Что делать PM, если у него есть веские причины не доверять своему спонсору? А если спонсор открыто признается, что не доверяет ПМ?
Это проблема, встречающаяся слишком часто (и перенесенная с другого сайта).
Фактическая причина может значительно повлиять на требуемый подход.
По моему опыту, как продакт-менеджер, я обычно могу определить причины недоверия на самом раннем этапе проекта. Либо я чем-то навредил спонсору, либо меня поставили над «фаворитом» спонсора, либо я каким-то образом воспринимаюсь как угроза планам спонсора, либо предыдущие ПМ и проекты привели к ситуациям, когда спонсор не будет доверять никому в роли PM.
В любой из этих ситуаций моя роль обычно состоит в том, чтобы как можно быстрее восстановить уважение и доверие спонсора. Обычно это достигается за счет ранней и частой доставки, прозрачности как успехов, так и неудач, а также помощи команде в получении репутации превосходного поставщика в течение первых недель и месяцев проекта. Я также сосредотачиваюсь на способах улучшить «проектный опыт» спонсора, следя за тем, чтобы команда не тратила впустую время или деньги спонсора на бессмысленные встречи, обучение и наставничество перед хорошими подходами к фасилитации, и в целом помогая спонсору постепенно осознать, что ему очень нравится работать. с этой командой.
С другой стороны, если «веская причина» заключается в том, что спонсор имеет доказанную историю активного саботажа проектов или что PM подключается в глубоком кризисном режиме и не имеет шансов на успех, то делать нечего. и я рекомендую премьер-министру сосредоточиться на продвижении своей карьеры в другом месте.
Большинство ответов на «другом сайте» были однозначны: если отношения испортились как таковые, то лучший и профессиональный выход — предложить замену.
Все может идти хорошо, когда все в порядке, но как только возникают проблемы (а они возникают всегда), плохие отношения могут привести к обвинению другой стороны или, что еще хуже, к действиям спонсора за спиной PM. Ситуация может обостриться очень быстро, команде может быть трудно оптимально продолжать работу в таких условиях. Иногда они будут вынуждены выбрать сторону...
Теперь, когда вы не ладите, вам лучше покончить с этим. Именно доверие помогает вам работать вместе, когда дела идут плохо; без этого сотрудничество невозможно.
Когда вы понимаете, что являетесь частью проблемы, которая может поставить проект под угрозу, вы должны что-то с этим делать. Так что либо вы можете решить это, либо вы предлагаете уйти с достаточным временем перехода.
Как вам получить правильную исполнительную поддержку для вашего проекта в этой ситуации. PM и спонсор должны работать вместе, чтобы реализовать успешный проект. Даже если это недоверие вполне обосновано, им нужно попытаться отложить его в сторону и найти рабочие отношения. Если этого не может произойти, то спонсору нужен новый PM, а не наоборот.
Я работал над проектами, где мне нужно было работать над отношениями со спонсором. Единственный известный мне способ заставить его работать — это напомнить себе, что проект принадлежит спонсору, и моя работа — выполнить его.
Я бы сказал, что эта ситуация благоприятна для проекта. Без доверия обе стороны будут гораздо больше ориентированы на объективно проверяемые результаты, а не на обещания (они просто им не доверяют). Руководитель проекта знает, что каждый отчет, каждое решение и каждый этап будут перепроверены — это хорошо. Спонсор знает, что каждое его "да" должно быть подтверждено подписью на бумаге - это хорошо.
Я не говорю, что отсутствие доверия — это то, к чему должен стремиться проект. Но очень часто слишком большое доверие губит хорошие проекты.
@ yegor256 делает хорошее замечание, но не убедительное. Всякий раз, когда между определенными заинтересованными сторонами проекта возникает слишком много доверия, будут использоваться ярлыки. Документы будут нечеткими и не содержать подробностей, спецификации будут считаться списками пожеланий и так далее.
Если доверия мало или совсем нет, то документы, скорее всего, будут на месте, так что показатели успеха проекта будут четко определены. Но приличная бумажная работа, кажется, единственная польза от невероятно стрессовой ситуации.
Если нет доверия, то уровень стресса в проекте не поможет, особенно если ключевые участники проекта будут постоянно искать нож в темноте.
Творческое напряжение — это хорошо, не идти на компромиссы из-за личных отношений — это хорошо, отсутствие доверия между ключевыми людьми пахнет проектом, который обречен. Тот или иной из конфликтующих людей должен двигаться дальше.
Это ситуативный вопрос и требует мгновенной реакции. Не бывает таких отношений без доверия , будь то профессиональный или личный мир. Ну, вам нужно думать с другой точки зрения, анализируя , почему он не доверяет ПМ (или наоборот) , а не что делать, когда это произойдет . Как я уже говорил, это ситуативный сценарий и может не иметь конкретного ответа. Худший случай в этом случае - включить третью сторону для нейтральных результатов. Но да, это участие третьей стороны, и она делает то же самое, что я хочу предложить продакт-менеджеру/спонсору, то есть переговоры .. Таким образом, всегда лучше разрешать конфликты как можно скорее, поскольку они могут представлять большой риск для вашего проекта.
бонифаз