Мы были крутым стартапом и, короче говоря, превратились в медленно растущую (зрелую?) компанию, более или менее занимающую первое место в своей отрасли.
Однако есть работники, которые покидают нашу компанию. Спрашивая их в разговорах один на один «почему?» они отвечали (почти) неизменно «потому что я хочу больше денег».
Однако в выходных анкетах только 10% говорят о более высокой заработной плате. Остальные ссылаются на другие причины, наиболее частыми из которых являются отсутствие карьерного роста в будущем и/или риск ограничения (они чувствуют, что окажутся в ячейке — что-то в этом роде).
Что мы можем сделать, чтобы удержать хороших людей?
Люди, которых вы привлекаете в качестве стартапа, пойдут на меньшую, без излишеств, очень изменчивую среду, которая часто бывает у стартапа. Эти люди, скорее всего, будут пионерами, а не людьми, которым нравится сохранять статус-кво. Как только ваша компания переходит от фазы запуска к более стабильной фазе, ваша компания часто меняется. Для управления большим количеством людей требуется больше уровней управления. Кроме того, некоторые продукты больше переходят в режим сопровождения вместо быстрой динамической разработки.
Так что отчасти вы не можете удержать людей, с которыми начали. Если они предпочитают стартовую среду, они будут двигаться дальше. Хитрость здесь заключается в том, чтобы затем найти новые таланты, которые процветают не на этапе динамичного стартапа, а на людях, которые наслаждаются более стабильной зрелой фазой. Попытка сохранить свой талант на этапе стартапа не обязательно является хорошей идеей.
Чтобы часть людей, настроенных на стартапы, были довольны, вы можете поручить им заниматься исследованиями и разработками новых продуктов. В этом отделе вы пытаетесь имитировать стартовую среду. Кроме того, следите за тем, как ваши люди хотят развиваться, и активно поддерживайте их в этом.
Пытаться получить достоверную информацию из выходных интервью, как правило, бессмысленно. Очень немногие люди скажут вам настоящую причину, по которой они уходят. Что вам нужно сделать, так это поговорить с сотрудниками, которые не уходят прямо сейчас, о том, что они хотели бы улучшить.
Однако, если люди в основном уходят в новые стартапы, это те люди, которых вы, вероятно, не надеетесь удержать, потому что вы больше не стартап. Если они в основном уходят в другие компании вашего уровня зрелости или куда-то еще более крупные и менее интересные, то их можно было бы сохранить, если бы вы сделали что-то по-другому.
Следует ожидать, что многие начинающие сотрудники уходят по мере роста организации. Некоторым людям нравится присущий стартапу риск, а другие предпочитают более стабильную среду. Некоторым нравятся глупые часы стартапа и волнение от создания чего-то нового и передового. Этим людям не нравится заниматься обслуживанием (хотя они все равно должны это делать, любой разработчик, которому никогда не приходилось поддерживать то, что они написали, обычно пишет код, который трудно поддерживать, и не учитывает, что необходимо с течением времени). к стартапам, потому что они думают, что разбогатеют, а когда этого не происходит, они ищут другой стартап. Многим нравится ковбойская атмосфера без правил или братская вечеринка в стартапе, и никакие деньги не удержат их в организации, которая становится большой и, следовательно, все более бюрократичной.
Перво-наперво — вспомните старую поговорку: «Люди приходят в компанию, но уходят от менеджеров». Скорее всего, ваше руководство подводит ваших сотрудников. Они не обеспечивают им подходящую работу, правильный карьерный рост, подходящую рабочую среду . Люди разные, поэтому универсального решения для удержания не будет.
Что мы можем сделать, чтобы удержать хороших людей?
Удовлетворяя свои потребности своей работой. Обычный рефрен для мотивации/вовлечения людей состоит из трех частей (популяризирован в книге «Драйв: удивительная правда о том, что мотивирует нас» ):
Даете ли вы своим лучшим и способным свободу делать то, что им нужно, без хлопот и головной боли? Старый запад стартапов предоставляет большую свободу по сравнению с более крупными компаниями. Но даже в более крупной компании есть разница между необходимым взаимодействием для работы с большим пулом ресурсов и накладными расходами, вызванными этим громоздким зверем.
