Как реагировать, если сотрудник не заинтересован в карьерном росте?

Я только что сам прошел через это. Не все на самом деле хотят продвижения по службе и связанной с этим большей ответственности и давления. Хорошо, когда такие вещи доступны, но пока они по-прежнему полезны для организации и сохраняются, некоторые люди будут счастливы без них. В моем случае, когда был добавлен новый путь роста, первое, что спросили многие члены команды, было ли это требованием работы? Будут ли они наказаны или даже заменены, если решат не заниматься этим? Это застало некоторых в руководстве врасплох, поскольку это было представлено как возможность, но многие заявили, что для них дополнительная ответственность того не стоит, в то время как другие ухватились за этот шанс.

Если человек по-прежнему будет жизнеспособным сотрудником, не выбирая этот путь, то повторные толчки начнут казаться им, как будто вы их вынуждаете, и что без этого они не будут рады остаться. Я бы предложил вам поговорить, сказать им, что вы не оказываете давления, просто пытаетесь убедиться, что они знают, что это доступно, а затем немного отступите, если только это действительно не правда, что им нужно это сделать.

Некоторые люди работают, чтобы жить.

Другие живут, чтобы работать.

Если она счастлива и делает хорошую работу, чего волноваться.

У нее другие приоритеты в жизни.

Заинтересована ли сотрудница в карьерном росте на своей нынешней должности? Она обязательно должна быть. Вопрос о том, где она хочет быть через 5 лет, скрывает тот факт, что сейчас она нуждается в развитии карьеры, даже если — и особенно если — она превосходно работает.

Если бы вы спросили меня, что я хочу делать через 5 лет, я бы просто угадал, что вы хотите услышать, придумал бы что-нибудь, и у нас был бы такой же бесполезный разговор. Единственная разница в том, что вы могли не заметить, что наш разговор был бесполезен.

Сосредоточьтесь на том, как у нее дела сейчас и как она может расти и совершенствоваться в своей нынешней роли. То, чем она хочет заниматься через пять лет, сейчас ее не волнует, да и не должно быть.

Задавайте такие вопросы, как:

• Что она делает хорошо и какие обязанности она может хотеть взять на себя дальше? (Большие проекты, наставничество, руководство группой разработки требований и т. д.)
• Что она хочет улучшить?

И если она на самом деле не знает ответов на эти вопросы, ваша задача — подбодрить ее. Крупные технологические компании (а также банки и т. д.), как правило, имеют определенную культуру по принципу «вверх-вниз». Если ожидается, что через 12-24 месяца она будет владеть целыми компонентами системы, вам нужно сказать ей об этом.

Время от времени связывайтесь с ней, где она могла бы хотеть быть через 1-5 лет. Если ей так скучно, что она хочет покинуть вашу команду, вы хотели бы знать об этом выше по течению (и либо изменить ее возможности сейчас, либо сделать изящный переход).

Удивительно видеть, что, несмотря на ваш опыт (на работе и в жизни) и положение, вы до сих пор не поняли, что для некоторых людей работа и карьера не были НАСТОЛЬКО важны в жизни.

Вы понимаете, что многие из нас смеются над людьми, сосредоточенными только на своей карьере, тратящими свое время на своего работодателя?

Вопросы, которые нужно задавать, не должны быть сосредоточены на карьере, а это то, что вам должно нравиться. Дело не в профессиональном развитии, не в знаниях. Это о том, как люди живут и реализуют свою идентичность.

Вы не упомянули, что ей нравится, есть ли у нее дети, ее характер, есть ли у нее хобби, есть ли у нее хорошие друзья на работе...

Ей нравится ее работа, хорошо. Следующий вопрос: если бы вы могли изменить 2 или 3 вещи, которые могли бы улучшить ваш рабочий день, что бы это было? Появилось больше времени на хобби? Больше времени на еду? Приходить позже или уходить раньше?

И ЭТО делает людей счастливыми на работе: люди, которые слушают их и имеют личную связь.

