к этому часть.

Я бы сказал, что вы должны смотреть в зеркало немного, хотя. Если вы старший коллега, вы должны были обсудить методологию и то, как вы намеревались представить методологию клиенту, со всеми участниками встречи (включая вашего младшего коллегу). Таким образом, вы сможете устранить любые возражения (заслуженные или нет) еще до встречи.

Кроме того, поскольку вы являетесь более старшим коллегой и (как следует из вопроса) тем, кто руководил собранием, вы должны были очень четко указать, какова была цель собрания и что вы пытались получить от него. Я участвовал в межкорпоративных собраниях, где было ясно, что что-то было мозговым штурмом, и в такой обстановке для людей может быть естественным противоречить друг другу. С другой стороны, если бы это была скорее презентация или рекламная презентация, вы оба должны были четко понимать, кто что будет говорить, какую роль каждый из вас будет играть и т. д.

С одной стороны, ваш младший коллега не должен «поправлять» вас перед клиентами. (В лучшем случае он/она должен поговорить с вами наедине.) Но, по вашему собственному признанию, вы были «невежественными». Что позволило другому человеку шагнуть в вакуум власти.

Первое, что вам нужно сделать, это быстро освоить материал. Без этого вы практически беспомощны.

Как только вы возьмете ситуацию под контроль, вам будет легче обуздать своего коллегу. Или обратиться за помощью к вышестоящим, если это необходимо.