Имейте в виду, что если вы не предложите прибавку хотя бы на 2%, вы на самом деле заплатите ему меньше из-за инфляции. Делают ли они сейчас менее ценную работу, чем 12 месяцев назад?

Кроме того, программист в начале своей карьеры быстро становится более ценным, поэтому его ценность растет быстрее.

Не думайте об этом в моральном смысле (т.е. «заслуживает» ли этот человек большего?). Если вы не платите кому-то в соответствии с рыночным курсом, они уйдут куда-то еще. Вам придется потратить ресурсы на поиск нового человека и месяцы на то, чтобы ввести его в курс дела. Если вы согласны с этим риском, продолжайте и занизьте его. Если нет, дайте ему повышение.

Однако будьте осторожны. Если вы не повысите ему прибавку к зарплате, это может подорвать его мотивацию делать для вас какую-либо хорошую работу.

Если этот человек действительно проделал отличную работу, а вы не повысили ему зарплату, какой у него будет стимул снова делать отличную работу? Вы посылаете сильный сигнал о том, что «хорошая работа здесь не вознаграждается», не обязательно ваш предполагаемый сигнал о том, что «вам нужно делать больше». Лично я, будь я на месте вашего сотрудника, либо продержался бы год или два, либо начал искать новую работу. Если они начнут это делать, во сколько это вам обойдется?

С одной стороны, я не хочу повышать ему зарплату только потому, что прошло 12 месяцев. С другой стороны, я не хочу просто сказать «нет», потому что это может расстроить его, а он проделал действительно хорошую работу.

С точки зрения вашего сотрудника, я сомневаюсь, что он рассматривает эту просьбу о повышении просто как «потому что прошло 12 месяцев», а скорее как то, что он делал, как вы выразились, «действительно хорошую работу» в течение последних 12 месяцев и во многих случаях. Местная конвенция диктует, что ежегодно можно учитывать производительность и потенциально увеличивать заработную плату.

Тем не менее, я понимаю, что вы говорите о стартапе и ограниченном бюджете, однако я думаю, что вы можете подумать о том, чтобы сделать что- то , чтобы отметить усилия вашего сотрудника за последний год, иначе вы рискуете демотивировать его или даже потерять.

Если бюджет слишком скуден для повышения зарплаты, вы можете рассмотреть несколько других вариантов:

• Единоразовый бонус - дает понять, что вы цените усилия, которые он приложил за последний год, но не обязывает вас к каким-либо текущим затратам или обязательствам.

• Акционерный капитал — довольно распространенный путь для стартапов, он может работать как стимул продолжать усердно работать в будущем и стоить вам чего-либо только в том случае, если компания работает достаточно хорошо.

• Дополнительный отпуск - хотя это стоит вам с точки зрения потери производительности, это не означает прямых денежных затрат, и в зависимости от обстоятельств вашего сотрудника это может быть весьма ценным для него.

  Я думаю, что независимо от того, какой вариант вы выберете (один из вышеперечисленных, что-то другое или вообще ничего), я думаю, вам нужно поговорить со своим сотрудником, чтобы убедиться, что вы оба находитесь на одной странице в отношении ожиданий. о том, когда и как могут происходить повышения - если он привык к ежегодной модели пересмотра и повышения (что не редкость), и вы не планируете действовать таким образом, убедитесь, что все понимают, что это спасет вас от раздора в будущем.

Дайте им повышение.

За эти 12 месяцев они стали лучше выполнять свою работу. Не у всех будут достижения, которые они могут перечислить из-за характера своей работы, но в конечном итоге они стали более ценными для вашей фирмы, усваивая больше информации и приобретая новые навыки, улучшая существующие навыки.

Если вы решите не повышать им зарплату, помните, что они стали более ценными и для других фирм. Если вы не платите рыночным ставкам за время своих сотрудников, не ожидайте, что они останутся, особенно в области программного обеспечения, где нам довольно часто звонят рекрутеры.

Классический ответ на вопрос "как не платить программистам?" просто,

вы предлагаете им всем обычный идиотизм:

• Бесплатно! Закуски!

• однажды ты можешь разбогатеть. Вы слышали о дворнике в Google? Сейчас у него 72 миллиона долларов! это мог быть ты! держись с нами!

• мы купим тебе новый ноутбук! Вы даже можете использовать его дома!

• давай, мы пригласим тебя на обед в третье лучшее место в городе! Ты заслуживаешь это!

• организовать свое время! приходите гибко! работа на дому!

• можно носить джинсы! или даже привести кошку!