Вы просто говорите, как обычный менеджер, который не заботится о своих сотрудниках как о людях и разговаривает с ними, как с обычными сотрудниками. Не ждите, что люди будут заботиться о вашей компании, если вы представляете свою компанию и не заботитесь о них.

Проблема в тебе, а не в ней. Если бы вы искренне заботились о ней и знали ее, вам не нужно было бы задавать этот вопрос.

По моему опыту, когда кто-то говорит «карьерные цели», «карьерный рост» или «карьерный рост», это может означать несколько вещей. Все, что угодно, от образовательных возможностей/обучения до продвижения по службе. Похоже, что человек, о котором идет речь, считает, что вы говорите о возможностях продвижения по службе, и не заинтересован в том, чтобы его повысили до должности, на которой он не сможет заниматься тем, чем занимается сейчас.

Я бы попробовал другой подход. Попробуйте задавать им наводящие вопросы о том, что, по их мнению, компания может сделать для них (помимо того, что просто дает им деньги) — что-то, что, по их мнению, поможет им работать еще лучше, чем они уже есть. Я думаю, вы получите гораздо больше информации в этот момент.

Можно привести лошадь к воде, но нельзя заставить ее пить.

Если она довольна своей нынешней работой, вы вряд ли сможете заставить ее играть роль, которая ей не по душе. Не все созданы для лидерства и ответственности, и хорошо, когда люди понимают, когда это не так. Если бы все были лидерами, некому было бы вести за собой.

Просто убедитесь, что она знает, что возможности все еще будут доступны для нее, если она решит передумать через несколько лет.

Единственные ситуации, в которых вы можете захотеть подтолкнуть ее более энергично, если:

• Вам действительно нужен кто-то на более высокой должности, и вы думаете, что она будет лучшим доступным кандидатом.
• Ее нынешняя должность находится под угрозой устаревания, и повышение по службе — единственный способ для нее сохранить работу.

Я просто хочу, чтобы она чувствовала себя вовлеченной, сложной и реализованной, чтобы она хотела остаться в компании на долгие годы.

Так поговори с ней об этом. Объясните, что вы обеспокоены тем, что задним числом она разочаруется, если люди начнут продвигаться выше нее. Подчеркните ее ценность для вашей команды.

Договоритесь поднимать этот вопрос не чаще одного раза в год в ее 1-1 для формы, но дайте ей знать, что она должна иметь возможность прийти к вам с этим в любое время , потому что речь идет о ее личном развитии, а не о компании . подмандатный "материал менеджера" для вас .

Как указано в комментариях, по сути это очень похоже на то, что вы делаете прямо сейчас, но есть некоторые важные различия в подходе .

Есть две потенциальные перспективы, которыми она могла бы быть.

• Он пытается мотивировать меня быть лучше, чем я могу быть.

• Он не думает, что я достаточно хорошо справляюсь с работой, которая мне нравится.

То, как вы приближаетесь, судя по вашему описанию ее реакции, интерпретируется как последнее. Вы постоянно напоминаете ей, что она не достигает того, «что, по вашему мнению, она должна достичь» (опять же, это то, на что это потенциально похоже с ее точки зрения).

Так что я бы начал с контроля повреждений, чтобы успокоить ее, сосредоточившись на том, что я изложил выше.

Еще один фактор, который я здесь не упомянул, заключается в том, что это также действительно зависит от того, сколько у нее опыта в этой роли. Я действительно почувствовал желание «продвигаться вверх» только тогда, когда достиг плато в своей работе, и это заняло пару лет.

Когда я только начал работать после колледжа, мне нужно было так многому научиться, что я уже столкнулся с вызовом только в своей нынешней роли. Если бы кто-нибудь спросил меня, хочу ли я еще, я бы, конечно, тоже сказал «нет, спасибо».

Потребовалась хорошая пара лет в рабочей силе, чтобы почувствовать, что то, что я делаю, было легко и не вызывало больше трудностей. Возможно, она просто еще не в том месте.