Вы позволяете им учиться и развивать свои области знаний? Стартапы, как правило, представляют собой сложную среду, раздвигающую границы навыков сотрудников. Крупные компании могут успокоиться, пытаясь сохранить свой статус, а не расширять границы.
Понимают ли ваши сотрудники, что им нужно делать, и как это помогает компании развиваться? Когда есть всего дюжина сотрудников, становится ясно, как ваш вклад помогает; действительно ясно, что нужно сделать, потому что вы видите, что делают все остальные. В крупных компаниях это не так очевидно. Без хорошего общения (часто через встречи один на один со своим руководителем) сотрудники могут упустить это из виду, а также чувство цели на рабочем месте.
Но опять же, у разных сотрудников разные потребности. Ваше руководство должно постоянно работать с сотрудниками, чтобы определять эти потребности и решать их индивидуально. Кто-то захочет больше ответственности. Некоторые захотят больше возможностей для обучения и обучения. Некоторые захотят другую/более сложную работу. И требуются опытные лидеры, чтобы выуживать эти желания у людей, которые редко осознают, что делает их счастливыми.
Платите им больше денег. Они явно считают, что им недоплачивают, поскольку они говорят вам об этом конкретно. Но «будущая карьера» выглядит лучше на бумаге.
Если люди увольняются из-за низкой зарплаты, это признак того, что вы слишком долго им недоплачиваете.
Мы были горячим стартапом и, короче говоря, стали медленно растущей (зрелой?) компанией, более или менее №1 в нашей отрасли.
Я не эксперт в этом, но, прослушав подкаст StartUp, я понял, что ваша компания превратилась в то, что они называют «компанией по стилю жизни», поскольку она никого не сделает безумно богатым и не собирается расти как на дрожжах («медленный рост», о котором вы говорите).
Очевидно, что вы не можете дать нам слишком много контекста и сделать так, чтобы ваша компания оставалась анонимной, но я не могу не задаться вопросом, не занимались ли некоторые из ваших людей типичным потовым капиталом, когда они работали за низкую заработную плату в обмен на акции компании. но теперь, когда вы (возможно) показали, что большой отдачи не будет, они сдаются. Я думаю, что некоторые люди здесь прочитают ваш отрывок «потому что я хочу больше денег» и решат, что вы просто не платите рыночную заработную плату или что ваши сотрудники жадные, но может быть, они действительно хотят получить большую отдачу, которая приходит, когда они находятся в стартап, который взрывается, и если вы доказали, что в вашем будущем не будет гигантских приобретений, то вы ничего не можете сделать, чтобы помешать этим людям уйти. В дополнение к другим причинам, указанным здесь, одна из вещей, которые происходят, заключается в том, что они сделали ставку на то, что могут выиграть по-крупному, работая на вас, и теперь, когда это маловероятно, они попытаются попробовать что-то еще. А так как вы были «горячим» стартапом, ваше резюме могло быть золотым в зависимости от местоположения.
В какой-то степени мой ответ такой же, как и все остальные здесь, с дополнительной оговоркой, что если эти люди хотят получить большую зарплату, которая приходит за участие в стартапе бандитов, они собираются уйти под залог. Верно это или нет, но большинство людей думают, что стартапы либо становятся огромными, либо останавливаются на достигнутом, либо терпят крах. Возможно, они полагали, что ваша компания либо разрастется, либо потерпит крах, но и плато также неприемлемо для тех, кто идет на риск.
Рассмотрим эти утверждения:
они отвечали (почти) неизменно «потому что я хочу больше денег».
наиболее частые из них - отсутствие будущего повышения своей карьеры
Эти два слова звучат для меня одинаково, но в разных контекстах. Когда вы спросите в личной беседе, они, скорее всего, подумают о своей будущей (куда я хочу пойти дальше?) работе, а затем ответят, но в официальном документе о своей текущей (как они могли удержать меня?) работе, они не захотят звучать так, будто хотят заработать больше денег, не добавляя ценности компании (если только они не чувствуют, что им недоплачивают), поэтому та же проблема (желание заработать больше денег) будет обозначена как «отсутствие роста».