• мы предоставим вам план медицинского обслуживания и страховку!

• мы дали вам перерыв, как вы можете отказаться от нас сейчас?

• эмоциональный бред: "Неужели вы будете нам верны?"

Просто обычное комическое дерьмо. Это ответ на ваш вопрос.

Раньше — можно сказать, на первом этапе бизнеса — это работало.

Именно так работал бизнес.

ИМО, однако, произошли кардинальные изменения. Использовать эти приемы становится все труднее и труднее.

Итак, на протяжении всей той эпохи все тихо говорили (когда вокруг не было программистов): «Представьте, если эти дети когда-нибудь поймут, что они могут получать деньги? Нам всем будет пиздец».

На самом деле - так и случилось. Вы в основном должны платить бешеные деньги (т.е. настоящие деньги) за компетентных программистов сейчас.

Таким образом, ответ на вопрос ОП заключается в том, что они МОГУТ попробовать обычные уловки (перечисленные выше), но вполне вероятно, что они облажались и им просто придется заплатить.

(Как и в случае с музыкантами, ключом к успеху является опыт — получить «первую работу» в качестве программиста по-прежнему очень сложно/невозможно.)

Я мог представить, что скажу что-то вроде «не сейчас», а затем разработаю с ним план, как добиться этого повышения зарплаты.

Вы должны были сделать это 12 месяцев назад. Вы правы, год — не волшебное число, но многие люди на работе считают его краеугольным камнем. Финансы и налоги работают на ежегодной основе.

Стартап, небольшая компания, что угодно, либо у вас есть деньги, либо их нет. Если его работа в конечном счете не создает средств для увеличения его заработной платы, у него нет денег, чтобы платить ему больше. Если денег больше, но вы чувствуете, что его текущая зарплата отражает уровень его вклада, он не заслуживает повышения.

Предприятия, которые не могут позволить себе рыночную ставку для данной позиции, могут страдать от несовершенной бизнес-модели. Как соучредитель, вы должны убедить сотрудников в том, что в интересах сотрудников отсрочить компенсацию за потенциально большую прибыль в будущем. То, что вы делаете, вознаграждает его за то, что он разделяет риск.

Разделение рисков подходит не всем. Обычно молодые сотрудники могут себе это позволить, потому что у них нет таких больших жизненных расходов, как семья, плохое здоровье, выход на пенсию и т. д. Настоящий вопрос заключается в том, можете ли вы создать план, который будет справедливым в его глазах, если вы будете тем, кем он может быть. доверять. Это действительно зависит от того, что вы, возможно, пообещали или подразумевали 12 месяцев назад. Он может интерпретировать фразу «посмотрим, сможем ли мы дать вам прибавку» с гораздо большим оптимизмом, чем вы.

Я предлагаю посмотреть, сможете ли вы придумать что-то кроме повышения зарплаты. У вас есть бонусный план, опционы на акции и т. д. Может быть, ему нужно работать больше часов или иметь некоторую гибкость и работать сверхурочно, когда это необходимо? Возможно ли, что он хотел бы приходить позже или работать из дома несколько дней в неделю.

Это кажется трудным или почти невозможным компенсировать / мотивировать людей делать то, что делает бизнес успешным, но это ваша работа как владельца. Многие предприятия терпят неудачу из-за неспособности сделать это. Нет ничего более важного в управлении людьми.

С одной стороны, я не хочу повышать ему зарплату только потому, что прошло 12 месяцев. С другой стороны, я не хочу просто сказать «нет», потому что это может расстроить его, а он проделал действительно хорошую работу.

Я мог представить, что скажу что-то вроде «не сейчас», а затем разработаю с ним план, как добиться этого повышения зарплаты. Что ты думаешь об этом? Это хорошая/плохая идея? Какие еще есть варианты? Что я мог/должен был сделать?

ИМХО, быть готовым и иметь возможность давать ежегодные прибавки тем, кто их заслуживает, — это просто издержки ведения бизнеса.

Если вы не хотите давать прибавки, даже если это оправдано, тогда ваша альтернатива — постоянно нанимать замену для работников, которые неизбежно уйдут через год или два.

Мое предложение состояло бы в том, чтобы дать этому хорошему, обученному рабочему повышение. Вы можете установить размер рейза в соответствии с тем, что будет нести рынок. Или вы можете предложить меньше вместе с некоторой долей в стартапе.

Если вы решите вообще не повышать прибавку или прибавку ниже рыночной, начните готовиться к найму и обучению замены.

Сотрудник стоит больше только потому, что он проработал на вас 12 месяцев.