Тем не менее, это также во многом зависит от того, какую работу она выполняет и какой опыт у нее уже есть. Когда я начал работать, я занимался программированием сложных алгоритмов и долгое время чувствовал себя не в своей тарелке (и у меня был довольно сильный синдром самозванца в то время). Возможно, она просто не находится на плато лично в своем карьерном росте. Как только она достигнет этого момента, вы можете обнаружить, что она больше заинтересована в том, чтобы брать на себя больше задач, которые совпадают с ее личными интересами.

Я предполагаю, что вы предлагаете "карьерный рост" (т.е. повышение по службе), а она предпочитает "профессиональное развитие" (накопление и расширение навыков в своей текущей роли). Когда меня спрашивают о развитии моей карьеры, я обычно говорю что-то вроде «Я хотел бы развить больше навыков работы с базами данных». Я хочу делать разные вещи, которые я делаю. Есть несколько измерений, в которых можно развиваться.

Или, может быть, она прочитала «Принцип Питера» и просто пытается избежать этого последнего, фатального повышения. Технические люди любят быть хорошими в том, что они делают . Я бы не хотел оказаться в положении, когда я не могу быть лучше, чем посредственно.

Учтите, что есть разница между формальным лидерством (на организационной схеме) и практическим лидерством (другие обращаются к ней за идеями или смелостью для их реализации?)

Учтите, что сотрудники (формального) лидера получают большую ответственность и влияние, часто несоразмерное их номинальному рангу, при этом выполняя техническую работу. Может ли это быть подходящим для этого сотрудника? Спецпроекты, наверное? Исправление проблем? Есть ли в вашей компании способы признания и поощрения такого рода услуг? Можете ли вы создать некоторые?

(Снова технический взгляд: нет ничего лучше, чем оценка моей работы кем-то, кто понимает, что я сделал .)

Подводя итог: что ценит этот сотрудник и как вы можете получить это для него таким образом, чтобы способствовать достижению целей организации?

Многие (хорошие) ответы предполагают, что не все стремятся к лидерству и т. д.

Это, безусловно, так, но я знаю случай с высокопоставленным руководителем, который знал, что он прав в своей роли. Его знания служили компании, его правильно вознаграждали, у него была команда, которой он руководил (он ненавидит менеджмент, но некоторые практические аспекты вынуждают его это делать).

Он был предельно ясен со своим высшим руководством: он не хочет никуда переходить. Он не хочет другую работу. Он не хочет быть техническим директором.
Он доволен своей работой и видит себя на том же месте через 5, 10 и 20 лет вперед.

Поэтому некоторые люди, независимо от их уровня в компании, просто чувствуют, что они там, где должны быть. Я бы сказал, что у них хватило смелости заявить об этом , несмотря на давление, направленное на продвижение вперед, принятие лидерства и подобные модные словечки компании. Пожалуйста, не делайте ошибку, полагая, что они менее ценны, чем их безумно стремящиеся к продвижению сверстники.

Я могу придумать множество причин, по которым кто-то может не заинтересоваться официальной беседой о развитии карьеры, особенно в контексте какого-то ежегодного процесса.

Лично я никогда не находил их полезными для развития моей собственной карьеры и рассматриваю их как пустую трату времени, особенно когда менеджер продолжает настаивать, потому что у него есть какой-то процесс, который нужно отметить. Обычно все, о чем мы договариваемся, не выполняется, потому что фактическая работа важнее обучения или направление работы полностью меняется по сравнению с тем, что было согласовано в октябре прошлого года. И обучение, если оно проводится, часто бывает бесполезным, если только у вас нет заданий для отработки того, чему вы научились. Так что, хотя может быть круто отметить блок, что вы изучили какую-то новую технологию, если вы все равно не можете использовать ее на работе, что вы получили?

И есть внешние обстоятельства, которые могут сделать этот разговор еще хуже, и вы должны понимать, что, подталкивая его, вы можете оттолкнуть этого человека, потому что ей не нужен дополнительный стресс. Однажды, когда этот разговор стал почти невыносимым, это было, когда я заботилась о своей возлюбленной, которая медленно умирала. В те годы я был заинтересован только в том, чтобы прожить день. Просить меня позаботиться о пяти годах в будущем было не только раздражающим, но и жестоким (потому что он не ожидал, что он проживет пять лет). Если у нее есть что-то личное, то оставьте ее в покое. Сейчас не время.