Я не думаю, что люди скажут «Я хочу больше денег» в анкете на выходе, если только они не почувствуют, что им заплатили несправедливо.
Таким образом, решение проблемы «роста», вероятно, увеличит удержание, если вы не предложите им очень медленный путь роста, который заставит их уйти раньше.
Основываясь на том, что я могу почерпнуть из вашего описания ситуации, моя оценка такова, что ваша компания теряет таланты, потому что она ничего не стоит и, следовательно, больше не вызывает никакой лояльности . Вы достигли того, что и как, но вы еще не нашли причину для выполнения.
Вы говорите, что ваша компания является номером один в вашей отрасли. Выход на первое место был вероятным стимулом для людей, которые сказали «да» и присоединились к вашей компании на раннем этапе ее существования. Они взяли на себя риски и другие ловушки работы в стартапе, потому что это дало им возможность получить трофей, который не могли предложить другие известные компании.
Но это было в прошлом сезоне. Какой новый чемпионат ваша компания предлагает этим лучшим игрокам в этом сезоне?
Высшее руководство формирует корпоративную культуру: причина для победы. Культура — это то, что дает членам команды что-то помимо материального вознаграждения. Без культуры — без причины заработать большую победу ( вместо просто цифр) — нет ничего уникального в предложении, нечем жертвовать. Это разница между наличием задачи и наличием цели ; между тем, чтобы что- то делать , и страстью, к которой нужно стремиться ; между повторением одних и тех же вещей и изменением мира.
Я знаю, это может звучать очень «мотиваторски», но все человеческие усилия на самом деле сводятся к реализации. Мы делаем то, что, как нам кажется, принесет нам удовлетворение. Деньги мотивируют только до определенного момента. Если все, что вы можете предложить, — это больше денег, всегда найдется кто-то, кто может превзойти вас в затратах на определенный кусок таланта, который для них важнее, и ваша компания со временем будет разделена.
рекомендую работу
в качестве грунтовки.
Несколько практических советов:
Обе эти области ответственности являются критически важными, работа на полную ставку.
Что ж, если потенциал роста действительно является проблемой, возможно, вы могли бы попробовать предоставить
Если деньги являются проблемой, возможно, проведите небольшое исследование, чтобы убедиться, что вы конкурентоспособны. Если вы действительно не можете платить людям больше, возможно, сосредоточьтесь на льготных льготах, таких как членство в тренажерном зале, корпоративные вечеринки, прогулки и т. д.
Также было бы неплохо взглянуть на вашу культуру. Я согласен с другим комментарием, что люди уходят от своих менеджеров. Подумайте о том, продвигает ли компания культуру, которая является неустойчивой в том, как взаимодействуют менеджеры и сотрудники.
Люди, которые работают и любят работать в медленно растущих компаниях, отличаются от тех, кто работает в уже существующих компаниях.
Обязательно обратите внимание на факторы, упомянутые в других ответах, такие как культура работы, оплата, льготы и т. д.
Но что еще более важно, вам нужно начать нанимать людей, которые ищут стабильности. Это другие люди, чем вы наняли, когда были стартапом, не притворяйтесь, не рекламируйте «чувство стартапа». Рекламируйте № 1 в своей области, хорошо зарекомендовавшую себя и, самое главное, прибыльную.
Вам нужны сотрудники, которые любят копаться в запутанном коде и получать удовольствие от маленьких побед над большими фиаско. Не в стереотипах, но это будут пожилые сотрудники, возможно, в последние годы своей карьеры, но все еще владеющие технологиями. Это люди с семьями, дети, направляющиеся в колледж, которые хотят стабильности компании, которая является № 1 в своей области. Им не нужен стартап, который может не получить зарплату на следующей неделе.
Тем не менее, вам придется платить за таких людей, они, как правило, имеют старшие должности, опыт работы более 20 лет и соответствующую заработную плату. Но они будут очень лояльны и будут тащиться с вами по грязи.
Моника Челлио
дааксикс