Теперь у него на 12 месяцев больше опыта программирования, чем когда он начинал. Он решил новые проблемы, которых раньше не знал, нашел более эффективные способы решения старых и в целом повысил свою продуктивность.

Что еще более важно для вас, он приобрел 12 месяцев знаний о вашем бизнесе и проблемной области , в которой он работал. Он легче понимает запросы и с меньшим количеством объяснений; он будет делать меньше ошибок из-за этого. Он обладает большей проницательностью, чтобы вносить предложения и выбирать подходящие технологии. Он больше знает о нормах, предположениях и ожиданиях ваших клиентов/покупателей. Он может быстрее реагировать на внезапные сбои (вылет сервера, обнаружение критической ошибки и т. д.).

Это все ценные знания, которые зарабатывают или экономят ваше время и деньги и снижают ваши риски. Конечно, все это нематериальные активы, но это не значит, что они бесценны. Решите, сколько все это стоит для вас, и дайте ему повышение на основе этого.

Также важно учитывать, что здесь коэффициент автобуса равен единице. Потеря всех этих знаний и повторное приобретение их новым сотрудником обойдется вам очень дорого. Вы вряд ли сэкономите ресурсы, потеряв его.

12 месяцев, поскольку временные рамки являются случайными. Это просто культурная норма.

Из них 2 учредителя (включая меня) и 1 сотрудник.

Мило и кратко: если этот сотрудник уволится, вашей компании конец.

Платите ему столько, сколько он хочет, если это разумно, и, если можете, добавьте немного больше. Если вам действительно необходимо избежать увеличения его зарплаты (что будет иметь кумулятивный эффект), дайте ему значительную премию (которая может быть значительно выше, чем прибавка, потому что она не является кумулятивной).

Если у вас на самом деле нет лишних денег, чтобы платить больше, то вы все равно обанкротились, не так ли?

Все остальные покрыли "вы должны платить, чтобы содержать персонал", что, конечно, правильно.

Однако, если вы действительно не можете платить этому человеку больше денег, проблема в том, что доход вашего стартапа не растет. Вы, вероятно, хотите решить эту проблему.

Почему бы не привязать часть его зарплаты к увеличению дохода? Теперь вы мотивировали сотрудника зарабатывать деньги, что намного лучше, чем стимулировать его «писать более чистый код».

По крайней мере, это позволяет сотруднику понять, чем занимается компания, и почему он не может заработать больше денег прямо сейчас.

В противном случае, следите за тем, чтобы кто-нибудь написал здесь о том, что «я работаю в стартапе и у меня не было повышения в течение года, могу ли я уйти, даже если они зависят от меня?» Вопросы здесь, это, вероятно, будет ваш мужчина.

Взглянув немного под другим углом, спросите себя, чего вам будет стоить, если сотрудник уйдет? Многие крупные компании имеют избыточность и могут выдержать альтернативные издержки замедления производительности, в то время как кто-то новый набирает обороты.

Стартапы из 5 человек, вероятно, не могут позволить себе такой роскоши, особенно в отношении программистов, которые, скорее всего, создавали критически важные системы без надзора или документации. Если вы находитесь в таком положении, потеря его может означать месяцы технического застоя, пока вы выясняете, что он сделал.

Таким образом, если вы обнаружите, что находитесь в таком положении, я бы предложил выяснить, какие другие компании могут платить ему, и добавить 5-10%, поэтому, даже если он решит уйти, ему придется пойти на сокращение заработной платы, чтобы сделать это. . Я бы также рекомендовал создать резерв, чтобы вы могли пережить потерю сотрудника.

Я должен отметить, что как инженер-программист я несколько предвзят в своих взглядах на этот вопрос, но я все же чувствую, что обоснований для этого подхода достаточно, чтобы его рассматривать.

Я сочувствую вам.

Вы основатель небольшого стартапа. Вы вместе со своим сооснователем видели, как ваше время и деньги исчезают в черной дыре «поддержи бизнес в рабочем состоянии».

Вы работаете все время - вечера, выходные, праздничные дни. Если что-то пойдет не так, вы тот, кто должен работать над этим.

Весьма вероятно, что с учетом времени, которое вы тратите, ваша почасовая ставка будет довольно низкой.

Вы наняли кого-то, кто делает хорошую работу — в рабочее время. Если что-то пойдет не так, они могут просто уйти. Не их обезьяна, не их проблема.

Вы не хотите повышать их зарплату, потому что их соотношение вознаграждения и затрат будет не в порядке с вашим.