Другие причины отсутствия интереса включают близость выхода на пенсию, наличие маленьких детей дома (поскольку часто предполагается, что вам нужно делать это в свободное время в нерабочее время, а у женщин с маленькими детьми нет свободного времени), не быть заинтересованным в управлении, не желая менять технологии или работу, потому что вам нравится то, что вы делаете, уже будучи старшим человеком, который изучил множество различных технологий и может учиться самостоятельно без «плана». Все это веские причины не интересоваться развитием карьеры в данный момент.

Чем вы занимаетесь как менеджер? Первое, что вы делаете, — это признаете, что отсутствие интереса — правильный выбор. Это не означает, что человек может сбежать. (Лично многие из тех, кого я знал, которые рисковали бегством, с большей вероятностью просили о дополнительном обучении и развитии карьеры, чтобы получить как можно больше, чтобы претендовать на другую работу.)

Если у вас есть корпоративный процесс, в котором вам нужно запланировать так много вещей, способствующих карьере, поработайте со своим высшим руководством, чтобы избавиться от этой ерунды. А пока заполните для нее несколько не очень трудоемких вещей, чтобы сделать корпорацию счастливой, дайте ей понять, что это только для корпоративного потребления, и вы не будете ее беспокоить по этому поводу, и двигайтесь дальше. Предлагать развитие карьеры — это здорово, а навязывать его людям в качестве корпоративного требования — нет.

Если вы хотите настоящего карьерного роста, это происходит не в принудительных действиях, таких как план развития, который часто устаревает в течение месяца после написания, а в расширении задач, которые даются человеку, и возложении на него новых обязанностей. Если у вас есть новые задачи для людей, которые расширят их набор навыков, попросите команду сообщить вам, заинтересованы ли они в этом задании. Тогда выбирайте из людей, которые есть. Однако будьте осторожны, чтобы не играть в фаворитов, и не выбирайте одних и тех же людей повторно, когда некоторые из заинтересованных так и не были выбраны. Если у вас есть кто-то, кто неоднократно вызывается волонтером, но его никогда не выбирают из-за того, что у него или нее нет навыков, тогда самое время сесть с этим человеком и выяснить, как перейти от того, где он находится, к тому, кем он хочет быть. делает.

На самом деле вполне возможно, что сотрудница искренне счастлива там, где она находится. Также возможно, что происходит какое-то беспокойство/прокрастинация. Например, у меня была подруга, которая очень хотела определенного повышения, но не добивалась этого, потому что это потребовало бы публичных выступлений (которых она боялась). Также возможно, что она откладывает принятие решения о своих целях.

По правде говоря, если это так (и мне действительно кажется, что это основано на том, что вы сказали выше), есть большая вероятность, что ей будет неудобно обсуждать это с вами. У меня нет хороших рекомендаций относительно того, как провести это обсуждение, не заставив ее почувствовать себя «на месте».

Если это так, то вам, как менеджеру, важно понять, что прокрастинация — это не форма лени, а проблема ментального управления. Кроме того, при наличии правильной информации можно многое улучшить.

Есть много превосходных книг о тревоге и прокрастинации. Одна из моих любимых книг — « Преодоление прокрастинации » Альберта Эллиса. (Полезно прочитать его « Руководство по рациональной жизни» для контекста этого; я не на 100% согласен со всем, что он говорит в этой книге, но это все равно полезно). Книга Джейн Б. Бурка и Ленора М. Юэн « Прокрастинация: почему вы это делаете и что с этим делать сейчас » достаточно хороша, но, вероятно, могла бы включать в себя немного больше информации из когнитивно-поведенческой терапии. На Amazon.com есть более 7000 книг по этой теме разного качества, но есть множество хороших книг по этой теме.

Другой вариант: действительно ли ей нравится то, что она делает? Может быть, она действительно больше не хочет делать х , где бы то ни было. Также вполне возможно, что карьерный путь, который она имеет в виду, просто не существует в компании или что она полагает, что упрется в «стеклянный потолок» (в этом случае было бы очень глупо с ее стороны сказать вам это, потому что вы бы предположили — возможно, правильно — что она планирует уйти, чтобы в конце концов найти новую работу).

TL;DR У сотрудников есть стимул говорить вам то, что вы хотите услышать. Возможно, она счастлива в своем положении, или ей трудно определиться с тем, чего она хочет, она знает, чего хочет, но боится добиваться этого, или что ее желаемая карьера не существует на данный момент. компания.

Я просто хочу, чтобы она чувствовала себя вовлеченной, сложной и реализованной, чтобы она хотела остаться в компании на долгие годы.

Имея это в виду, я не согласен с тем, что она не заинтересована в развитии карьеры.

На вашем месте я бы вышел из коробки и попытался найти что-то, что ее волнует. Очевидно, ее не интересует ваше (возможно, слишком корпоративное) определение развития карьеры.

Интересуется ли она глубоко техническими проблемами? Какие проблемы есть у вас или у вашей расширенной сети, в решение которых она могла бы внести свой вклад?

Придерживается ли она определенного языка, культуры или компании? Как вы могли бы предложить ей возможность пообщаться с этим сообществом?

Какая конференция взбудоражит ее? Будет ли она и может ли она присутствовать на нем?

К какой работе с открытым исходным кодом ее можно было бы привлечь?

Может ли она организовать корпоративное мероприятие? Хакатон? Благотворительное мероприятие? Бег?

По сути, все, что угодно, может быть направлено на пользу компании («Алекс из компании Y, откройте исходный код нового инструмента для выполнения Z, ура!»). Я думаю, вам нужно смотреть шире, чем ваша корпоративная структура продвижения, и усерднее работать, чтобы найти пряник, за которым она будет гоняться. Если бы у меня был сотрудник, способный выступить на конференции, я бы стимулировал его к этому. Вплоть до холодных наличных: «Представь на конференции X, и я дам тебе 2 тысячи долларов».

В настоящее время вы неоднократно предлагаете ей одну и ту же морковку и ожидаете другого результата. Вы можете быть сумасшедшим .

Похоже, вы поднимали эту тему как минимум 4 раза менее чем за год, несмотря на то, что понимаете, что она действительно не хочет это обсуждать.

Вам нужно определить, является ли это нарушением условий сделки, означает ли ее отсутствие карьерных целей, что ее следует уволить или нет? Затем сообщите ей о том, что вы собираетесь делать.

Если вы будете счастливы с ней, если через 5 лет она будет делать то же, что и сегодня, то скажите ей об этом. Вы можете добавить, что вы всегда готовы помочь ей попробовать что-то еще, если она захочет, если хотите.

Если вы считаете, что для нее будет пустой тратой денег компании решать те проблемы, которые она решает сейчас через 5 лет, дайте ей понять, что ее время ограничено, и начните искать ей замену.

Одна вещь, о которой не упоминается, это уровень опыта сотрудников. Не только в вашей организации, но и в других ранее.

Некоторым приходилось сталкиваться с разными менеджерами, у которых были разные стили, некоторые из которых могут быть очень разрушительными. Точно так же сеансы 1>1 могли использоваться для манипулирования (или даже запугивания) этими сотрудниками. Точно так же сеансы 1>1 можно было утаить, чтобы манипулировать сотрудником.

Для тех, кто испытал такое поведение, справиться с 1>1 сложно, и они могут выработать различные защитные механизмы, чтобы пережить вещи, связанные с их предыдущими страданиями. Отсутствие долгосрочных карьерных целей может быть подлинным, но также может быть результатом того, что их уверенность в себе сильно подорвана. Это также может быть сочетание того и другого.

РЕДАКТИРОВАТЬ:

Некоторые сотрудники просто счастливы в своей роли и остаются на ней годами (или даже десятилетиями) в качестве продуктивных членов команды. Ваша роль как менеджера состоит в том, чтобы выявить лучшее в своих сотрудниках и убедиться, что они счастливы, а не принуждать их к развитию.