Вот несколько предложений, которые у меня есть для вас:

• На ранних стадиях стартапа вам нужны люди, которые будут с вами олл-ин (почитайте Shoe Dog Фила Найта, основателя Nike, в качестве примера команды, полностью преданной делу). Вы можете либо привлечь высоко мотивированных людей, либо объединить всех для достижения общей цели. Вы можете сделать это, предоставив работнику долю в капитале или долю в прибыли (прочитайте «Большая игра в бизнес» Джека Стэка). Если сотрудник получает 2% чистой прибыли за год, он сделает все возможное, чтобы увеличить чистую прибыль. Прочтите книгу Джека Стэка «Большая игра в бизнес», где приводится пример программы распределения прибыли.
• Чтобы это произошло, ваша компенсация должна быть справедливой . Вопреки тому, что говорят люди в комментариях, если вы работаете в бизнесе, вы должны быть справедливо вознаграждены, получая либо заработную плату, либо оклад по рыночной ставке. Запишите время, которое вы потратили на две недели, и обобщите это на год. Рассчитайте свою почасовую оплату исходя из этого - справедливо ли вам платят? Если вам недоплачивают, показатель чистой прибыли будет ложно завышен.
• Ошибаетесь в том, что платите ему больше . Если вы счастливы, что он подходит для этой роли, вы хотите оставить его, но это будет сложно. Поговорите с ним о финансовом положении бизнеса, ожидаемом росте, его будущем в компании, почему вам трудно платить ему больше и что можно с этим поделать.

И последнее замечание: подумайте, что стоит больше: эквивалентная стоимость повышения заработной платы или время, которое вы потратите на наем и обучение нового человека.

Удачи!

Я думаю, что должна проводиться ежегодная проверка, и, по правде говоря, вы могли бы сказать, что он просто хорошо делал свою работу, но учтите, что следующий человек на его месте не будет делать это так же хорошо.

На данный момент он может быть удовлетворен меньшим повышением, если ему нравится работа здесь, если он возмущается этой работой, денег может не хватить, чтобы заставить его остаться.

Когда у сотрудников здесь не будет ни повышения, ни структуры повышения заработной платы, они просто демотивируются. Теперь вы можете почувствовать, что время само по себе не является краеугольным камнем, возможно, запуск продукта, достижение x регистраций лучше измерять палочками, но их следует использовать только в том случае, если этот сотрудник находится в прямом контроле над этим, например, он занимается маркетингом? Он в продажах? Получение бонуса, связанного с чужой работой, также может не мотивировать его.

Если его работа состоит в том, чтобы давить жуков и хорошо их давить, вам нужно оценить его работу и должным образом вознаградить ее. Он знает вашу систему, он может находить и исправлять ошибки быстрее, чем 6 месяцев назад, а это означает, что у вас будет больше времени для исправления большего количества ошибок.

Это распространенная проблема в небольших компаниях, стартапах и даже в большинстве компаний среднего размера. Вам нужно строить свою компанию таким образом, чтобы, если кто-то уйдет, он не забрал компанию с собой, тем более что он не является заинтересованным лицом (почему бы и нет?).

Это означает, что вы и ваш партнер достаточно хорошо понимаете, что делает разработчик, чтобы объяснить это следующему парню. Кроме того, учтите, что повышения его на 2% может быть недостаточно, чтобы удержать его, вы же стартап, зачем кому-то выбирать вас, а не устоявшегося работодателя (вам тоже нужно это выяснить, чтобы нанять замену, но отдельный вопрос).

Я бы посоветовал повысить зарплату и работать над тем, чтобы взять бразды правления в свои руки, или отдать бразды правления ему вместе с долей компании.

Я добавлю еще один ответ на этот вопрос, чтобы подчеркнуть несколько вещей, которые, кажется, упускаются из виду.

1. В Центральной Европе в сфере ИТ ожидается, что вы поступите на более низкую зарплату и пройдете испытательный срок. В ИТ это легко может быть 12 месяцев, особенно для юниора. Затем ожидать подъема — это нормально.

2. Логически не подразумевается, что это будет означать ежегодный рост.

3. После финансового кризиса инфляция ИПЦ редко оказывает какое-либо влияние на заработную плату. Наоборот.

4. После кризиса наибольшее влияние на стоимость жизни наемных работников оказывают процентные ставки по потребительским долгам, которые ежегодно снижаются.

5. Инфляция ИПЦ намного ниже, чем инфляция цен на активы.

В итоге: первоначальный рост заработной платы должен быть. Не след.