Есть много веских причин, по которым человек может не хотеть двигаться вверх. Может быть, ее отталкивает дополнительная ответственность, более продолжительный рабочий день, изменение содержания работы, а может быть, она просто по-настоящему увлечена тем, чем занимается сейчас.

Тем не менее, иногда долгосрочное планирование карьеры может показаться просто еще одной обязательной процедурой, а не искренней попыткой настроить сотрудников на долгосрочный успех и счастье. Поэтому понятно, что сотрудники не тратят время на продумывание карьерного роста.

Если это так, вот подход, который следует положительной практике коучинга. Это может помочь вам обнаружить скрытые увлечения сотрудника. Я руковожу онлайн-сообществом под названием Resolve , и этот ответ изначально был создан одним из членов сообщества.

Чтобы ваша сотрудница открылась, ей может потребоваться специальное время и пространство вдали от обычных рабочих встреч. Попробуйте выделить час на то, чтобы научить ее конкретно карьерным целям, не думая ни о чем другом. В отношениях между менеджером и сотрудником не все сотрудники чувствуют себя комфортно, углубляясь в свое видение будущего, и некоторые могут чувствовать давление, чтобы придумать ответ, который, по их мнению, вам бы понравился. Если вы четко дадите ей понять, что вы здесь для того, чтобы помочь ей расти профессионально, отделив беседу от вашей обычной беседы один на один, это может помочь ей раскрыться.

На совещании используйте эти методы коучинга, чтобы помочь вашему сотруднику глубже изучить его основную мотивацию.

1. Сформулируйте свое намерение

Например: «Сегодня я здесь, чтобы помочь вам придумать видение вашего будущего. Я не привязан к этому видению. Я хочу поддержать вас в профессиональном росте, поэтому все, о чем вы хотите говорить, справедливо. игра." Совет: постарайтесь искренне отпустить свою привязанность к тому, чтобы удерживать этого сотрудника на длительный срок. Иногда лучший способ получить максимальную отдачу от людей — это поддержать их в следующем шаге. Возможно, они пробудут здесь всего 3 года вместо 5, но если они будут искренне вовлечены, они окажут гораздо большее положительное влияние на вашу компанию. Прочтите «Альянс» Рида Хоффмана, если хотите узнать больше об этой идее.

2. Задавайте открытые вопросы с разных сторон

Примеры: «Где вы видите себя через пять лет? Что вам больше всего нравится в вашей работе? Что вас больше всего волнует в жизни? Как ваша работа поддерживает ваши ценности? Что поднимает вас с постели по утрам»

3. Продолжайте задавать вопросы, пока она не расскажет о своих более глубоких мотивах.

Например: «Я хочу быть образцом для подражания для своих детей» или «Я хочу стать финансово свободным к 50 годам».

4. Теперь задайте вопросы и предложите руководство, чтобы помочь ей сформулировать план карьеры, который поможет ей достичь своих жизненных целей или послужит ее основным ценностям.

Примеры: «Как вы отсюда доберетесь? Каков ваш следующий шаг? Если это то, чего вы хотите достичь через 5 лет, что вы можете сделать по-другому сейчас, чтобы двигаться в этом направлении?»

После этого разговора у нее будет не только представление о плане ее карьеры, но и хорошее представление о том, что мотивирует ее двигаться вперед. Более того, вы будете знать ее основные мотивы и сможете напомнить ей о них в любое время, когда решите, что ей нужна поддержка.

Просто добавить, потому что это не было упомянуто. Этот сотрудник может быть опасен для бегства

Скорее всего, она говорит, что я не вижу здесь никакого будущего , поэтому нет необходимости что-то планировать или прилагать к этому дополнительные усилия.

Кто-то рождается великим, кто-то достигает величия, а кому-то величие навязано.

Доверьте своему сотруднику величие и раздвиньте его границы. Поручите ей сложный проект. Не спрашивайте ее, хочет ли она этого. Но будьте готовы дать ей тренировку и помощь, необходимые ей для достижения успеха. Когда она справится и поймет, что выбралась на другую сторону, она станет лучше.